9 часть I. Основы организационного поведения
жүктеу/скачать 4.67 Mb.
|
| Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Если вы не удовлетворены характеристиками видеокамеры, вы, быть может, предпочтете выбросить ее с десятого этажа. Вы по-прежнему принимаете фактическую предпосылку гравитации, но ваши ценностные предпосылки изменились (по крайней мере, в данный момент). Таким образом, ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, они целиком находятся под нашим контролем. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них (хотя очень часто они бывают весьма глубокими). Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить «лелеемые» ими ценности:
Перед 800 сотрудниками головного офиса FMC Corporation была поставлена задача добиться высокой степени «удовлетворенности потребителей услугами», которые они оказывают 28 тыс. работникам фирмы. На четырехдневной конференции была сформулирована основная философия компании (табл. 2.2). Осознание ценностей фирмы в комплексе с организационными изменениями и курсами по повы- Таблица 2.2. Некоторые элементы философии организации Мы отвечаем за качество, эффективность затрат и техническое превосходство. Сотрудники должны относиться друг к другу внимательно, с доверием и уважением. Каждый сотрудник представляет для организации уникальную ценность. Каждый работник должен показывать высокие результаты деятельности. Работа команды может и должна давать намного больше, чем сумма индивидуальных усилий. Члены команды проявляют лояльность группе. Особое значение имеют инновации. Для достижения успеха важное значение имеет открытое общение. Решения должны приниматься при участии всех работников. Источник: Edmund J. Ietz, «Managing Change toward a Leading-Edge Information Culture», Organizational Dynamics, Autumn 1986, pp. 28–40. ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 36 Часть 1. Основы организационного поведения шению квалификации привело к существенному повышению удовлетворенности работников и качества услуг для внутренних «клиентов». FMC удалось добиться снижения текучести кадров среди ключевых работников на 50 %. Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов — видения, задач и целей. Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов 3. Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей. Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические, социальные и экономические потребности). Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей. Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение — «расширенная» миссия организации, а цели — «вехи», отмечающие движение компании. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию восходящей конкретности (самое общее понятие — философия; самые конкретные — цели), которая образует «каркас» организационной культуры (см. гл. 4). Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной и культурной (глобальной) средой (см. гл. 17). Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации (см. гл. 13). Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду. Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства (см. гл. 8), используют свои коммуникативные навыки (см. гл. 3) и знания межличностной и групповой динамики (см. гл. 12 и 13) для достижения высокого качества трудовой жизни в организации (см. гл. 11). Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации (см. гл. 5 и 6). Впрочем, уровень мотивации во многом определяется неявными установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями рассмотренных нами выше элементов организационной системы, что предполагает наличие у менеджеров навыков управления мотивацией работников в различных условиях. Например, произвольное изменение процедур при неизменности установок и жүктеу/скачать 4.67 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|