Басшы мен жұмыскер арасындағы қарым-қатынастың

112 
ие болу үшін кейде әртүрлі "ӛзін-ӛзі қорғау" әдістерін қолданатынын есте 
ұстауы керек. Мысалы, басшылықтан аулақ болу, олар басқарылмаған деп 
айтуға, оған тапсырма тым қиын деп айтуға кӛмектеспеді:"мен профессор 
емеспін". 
Қызметкерді оң бағалау кезінде менеджер оның бағалау шешімінің 
дұрыстығына байланысты болатын бірқатар факторларды ескеруі керек. 
Мұндай факторларға мыналарды жатқызуға болады: 
- 
бұрын мұндай жұмысты орындау тәжірибесі; 
- 
орындалатын жұмыстың сипаты, яғни тапсырманың маңыздылығы, 
кӛлемі, сапасы, мерзімі; 
- 
ұжымның реакциясы; 
- 
қызметкердің талаптары (мадақтау қалыпты болуы керек). 
Пайдасы мен зиянын таразыға тартып барлық факторлар болады 
дәлірек түсіну оң бағалау қызметкер мен нысан жария ету (жария немесе 
оңаша). 
Қызметкердің қызметін теріс бағалау кезінде кӛшбасшыдан ерекше 
пропорция мен үлкен психологиялық әдептілік қажет. Жіберілген қатенің 
салдарын, оның кінәсінің тәжірибесін сипаттайтын факторларды ескере 
отырып, менеджер қызметкерді дұрыс бағалай алады және осыған 
байланысты сынды күшейтеді немесе әлсіретеді. Оны бірден немесе біраз 
уақыттан кейін кӛпшілік алдында немесе жеке-жеке айтыңыз. Сондай-ақ, 
кӛшбасшы қандай формада сӛйлейтінін шешуі керек (ауызша немесе жазбаша 
сӛгіс). Менеджер қабылдаған кез-келген шешім оның кӛңіл-күйі мен әл-
ауқатына байланысты болмауы керек. 
Егер қызметкер бірдеңеге кінәлі болса, онда онымен сӛйлесу керек. 
Мұндай әңгіме жұмыс күнінің соңында ыңғайлы, бірақ ешқандай жағдайда 
жауапты, тіпті одан да қауіпті жұмыс алдында болмайды. 
Ұжымның жұмысын тиімді және шығармашылық ету үшін кӛшбасшы 
келесі кеңестерді қолдана алады: 
- 
жақсы команда кӛбінесе кӛшбасшының күнделікті және ұзақ күш-
жігерінің ӛнімі болып табылады; 
- 
жақсы бағынушыны тәрбиелеу қиын болса да, асыл міндет. Оны 
ойлануға үйрету керек, одан мінсіз, бірақ ойланбайтын Орындаушы жасамау 
керек; 
- 
түсінбеушілікті болдырмау үшін жазбаша түрде бұйрықтар мен 
ӛкімдер беру; 
- 
адамдарға бағыныштыларды сынамаңыз, әсіресе сіз толқып, 
ашуланғанда; бағыныштыларды тыңдай білу; 
- 
айтқыңыз келген нәрсені алдын-ала ойластырып, қысқаша сӛйлеңіз; 
- 
ӛз қателіктеріңізді адал мойындай білу-бұл тиімді бірлескен 
жұмыстың кепілі; 
- 
бағыныштылардың жұмысын тұрақты, уақтылы, жедел бақылау, бұл 
ретте негізгі назарды жұмыстың маңызды кезеңдеріне аудару қажет; 
- 
қол астындағылар үшін жұмыс жасамау; 

113 
- 
оң мотивацияға назар аударыңыз, ӛйткені ол теріс мотивацияға 
қарағанда тиімді; 
- 
тапсырманы сәтті орындауға болатын құзыреттілік деңгейіне беру; 
- 
басқаларға қарағанда ақылды болыңыз, бірақ оны кӛрсетпеңіз. 
Бағынышты адамдармен қарым-қатынас психологиясындағы кӛшбасшы 
ерлер 
мен 
әйелдердің 
психологиясының 
ерекшеліктерін, 
жасын, 
темпераментін, қызметкерлердің білім деңгейін ескеруі керек, ұжымдағы 
қақтығыстар туралы және оларды шешу жолдары туралы білуі керек. 
Кейкілжің басқару құралдарының бірі болып табылады және туындаған 
барлық жанжалдарды талассыз басуға немесе оларға араласпауға тырысатын 
жетекші дұрыс емес әрекет етеді. Осы екі позиция болып табылады 
неверными. Жанжалдардың пайдалы функциясы кез-келген дамудың қайнар 
кӛзі қарама-қайшылық, қарама-қарсы күштердің немесе тенденциялардың 
қақтығысы екендігі туралы белгілі ережеден туындайды. Әрине, кез-келген 
жанжал ұжымның дамуына ықпал етпейді, сондықтан кӛшбасшы жанжалға 
дұрыс бағытта әсер етуге тырысуы керек. 
Жанжалдарды эмоционалды және іскерлік деп бӛлуге болады. 
Эмоционалды қайнар кӛзі қарсыластардың жеке қасиеттерінде немесе 
олардың психологиялық үйлесімсіздігінде жатыр. Іскерлік қақтығыстар, 
мысалы, лауазымдық функцияларды орындау үшін жауапкершілікті бӛлуге 
байланысты орын алады. 
Жанжалдағы адамның мінез-құлқының бірнеше жолы белгілі. 
Рационалды 
немесе 
мақсатты 
түрде 
жанжалға 
қатысушылардың 
әрқайсысының ұстанымдарын логикалық талдау, қақтығыстың ӛзара 
әрекеттесуінің мақсаты мен құралдарын анықтау, мінез-құлық стратегиясын 
құру жатады. Эмоционалды жағдай жағдайдың жедел талаптарына және 
бейсаналық импульстарға бағытталған. 
Жанжалды жағдайлар кӛбінесе ӛзін-ӛзі бақылаудың жоқтығымен, 
мінез-құлқын жоспарлау қабілетсіздігімен және іс-әрекеттердің салдарын 
ескермеуімен сипатталатын бақыланбайтын тұлғаларға және жұмыс пен 
мінез-құлықтағы ерекше ұқыптылық пен адалдыққа ие ӛте дәл тұлғаларға 
түседі; олардың шамадан тыс талаптары тек ӛздеріне ғана емес, басқаларға да 
қойылады, бұл кейде ұқыптылыққа әкеледі. 
Ғылыми және ӛндірістік іс-әрекеттің стиліне адамның жүйке жүйесінің 
түрі де әсер етеді. Күшті жүйке жүйесі бар адамдар күндіз ұзақ және 
қарқынды жұмыс істей алады. Бірақ, нәтижесінде олар кейде ӛз денсаулығын 
сақтамайды, жүйке жүйесін бұзады және жұмыстағы басқа қызметкерлермен 
қарым-қатынасты бұзады. Жүйке жүйесі әлсіз адамдар әсіресе жұмыс және 
демалыс режимдерін жоспарлауды қажет етеді. 
Әр түрлі жастағы жұмысшылар арасындағы айырмашылықтар да 
байқалады. Жас қызметкерлер еңбек тәртібінің талаптарын сақтай 
алмауынан, ӛз мүдделерін іс және ұжым мүдделеріне бағындыра алмауынан 
жанжалдарға жиі қатысады. Бұл үлкен жолдастармен де, оларға заңды 
талаптар қоятын кӛшбасшымен де жанжал тудыруы мүмкін. Адам неғұрлым 

114 
үлкен болса, соғұрлым ол ӛзінің еңбек жағдайларына, атап айтқанда 
санитарлық-гигиеналық жағдайларға қатысты болады. 
Басшы қызметкерлердің білім деңгейі оған қосымша талаптар 
қоятынын ескеруі керек. Бұл деңгей неғұрлым жоғары болса, қызметкерлер 
ӛздерінің әлеуетін іске асыру мүмкіндіктерін іздейді, оларға қанағат әкелетін, 
шығармашылық қабілеттерін кӛрсетуге мүмкіндік беретін бизнес іздейді. Бұл 
ұмтылысты мүмкіндігінше пайдалану керек. 
Кӛбінесе ұжымда бейресми байланыстар нәтижесінде жұмыс сәттеріне 
байланысты ғана емес, бір-біріне тартылатын адамдар тобы қалыптасады. 
Мұндай топтар, кӛбінесе үш адамнан тұратын, әлеуметтік психологияда 
бейресми деп аталады. Мұндай топ ӛз мүшелеріне үлкен әсер етеді. Мұндай 
топқа кіретін адам басқару әсерінің екі түріне ұшырайды: оның тікелей 
басшысы және бейресми топ тарапынан. Егер кӛшбасшы топтың әсерін оның 
жеке мүшесіне дұрыс жолмен бағыттай алса, онда топ кӛшбасшының 
одақтасы болады. Егер топ ӛз мүшесінен бір мінез-құлықты, ал екіншісінің 
жетекшісін күтсе, онда, әдетте, жанжал туындайды. 
Психологтардың зерттеулері кӛрсеткендей, мұндай топ мүшелерінің 
жақсы қарым-қатынасы әдетте бұйрықтағы ризашылықтан гӛрі қымбатқа 
түседі. Топтың құрметі мен орналасуын жоғалту қорқынышы сӛгіс қаупінен 
гӛрі адамға күшті әсер етеді. Егер топ мүшесі топтық үміттерге сүйене 
отырып, кӛшбасшымен қақтығысса, онда топ әдетте "ӛзіне соққы береді", 
нәтижесінде кӛшбасшы мен топ арасында жанжал туындайды. Сондықтан 
кӛшбасшы жеке жұмысшыларды емес, бейресми топтарды басқару 
формаларын тауып, олардың әрқайсысын тәуелсіз бірлік ретінде қарастыруы 
керек. Біз оның іс-әрекеттерін тиімді етуге тырысуымыз керек және басқару 
стратегиясын қалыптастыру кезінде осы ерекшелікті ескеруіміз керек. 
Топтың тиімділігі кӛбінесе оның бейресми кӛшбасшысының 
ұстанымына байланысты. Кейбір менеджерлер кейде кӛшбасшының іс-
әрекетінен тым сақ болады және оны ӛз позицияларынан қысуға тырысады. 
Мұндай тактика әдетте сәтсіздікке ұшырайды, ӛйткені кӛшбасшыға жасалған 
барлық шабуылдар оның топтағы позициясын нығайтады және оны 
айналасында біріктіреді. Кӛшбасшыны ӛз жағына тартуға, оның нақты 
беделіне сүйенуге, оны ӛзінің одақтасы етуге тырысу керек. Басқару 
дегеніміз-жоспарланған нәтиже қажет болатын ортаны құру. Ұйымның 
мақсаттарын топ мүшелері жеке, жеке деп қабылдаған кезде толық жетістікке 
қол жеткізуге болады. 
Еңбек ұжымы тек жұмыс істемейді, ол үнемі дамып келеді, бірақ оның 
дамуы әрдайым біртіндеп эволюцияға ұқсамайды. Ескіге қарсы күресте жаңа 
туылғаны белгілі. Ұжымның қызметіне енгізілген саналы ӛзгерістер кӛбінесе 
қарсылыққа кезігеді, даулар мен қарама-қайшылықтарды тудырады, ӛйткені 
әрдайым емес және бәрі бірдей жаңа талаптарға бірден дайын бола бермейді. 
Бұл фактор басшыны тоқтатпауы керек. Ақыр соңында, адамдар арасындағы 
қарама-қайшылықтар қорқынышты емес, бірақ жанжал жағдайларының теріс 
салдары, яғни әділетсіздік пен реніш, шешілмеген жанжал, қарым-

115 
қатынастың нашарлауы, кейде жұмысшылардың жұмыстан босатылуы. 
Жанжалдарды толығымен болдырмауға тырысу тіпті команданың 
жұмысына зиян тигізуі мүмкін. Сондықтан кӛшбасшы кез-келген жанжалды 
жағдайларды дұрыс шешуге, оларды істің пайдасына айналдыруға және 
ықтимал жағымсыз салдарды жоюға тырысуы керек [2]. 

жүктеу/скачать 1.25 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: