Аутсорсинг логистических услуг в мировой практике ведения бизнеса



жүктеу 365.94 Kb.
бет1/3
Дата01.07.2016
өлшемі365.94 Kb.
  1   2   3
АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Черкесов А.Г., доцент каф. МЭО, СПбГПУ-МВШУ (http://alcherkesov.narod.ru)

1. ЧТО ТАКОЕ АУТСОРСИНГ

Аутсорсинг – нечто большее, чем просто закупки

Аутсорсинг – это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.

Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак – рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.

Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.

Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.

На Западе такого посредника называют логистическим провайдером, или 3PL provider (third party logistics provider), т.е. логистический провайдер, который является «третьей стороной» в отношениях между поставщиком и покупателем. Основой бизнеса логистического провайдера является комплексное управление и оптимизация материальных потоков, которые идет от поставщика к потребителю в интересах обеих сторон. Наличие таких провайдеров на Западе позволяет компаниям полностью передать функцию логистики сторонней организации. Это позволяет ей высвободить финансовые и управленческие ресурсы и сосредоточить их на ключевых функциях компании, которые обеспечивают ей основные конкурентные преимущества и являются залогом ее дальнейшего роста и процветания.



Преимущества и недостатки аутсорсинга

Решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании – в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки – отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций. К числу выгод и преимуществ аутсорсинга относятся следующие:



  • Экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.

  • Диверсификация рисков. При аутсорсинге все риски, связанные с реализацией данной функции, ложатся на внешнюю организацию. При этом внешняя компания имеет возможности диверсифицировать риски благодаря большим объемам продаж своих услуг множеству различных клиентов.

  • Уменьшение доли капитальных инвестиций. Капитальные инвестиции также ложатся на внешнюю организацию. При этом доля капитальных инвестиций будет меньше за счет массовости продаж своих услуг.

  • Фокусировка на ключевых компетенциях. Перекладывая на стороннюю организацию выполнение неглавных функций компания может сосредоточиться на выполнение своих главных, ключевых функций и компетенций, которые являются основой ее бизнеса. Это позволит ей добиться наибольшего совершенства в этой области и получить преимущество на рынке.

  • Повышение гибкости. Компания, которая занимается аутсорсингом, может позволить себе быстрее реагировать на изменения потребительского спроса, снизить благодаря компетентности внешней организации длительность цикла поставок и быстрее пользоваться новейшими технологиями и инновационными продуктами, внедрение которых подчас требует больших инвестиций.

К числу рисков, связанных с аутсорсингом, относятся следующие:

  • Утечка информации и утрата конкурентного преимущества. Если аутсорсинг касается критических аспектов ведения бизнеса, то это неизбежно приведет к нарушению коммерческой тайны компании, чем могут воспользоваться предприимчивые конкуренты.

  • Зависимость от поставщиков. Передача разным поставщикам производства различных компонентов выпускаемого продукта может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта, потому что компания в большей степени становится зависимой от поставщиков и возможностей их производства.

  • Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт частично компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

Виды стратегических партнерств и союзов в современной логистике

Передача функции логистики провайдеру логистических услуг – лишь один из вариантов стратегического партнерства, которые имеют место в современной экономике. Существуют и другие виды такого рода партнерских отношений. Вот некоторые наиболее распространенные виды такого рода альянсов:



  • Компания – 3PL провайдер. Стратегическое партнерство или союз с логистическим провайдером, который по заказу клиента организует управление материальными потоками на определенном участике логистической цепи

  • Компания – стратегический поставщик. Стратегическое партнерство с одним или несколькими поставщиками сырья, материалов, комплектующих изделий. Такое партнерство позволяет наладить поставки материалов по принципу «Just in time».

  • Компания – розничный продавец. Стратегическое партнерство с розничными торговыми посредниками, которое заключается в оперативном отслеживании розничных продаж продукции компании и быстром восполнении материальных запасов, которые поддерживаются на минимальном уровне.

  • Компания – дистрибьютор. Стратегическое партнерство с дистрибьюторскими компаниями, которые позволяет урегулировать разногласия и конфликты, определить правила игры и снизить уровень конкуренции между дистрибьюторами.

Все эти стратегические партнерства и союзы позволяют снизить издержки в системе логистики и добиться существенного роста эффективности функционирования логистической цепи. Под логистической цепью в данном случае понимается компании и фирмы, которые взаимосвязаны между собой в процессе управления материальным потоком, начиная с добычи или изготовления исходного сырья и кончая поставкой потребителю готового изделия. На Западе такие цепи называются цепями поставок (Supply Chain), а управление ими рассматривается в рамках концепции, которая получился название Supply Chain Management (SCM), т.е. управление цепями поставок.

Альтернативы стратегическому партнерству в логистике

Компания, которая стоит перед необходимостью реализации функции логистики, не обязательно должна прибегать к аутсорсингу в форме стратегического партнерства. В принципе, у нее всегда есть выбор из четырех следующих альтернатив:



  1. Создание системы логистики собственными силами. Этот путь наиболее предпочтителен для компании, если логистика относится к ее ключевым компетенциям. В этом случае компания опирается на внутренние ресурсы и знания.

  2. Приобретение системы логистики у другой компании. Если у компании не хватает внутренних ресурсов для создания системы логистики «с нуля», то она может приобрести уже готовый бизнес. При этом однако возникает проблема различия управленческих культур двух разных компаний, которые должны теперь объединиться. Кроме того, до момента сделки к системе логистики могли иметь доступ конкуренты компании-покупателя, что недопустимо, если логистика является ключевой компетенцией.

  3. Пользование услугами разрозненных поставщиков. Очень часто именно так и осуществляется функция логистики на многих предприятиях. Компания заказывает услуги транспортных, оптово-складских и других компаний, которые осуществляют перевозку, хранение, таможенное оформление и другие отдельные операции. При этом непосредственное управление логистикой ведет сама компания. При небольших объемах поставок эта система вполне оправдывает себя. Однако эффективность такой деятельности сравнительно невысокая, поскольку поставщики единичных услуг часто действуют разрозненно, что не позволяет достичь интегрального эффекта.

  4. Стратегические партнерства и союзы. Установление партнерских отношений в аутсорсинге позволяет достичь того самого интегрального эффекта, который упускается при пользовании услугами разрозненных поставщиков. Как правило, партнерские отношения строятся на долговременной основе и поначалу требуют значительных усилий от обеих партнеров для налаживания тесного взаимодействия. Однако впоследствии выгоды от такого партнерства вполне оправдывают затраченные усилия.

Сравнивая эти альтернативы, можно сказать, что стратегические партнерства и союзы представляют собой наиболее развитую и эффективную форму аутсорсинга. С развитием практики стратегических партнерств в основном и связана популярность модели аутсорсинга, которая ранее существовала достаточно редко из-за больших технических трудностей. Появление информационных систем сделало такой вид партнерства гораздо более распространенным явлением. Думаю, вполне справедливо сказать, что стратегическое партнерство и есть в собственном смысле аутсорсинг.

2. МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ

Причины популярности аутсорсинга логистических услуг

Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:





Источники: 1) David Semch-Levi, Philip Kaminsky, Edith Semch-Levi. Designing and management the supply chain: concepts, strategies and case studies. – 2nd ed. – The McGrow-Hill. 2) Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com

Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.



Как организован провайдинг логистических услуг

Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:





Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров

Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):



  • Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами

  • Non-asset international transportation management (ITM-NA) – Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами

  • Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) – Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет)

  • Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) – Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров)

  • Software – Провайдеры программного обеспечения

Компании, владеющие реальными активами – будь то складские комплексы или подвижной состав, – специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.

Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.



Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке

Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:



Источник: Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com



Далее приведен список 12 крупнейших по объему валового дохода 3PL-провайдеров, расположенных в Северной Америке с указанием их валовой и чистой выручки от логистики за 2003 год (млн. USD):

Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)

№ п/п

Компания

Валовой доход от логистики, млн. USD

Чистый доход от логистики, млн. USD

1

DHL Danzas Air & Ocean

$5 700

$2 000

2

UPS Supply Chain Solutions

$4 153

$2 153

3

C. H. Robinson Worldwide

$3 614

$545

4

Exel plc - Americas

$2 917

$1 557

5

Menlo Worldwide

$2 892

$663

6

Expeditors Int'l of Washington, Inc.

$2 625

$751

7

Penske Logistics

$2 499

$1 048

8

Ingram Micro Logistics

$2 250

$260

9

EGL Eagle Global Logistics

$2 171

$736

10

Ryder

$1 877

$1 570

11

Schneider Logistics, Inc.

$1 872

$107

12

Caterpillar Logistics Services, Inc.

$1 800

$1 100




Итого

$34 370

$12 490
  1   2   3


©dereksiz.org 2016
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет