6М050700 «Менеджмент» мамандықтары магистранттары үшін



жүктеу 468.14 Kb.
бет1/3
Дата17.07.2016
өлшемі468.14 Kb.
  1   2   3


ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ

ШӘКӘРІМ атындағы СЕМЕЙ МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ

3 деңгейлі СМЖ құжаты

ПОӘК

ПОӘК 042-18-2.1.-034/03-2013


«Стратегиялық менеджмент» пәнінің оқу-әдістемелік материалдар

Басылым № 2 28.08.2009ж. орнына Басылым №3 18.09.2013ж. ауыстырылды





6М050700 «Менеджмент» мамандықтары магистранттары үшін

«СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ»
ПӘНІНІҢ ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІ

ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛДАР

Семей 2013

Мазмұны
1. Дәрістер

2. Практикалық сабақтар

3. Магистранттардың ОМӨЖ



1. ДӘРІСТЕР
Тақырып 1. Ұйымды стратегиялық басқару мәні және негізгі құрастырушылар
Стратегиялық менеджмент басқару практикасында, ғылым саласында жылдам дамып келеді. Стратегиялық басқару теориясын барлық елдер фирмалар ішіне жоспар етіп енгізген.

Стратегия – бұл негізгі бір мақсатқа жету үшін қорлардың пайда болатын мәселенің, яғни іс-әрекеттің басты бағдарламасы. Стратегиялық басқару кәсіпорынның жеке қорларын әртүрлі қатерге қарамастан сырқы ортаға шығарып стратегиялық шешімдердіқабылдау және іске асыру болып табылады. Ол өткенді және болашақты байланыстыратын бір уақытта дамытуға жол бастайтын уақыт жібі болу керек. Жалпы түрде стратегия бизнестің тиімді іскерлік тұжырымдамасы болып анықталуы мүмкін. Жоспарлауды төрт сатыға бөледі:



  1. Бюджеттеу

  2. Ұзақ мерзімді жоспарлау

  3. Стратегиялық жоспарлау

  4. Стратегиялық менеджмент

Бюджеттеу – бұл кезеңде ІІ д.ж. соғысқа дейін ең үлкен корпорацияларда арнайы жоспарлау қызметтері, әсіресе ұзақ мерзімді жоспарлау жасалмаған. Компания басшылары әрдайым бизнесті дамыту жоспарын талқылап отырған, бірақ та жоспарлау тек жылдық қаржылық сметаны құраумен ғана шектелген болатын.

Бюджеттер ең алдымен өндірістік-шаруашылық функцияның әрқайсысы бойынша құрылған (ҒЗЖЖО, маркетинг, құрылы, өндіріс және т.б.).

Екіншіден корпорация ішіндегі жеке құрылымдық бірліктер бойынша: бөлімдер, зауыттар және т.б..

Қазіргі экономикалық бюдджеттер корпорацияның ішкі ресурстарын бөлу мен корпорацияның ағымдағы қызметіне бақылау жасайтын негізгі құрал болып табылады. Бюджеттік-қаржылық әдістің ерекшелігі менелжерлердің басты мақсаты ағымдағы пайда және шығындардың құрылымы болып табылады. Мұндай басымдықтарын таңдау әрине ұйымның ұзақ мерзімді дамуына өзгеріс келтіреді.



Ұзақ мерзімді жоспарлау – 1950 жылы және 1960 жыл басындаамерикандық компаниялардың шаруашылық етуде олардың тауарлық нарықтарының дамуының үлкен жылдамдығы, ұлттық шаруашылықты салыстырмалы түрде үлкен болжай алу тенденциясы байқалды.

Стратегиялық жоспарлау – 1960 ж.ж. көптеген өндірісі дамыған елдерде экономика біршама өзгерді. Кризистік жағдай мен халықаралақ бәсекелестіктің күшеюі фирмаға тиімді жоспарлау құруды мәжбүр етті. Стратегиялық жоспарлаудың негізгі міндеті - ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен сыртқы бәсекелестік күшін талдау және ұйымның өзіндік ерекшелігін қолданып, сыртқы мүмкіндіктерді қолданудың жолдарын іздестіру. Сонымен стратегиялық жоспарлау – нарық өндірісіне және бәсекелестердің іс-әрекетінің өзгерісіне кәсіпорынның әрекетін жақсарту.

Стратегиялық менеджмент – 1990 жылдары көптеген корпорациялар стратегиялық жоспарлаудан стратегиялық менеджментке көше бастады. Стратегиялық менеджмент – стратегиялық басқарушылық шешімдердің кешені ғана емес, ұйымның ұзақ мерзімді дамуын анықтайтын және нақты іс-әрекеттерді нақтылайтын кәсіпорынның сыртқы коньюнктураның өзгерісіне тез жылдам әрекет ете алуын қамтамасыз етеді. Оның ерекшелігі – стратегияның жүзеге асырылуын бағалау мен бақыла жасайтын іс-әрекетті бағытталған жүйе ретінде болуы.

Стратегиялық менеджменттің мәні келесідей үш сұраққа жауап беруден тұрады:

1) Қазіргі уақытта кәсіпорын жағдайы қандай?

2) 3, 5, 10 жылдан кейін кәсіпорын қандай жағдайда болуды көздейді?

3) Көздеген мақсатына қалай жетем дейді?

Ең алдымен менеджерлер кәсіпорынның жағдайын түсіне білуі қажет. Ең алдымен ақпарат қажет. Екіншіден нақты мақсаттарын, неге ұмтылатынын нақты анықтап алуы керек. Үшіншіден таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін қолда бар ресурстар, басқару жүйесі, ұйымдастырушылық құрылым мен персоналдар ескеріледі немесе осылар арқылы стратегия жүзеге асады.

Стратегиялардың түрлері: Корпоративтік, іскерлік, функционалдық

Корпоративтік (портфельдік) стратегия – бұл кәсіпорынның жалпы даму бағытын, оның өндірістік-өткізу қызметінің дамуын сипаттайды. Тауарлар және қызмет көрсету портфелін баланстау үшін әртүрлі бизнес түрлерін қалай басқару керектігін көрсетеді. Оның құрамына:


  • Портфельдік талдау негізінде ресурстарды шаруашылық болімдер арасында бөлу

  • Корпорация құрылымын өзгерту

  • Бірігу, алу және т.б. интеграциялық құрылымдар

  • Бөлімшелердің бірыңғай стратегиялық бағытын құру

Корпоративтік стратегияда маңызды шешімдердің бірі өнімдерді және бизнес бірліктерді таза коммерциялық негізде емес бюджеттік негізлде қаржыландыру. Мысалы, жаңа өнім өндіру үшін бюджетке негізделген біртұтас бағдарлама жасалады.

Іскерлік стратегия (бизнес стратегия) – бұл стратегия шаруашылық бөлімшелердің ұзақ мерзімдік бәсекелесті картықшылықтарын қамтамасыз ету. Бұл стратегия көбінесе бизнес жоспарларда көрсетіліп кәсіпорынның нақты тауарлы нарықта бәсекелестігін қалай көрсететіндігі баяндалады. Мысалы: миксерлер нарығында оларды қандай баға бойынша және кімдерге қалай жарнама жасайтындары көрсетіледі. Сондықтан да бұл стратегияны басқадай «бәсекелестік стратегия» деп те атайды.

Функционалдық стратегия – корпоративтік және іскерлік стратегия негізінде кәсіпорынның функционалдық және қызмет бөлідерімен құрастырылады. Олар: маркетинг, қаржылық, өндірісітік стратегия. Функционалдық стратнгияның мақсаты бөлімнің ресурстарын бөлу, функционалдық бөлімшелердің тиімді іс-әрекеттерін іздестіру. Мысалы, маркетинг бөлімінің стратегиясы алдыңғы ждылмен салыстырғанда тауарды өткізу көлемін көбейту болса.
Тақырып 2. Фирманың макро және микро ортасы, фирманың профилі (миссиясы (қызметі)
Басқа басқару процесстері сияқты стратегиялық басқару да өзінің қабылдаған шешімдерін жүзеге асыру, жоспарлау (таңдау) және талдау кезеңдерінен тұрады.

Стратегиялық талдау кезеңі кәсіпорынның болашағына маңызды стратегиялық факторлардан тұрады.



Стратегиялық факторлар – бұл сыртқы ортаны дамыту бағыты. Оның біріншіден жүзеге асырылу мүмкіндігі зор, екіншіден кәсіпорынның қызметіне әсер етуі мол.

Талдаудың мақсаты сыртқы орта мүмкіндігі мен кәсіпорынға төнер қауіп-қатерлерді, ұйымның немесе кәсіпорынның әлсіз немесе күшті жақтарын айқындау, SWOT-талдау.



Мүмкіндіктер – бұл сыртқы ортаның пайда мен сауда көлемін ұлғайтуы мүмкін жағымды көріністері мен тенденциялары.Мысалы, салықтың төмендеуі, халық пен кәсіпорын табыстарыны өсуі, бәсекелестердің әлсіреуі, кеден баждарының өсуі және т.б.

Қатерлер – бұл кәсіпорынның қалыптасқан жағдайға сәйкес еш шара қолданбауының нәтижесінде пайда мен сауда көлемінің азаюына әсер етуі мүмкін жағымсыз көріністер мен тенденциялар.

Сыртқы орта (бизнестің айналасы) екі бөліктер тұрады (1-сурет):

  • макро орта (үкімет, экономика, табиғи факторлар, ғылыми-техникалық прогресс, әлеуметтік-демографиялық орта)

  • микро орта (акционерлер, жабдықтаушылар, кәсіподақтар, сатып алушылар, несие берушілер немесе алушылар, бәсекелестер)

Кәсіпорынға бизнес диагностика жүргізетін жақсы басқарушылық анализ кәсіпорынның ресурстары және мүкіндігін толық бағалай алады. Мониторинг жүргізіп болғаннан соң стратегиялық менеджменттің келесі кезеңі болашаққа бағытталуын талдау. Яғни кәсіпорын неге ұмтылады, мақсаты қандай? Сол үшін кәсіпорын корпоративтік мисия және кәсіпорынның ұзақ мерзімді мақсаты анықталады.

Сонымен, екінші кезең кәсіпорын дамытудың балама бағыттарын қалыптастыру

Стратегия жүргізу әдістемесі бойынша фирманы тиімді басқару жүйелерінің ортақ элементтері болады. Олар нақты қағидаларға сүйенеді. Атап айтсақ теорияда стратегияның әдістемелік 4 қағидасы бар:


  1. экономика мен саясаттың бірлігі қағидасы

  2. Орталықтандыру мен тәуелсіздік бірлігі қағидасы

  3. Басқару шешімдерінің тиімділігі мен ғылыми негіздерінің қағидасы

  4. Басқару шешімдерін орындаудағы жеке және коллективті ынталандыру және ортақ мүдделердің үйлесімділігі.

Осы қағидаларды ұстану барысында бірненше стратегиялық көрсеткіштер жүйесі қолданылады: 1) соңғы және аралық көрсеткіштер. Ол басқару мен жоспарлаудың әр деңгейіндегі қоғамдық қажеттіліктерін қанағаттандыру ерекшеліктерімен айқындалады; 2) табиғи және құндық көрсеткіштер. Өндірістің заттық жағын сипаттайды. Олар тауар ағымдарының қозғалу бағытын анықтауға, өнімді өндіру көлемі мен осы өнімге қажеттілік көлемі арасындағы сәйкестікті анықтауға мүмкіндік береді. Бұл көрсеткіштің өзі сандық және сапалық болып бөлінеді;

Мысалы, микро деңгейде соғы көрсеткіштер ретінде ұйымдардың өнім көлемін сипаттайтын көрсеткіштер түсіндірілсе, макро деңгейде соңғы көрсеткіштерге өндірістік жіне өндірісітік емес қажеттіліктерді қанағаттандыратын көсеткіштер жатады. Сондай-ақ микро деңгейде құндық көрсеткіштер өндірістің айналым шығындарын төмендету, еңбек өнімділігін өсіру міндеттерін, өнімді ұлғайту міндетерін байланыстырады.

Сандық көрсеткіштер - өндіріс және жұмыс нәтижелерін сипаттайды. Көлемдік және желілік болып бөлінеді.

Сапалық көрсеткіштер - өнімнің тұтыну құны, қоғамдық және жеке өндірістердің даму жағдайларын, олардың тиімділік дәрежелерін, өсу динамикасын, техникалық деңгейін, материалдық ресурстардың қолдану дәрежесін сипаттайды. Олар: техникалық және экономикалық көрсеткіштер болып бөлінеді.

Фирманың макро және микро ортасы дегеніміз фирманың ішкі және сырқы ортасы, яғни бәсекелестер, қоғамда болып жатқан өзгерістер, саяси-әлеуметтік жағдай, халықтың тұрмысы, фирманың нарықтағы орны т.б. сыртқы немесе макро ортасына жатқызатын болсақ, фирманың бәсекелесе ару қабілеті, тұрақтылығы, персоналдарының білікітілігі, ішкі-сыртқы және материалдық-техникалық ресурстары, жалпы бәсекелесе алу қабілеті жатады. Осы артықшылықтарына қарай фирма өз қызметінің мақсаты мен атқаратын қызметін анықтайды. Әр фирма ішкі ортада, кәсіпорындар мен менеджерлерінің шешімдері мен әрекеттеріне сүйеніп фирманың ішкі қызметінің негізгі бағыттарын анықтайды.

Фирманың мақро ортасындағы нарықтың белгісіздігі – кез-келген фирма қызметіне де белгісіздік әкеледі. Нарықта болатын өзгерістерді алдын-ала болжа алмағандықтан да жоспарлау, яғни стратегия құру фирма қызметінің ішкі және сыртқы жағдайларын білу әдәстерінң бірі. Яғни стратегия белгісіздікті жеңу құралы. Сыртқы ортаны бақылауды күшейтудің 2 негізгі әдісі бар: 1) фирма ішкі потенциялын нарық жағдайын, яғнисұранысты бақылау үшін қолданады.2) өз ынтымақтастығын басқа шаруашылық қызметінің қатысушыларымен нығайтады. Ол әр фирманың ресурс шығындарын азайтып, қысқа уақытта жақсы нәтиже береді.

Кәсіпорынның мақсаты және миссиясы. Кәсіпорынның мақсатын бекітудің екі түрлі жолы бар. Бірінші жолы қарапайым. Яғни, өткен жылда жеткен жетістіктердің санына 2-3% қосу арқылы мақсатты белгілесе. ( Бұл жетістік бойынша жоспарлау).

Екінші жолы процессті бірнешеге бөлу арқылы. Яғни – бизнестің миссиясын (философиясын) анықтау



  • жоспарлы кезеңге ұзақ мерзімді жалпы мақсатты бекіту

  • нақты міндеттерді айқындау

Бұл қызметкерлерді мақсатқа нақты қалай жету керектігіне ойландырады.

Миссия – бизнестің мәнін, философиясын көрсететін іскерлік, түсінік. Аударғанда жауап, міндет дегенді білдіреді. Миссия кәсіпорынның басқа бизнестерден айырмашылығы неде екенін көрсетеді. Дегенмен тауарға емес тұтынушыларға негізеделген. Миссия айқын, естігенге қолайлы болуы керек. Яғни лозунгтар.

Американдық компаниялардың 60-75%-ның өзіндік миссиясы бар. XEROX – көшірме техникадан болашақтың офисіне. (От копировальной техники к офису будущего).

Миссиясы бар бизнесті ішкі жағына қызметкерлері кәсіпорын қызметін дұрыс түсінеді, басшылар ұзақ мерзімге бағдар жасай алады, сыртқы жағына акционерлер мен тұтынушыларға ақпарат таратушы болады.

Келесі кезең кәсіпорынның жалпы ұзақ мерзімді мақсатын анықтаумен байланысты.

Кәсіпорын өз мақсатын мыналардың негізінде анықтайды:


  1. нарықтағы орны

  2. инновация

  3. өнімділік (еңбек өнімділігі –ресурстардың сақталуы)

  4. ресурстар

  5. пайдалылық

  6. басқарушылық аспектілері

  7. персоналдар

  8. әлеуметтік жауапкершілік

Мақсаттың көп жоспарлы болу себебі, кез келген экономикалық жүйе көпмақсатты болады. Бұл жерде сол мақсаттың ерекшелігін, өзіндік қасиетін табу (айқындау) қиын. Сондықтан мақсттың сапалық критерийлері қолданылады. Атап айтсақ

  1. Мақсат нақты және айқын өлшеулі болуы керек

  2. Мақсат тиімді болу үшін жоспарлаудың нақты шегін белгілеу керек

Мақсат : ұзақ мерзімді (жоспарлау шегі 5 жыл)

орта мерзімді (1-5 жылға)



  1. Мақсата қол жетерлік болу керек

  2. Өте икемді болу керек

  3. Мақсатқа жетуге бағытталған іс-әрекеттер мен шешімдер өзара бірін-бірі толықтыруы және қолдауы тиіс.


Тақырып 3. Фирма стратегиясын талдау және таңдау

Стратегияны құрастыру логикалық тұрғыдан алғанда кәсіпорын басшысының үнемі бақылауынан тыс, бірақ оның стратегиясына әсер етуі мүмкін сыртқы талдаудан, факторларды талдаудан басталатыны белгілі. Стратегияны құрған кезде менеджерлер тек сыртқы ортаны ғана емес сондай-ақ кәсіпорын ішіндегі жағдайды есепке алу қажет. Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарының өзгеруі олардың маңыздылығы мен күшті жақтардың өзгеруі олардың қайсысы бәсекелестік артықшылыққа ие болдаратын анықтау қажет. Ол үшін кәсіпорын қызметіне басқарушылық талдау жасау қажет.

Басқарушылық талдау – кәсіпорынның ішкі ресурстар мен мүмкіншіліктерін кешенді талдау процесі, бұнда бизнестің ағымдағы жағдайын әлсіз және күшті жақтарын анықтау , стратегиялық проблемаларды анықтау жүргізіледі.

Басқарушылық анализдің соңғы мақсаты – менеджерлерге және басқа қызығушылық білдірушілерге сратегиялық шешім қабылдау үшін белгілі бір сратегияны таңдау үшін мәліметтермен, ақпараттармен қамтамасыз ету. Стратегияны таңдаған кезде қайсысы кәсіпорын болашағына көбірек сәйкес келеді соны таңдау қажет. Негізінде, басқарушылық талдау SWOT-анализдің екінші бөлімі болып табылады(бұнда кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын анықтау жүргізіледі).

Стратегиялық талдауды 2-ге бөлу:


    1. сыртқы ортаны талдау

    2. басқарушылық талдау

Бұл талдаулардың орындауына әртүрлі бөлімдер жауап береді. Сыртқы ортаны талдауды – маркетинг бөлігі жүргізеді, басқарушылық талдауды – нақты белгілі бір бөлімге қатысты емес, яғни белгісіз. Қазіргі кезде тек коммерциялық банктерде ғана арнайы құрылым бар, ол – ішкі аудит қызметі. Қазіргі әдебиеттерде кәсіпорынның ішкі ресурстарымен мүмкіншіліктерін талдауы әртүрлі атайды: Кәсіпорын қызметін талдау, ішкі анализ, өзіндік талдау, бизнес-диагностика, проблемаларды талдау, басқарушылық немесе ұйымдастырушылық диагностика.

Басқарушылық талдауды жүргізу қажеттілігі бірнеше факторлармен анықталады:



  1. кәсіпорынның даму стратегиясын талқылағанда және тиімді менеджметті жүзеге асыруға қажет.

  2. инвесторларды тарту үшін кәсіпорынның тартымдылығын бағалау, кәсіпорынның ұлттық және басқа да жерлерді рейтингтерін анықтау үшін қажет.

  3. басқарушылық талдау кәсіпорынның резервтері мен мүмкіншіліктерін анықтауға, кәсіпорынның сыртқы орта жағдайын өзгертуіне ішкі жағдайларын бейімдеуді анықтауға көмектеседі.

Карлафтың ойы бойынша ішкі талдау нәтижесінде бірқатар маменттер анықталады:

-кәсіпорынды тым асыра бағалау немесе тым кемітіп тастау.

-Бәсекелестерді тым асыра бағалау немесе тым кеміте бағалау

-Нарықтың қандай талаптарына кәсіпорынға тым үлкен мән береді немесе аз мән береді.

Басқарушылық талдаудың методологиялық принціптері.


  1. Жүйелік бағыт – мұнда кәсіпорын күрделі жүйе және ішкі жүйелерден тұратын жүйе ретінде қарастырылады.

  2. Кәсіпорын барлық құраушы ішкі жүйелері мен элементтерін кешенді талдау

  3. Динамикалық принцип және салыстырмалы талдау принципі: барлық көрсеткіштерімен салыстыру

  4. Кәсіпорын спецификасын есепке алу принципі (салық және аймақтық). Басқарушылық шешім қабылдаудың үш деңгейі бар: коорпаративтік, бәсекелестік және функционолдық.

Басқарушылық талдаудың әдістері.

  1. Ситуациялық талдау

  2. Портфельдік талдау

  3. Кабинеттік талдау: бухгалтерлікқұжаттармен, статитикалық және т.б. фирма ішіндегі мәліметтер мен жұмыс істеу

  4. Арнайы әдістеу бойынша жұмысшыларға бақылау жүргізу және сұхбаттасу

  5. “Ми шабуылы”конференциялық және ұжымдық жұмыстың басқа да әдістері

  6. Эксперттік бағалау

  7. Математикалық әдістер – терендік талдау, факторлық талдау, орташа көрсеткіштерді есептеу, арнайы коэффиценттерді есептеу.

2. Салалық талдаудың мақсаты саланың қажеттілігі мен салалық тиімдегі нарықтарды анықтау.

Сала бір тұтынушының нарықты бәсекелестік, ұқсақ тауарлар мен қызметтер шығаратын кәсіпорындар жиынтығы.

Салаға түсетін пайда бірнеше факторларға тәуелді:



  • тұтынушы үшін тауардың құндылығы

  • бәсекелес уәсіпорындар арасындағы бәсекелестік деңгейі

  • фирманың мүмкіншіліктері

Саланың негізгі көрсеткіштері:

  1. саланың нақты және потенциалды көлемі. Саланың нақты және потенциалды көлемін білу инвестицияны және бәсекелестер нарығының бөлігін бағалау үшін қажет. Саланың потенциалына әртүрлі факторлар әсер етеді: экономикалық, экономикалық саяси жүйе және т.б.

  2. саланың даму болашағы және өмір циклінің кезеңдері. Саланың даму болашағы және оның өмірлік циклін анықтау дегеніміз –ол бірнеше кезендерден тұрады: жаңа тауардың нарыққа шығуы, өсу қарқыны, дамып жетілуі, құлауы. Өмірлік циклді анықтаған кезде маңызды нүктелерді белгілеп алу қажет: өсу және құлауы мүмкін нүктелерін, осы нүктелерді алдын-ала зерттеу КО нарықтан шығып қалмауы үшін тауарға сұраныс төмендемеу үшін алдын-ала стратегия қабылдау қажет.

  3. бәсекелестіктің құрылымы мен масштабы. Саланың қызығушылығымен пайдалылығы оның құрылымына байланысты.

  4. салалық шығындар құрылымы

  5. өкіметті өткізу жүйесі

  6. саланың даму бағыттары

  7. жетістікке жетудің кілттік факторлары


Тақырып 4. Фирма стратегиясы және ұйымдастыру құрылымы
Фирма стратегиясы дегеніміз не? Ең алдымен «стратегия» сөзіне тоқталайық. «Strategi» грек тілінен аударғанда «қолбасшы» ұғымын білдіреді. Қазірде оған көптеген анықтамалар бар:

  • стратегия – ұзақ мерзімді жоспар;

  • стратегия – барлық ұйымдардың, баарлық бөлімдердің, жоспарлардың бір мақсатқа жету үшін жұмылуы;

  • стратегия – бұл ұйымның әлсіз және мықты жақтарын талдау, оның мүмкіндіктерін айқындау;

  • стратегия – минималды ресурстарды пайдаланып, максималды нтижеге жету

  • стратегия – мақсатқа жетуге белмсенділік көрсету жалпы бизнес үшін шешуші, маңызды болып табылатын кәсіпорынның барлық аспектілерін қолданатын жоспар.

  • стратегия – дұрыс әрекеттер тәртібін алдын-ала болжау.

Линцберг стратегияға 5 анықтама береді:

  • стратегия - әрекеттер жоспары

  • стратегия - өз бәсекелесінен айласын асыруға бағытталған әрекеттер

  • стратегия – қимыл-әрекеттер тәртібі

  • стратегия- қоршаған ортадағы көрініс

  • стратегия – жарқын болашақ

Стратегиялық басқару – бұл негізгі ұғым болғандықтан, оған кәсіпорынның миссиялары, потенциялы, қоршаған ортасы, бәскекелестік қабілеті, мақсаттары жатады.

Стратегтер (стратегияны құрастырушылар) – кәсіпорын директорлары, президент, тіпті жай кәсіпкерлер болуы мүмкін, яғни сол идеяны бастаушы немесе дәріптеушілер. Олар өздерінің этикалық нормалары, тәуекелге баруы, әлеуметтік жауапкершілігі, басқару стилі, пайдалылығы жағынан ерекшеленеді. Көбіне стртаегиялық көз қарас тұрғысынан аоғанда бір орынға жаңа екінші бір адамның келуі кәсіпорынның бүкіл стратегиясының бағытын мүлдем өзгертуі мүмкін.

Кәсіпорын потенцалы – ол өзін толықтыратын ресурстармен қайнар көздерден тұрады. Ол фирманың бәсекелестік қабілетін құраушы. Сондықтан үнемі жаңартылуы керек. Ұйым потенциалы макро, микро ортаның қолайсыз жағдайларына төзімділік танытатын, сыртқы жағымсыз факторларын жоюға мүмкіндік беретін стратегиялық ресурстар. Мақсаттар – кәсіпорынның жарқын болашақта мақсатқа жету үшін талпынантын іс-әрекет нәтижелері.

Кәсіпорынның басқарушылық құрылымы – қойылған мақсатқа жету мен миссияның орындалуына бағытталған әртүрлі бөлімшелердің арасында қалыптасатын өзара байланыс. Кәсіпорында басқару құрылымы байланыс және уәкілеттілік сызбасы арқылы анықталады. Өйткені ол негізгі ұйымдастырушылық фактор болып саналады. Стратегияны қалыптастыруда басқарушылық құрылымның ерекшелігі ескеріліп жатса, және құрылым стратегия курсының өзгерістеріне икемді болып жатса, бұл корпорацияның ең мықты жағы болып саналады. Егер керісінше басқарушылық құрылым стратегиямен сәйкес болмай жатса, бұл кәсіпорнның әлсіздігі болып табылады. Яғни стратегияның жүзеге асырылуы екіталай.

Жалпы тәжірибеде кәсіпорында басқару құрылымын өзгерту өте ауыр процесс. Өйтккені ол жұмысшылардың мүддесіне әсер етпей қоймайды. Себебі жаңа басқару орындарының тууына байланысты бұрынғы басшылар орындарынан айырылып немесе өзінің дәрежесін жоғалтып қалуы мүұмкін. Сондықтан Ресейлік тәжірибені зерттеуші И. Ансофф айтқандай: өзгеріске бұрын жақсы тұрғандар ғана қарсы болады. Өзгерісті жақтаушылардың санына қарап бұрынғы жүйенің қаншалықты тиімді бболғанын бағалауға болады.

Құрылымдық өзгерістерді өлшеудің бір кілті – басқөарудың орталықтандырылу дәрежесі. Бір орталықтандырылған фунқционалдық құрылым арнайы бөлімдерден: маркетинг, өткізу, өндірі, НИОКР, персоналдарды басқару т.б. тұрады. Бұндай құрылым бір түрлі өнімдерді немесе өзара байланысқан шектеулі тауарларды ғана шығаратын кәсіпорындар үшін тиімді. Өйткені бұндай құрылым неғұрлым тиімді әрі үнемді. Керісінше басқарудың дивизиялық құрылымы бір орталықтандырылмаған (децентрализация) ұйымдастаруға негізделген, яғни тауар мен нарықты топтастыруға бағытталған. Бұл құрылым кәсіпорынға инновацияны дамыту қажеттігі туындаған кезеңіне сай. Бұнда бөлімшелердің орнын әрбір кәсіпорын алады.

Мысалы, General Motors, корпорациясының бөлімдері өнім түрлері мен ерекшеліктеріне қарай құрылған: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Бұнда кәсіпорын өз мақсатына жетуде синергизм тиімділігін қолданады. Яғни әртүрлі бөлімдердің өзара әрекеттесуін көлденең байланыс орнату арқылы.

Синергинизм стратегиясы - бұл екі немес одан да көп биснес-бірліктерді (шаруашылық бөлімшелерді) бір алақанға жұмылдыру (біріктіру) арқылы бәсекелестік ерекшелікті алу.

Мұндай басқаруда туындайтын басты мәселе – жаңа тауарлар нарығына ену стратегиясын ұйымдастыру құрылымымен қалай үйлесімді қылып анықтауда. Құрылымда тауардың жүзеге асырырылуына кім жауапты болады деген сұрақ туындайды.

Егер корпорация құрылымы қарастырып отырған стратегияға сәйкес болмаса, онда аталған стратегия орындалына ма, әлде неғұрлым прогрессивті ұйымдастыру құрылымын құру керек пе екенін қарастыру керек. А.Чандлер еңбегі бойынша өзгерістер келесідей кезектілікпен жүргізілуі тиіс:


  • Жаңа стратегияны қабылдау

  • Жаңа әкімшілік әселелердің туындауы

  • Қызмет нәтижелерінің төмендеуі

  • Жаңа ұйымдастырушылық құрылымды жасау

  • Бұрынға тиімділік деңгейіне жету.

Сонымен бір орталықтан басқарылатын функционалдық құрылым ассортименті шектеулі өнімді өндіру немесе сатумен айналысатын кәсіпорындар үшін тимді. Бірақ өндірілетін өнім номенклатурасы көбейіп, өзінің шикізат көзі мен өткізу орындары пайда болған сайын орталықтандырылған құрылым жаңа шарттарға сай келмейтін болады. Сондықтан кәсіпоырнға жаңа стратегия және Құрылымын қайта құру қажеттігі туындайды.

Фирманының дұрыс ұйымдастырылуы оның дұрыс стратегияны жүзеге асыруына пара-пар. Себебі қандай мықты стратегия болмасын, егер кәсіпорынның құрылымы дұрыс ұыймдастырылмаған болса ол стратегияның дәл уақытында орындалуына үлкен кедергі келтіреді. Ондықтан фирма үнемі бәсекелестерден қай жағынан болсын озық немесе артық болуға негізделуі керек.

  1   2   3


©dereksiz.org 2016
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет