Глава 17 ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУЕМОСТИ

ПРОКЛЯТИЕ НЕРЕАЛИЗУЕМОСТИ

1. СУТЬ ПОНЯТИЯ

Что такое управляемость?

Любая оргсистема имеет в себе управляющую и управляемую подсистемы. Первая стремится максимально контролировать вторую. Вторая поддается этому отчасти. Так это и есть суть дела. Управляемость есть та мера, сте­пень контроля управляющей подсистемы над управляемой, которую она способна осуществлять по отношению к управляемой. Или давайте на­оборот: управляемость есть та степень самопроизвольности, независимости управляемой подсистемы, которую она может позволить себе по отношению к управляющей. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль, а управляемой — за независимость.

Тут нас подстерегает соблазн: по максимуму усилить пошаговый контроль над всеми процессами в организации. Соблазн этот настолько велик, что большинство руководителей в нашей, да и во многих других странах основ­ные силы тратят на тотальный контроль (см. рис. 17.1). В чем их ошибка?

Управление состоит далеко не только из целенаправленного воздействия, как думают многие руководители и написано в вульгарных учебниках. В действительности оно включает в себя три компоненты.

У— целенаправленное воздействие Рис. 17.1. Прямое управление через приказы, задания

Первая компонента — это именно целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов.

Вторая компонента — это самоорганизация: любой коллектив, любая человеческая общность неизбежно и стихийно вырабатывают в себе какие-то нормы отношений; группируются по интересам, симпатиям, антипатиям; распределяют друг друга на невидимой шкале престижа; строят свое пове­дение на взаимном сравнении и взаимовлиянии (см. рис. 17.2). Это естест­венно и неизбежно — от этого просто некуда деться. Но ведь одновременно самоорганизация есть дармовая организационная энергия, с которой нужно просто научиться обращаться. Коль скоро самоорганизация все равно про­исходит, то не лучше ли ее «подключить» к целенаправленному воздействию, т. е. использовать для целей организации?

Третья компонента — это организационный Порядок, т.е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для ее стабильности, устойчивости. Грамотное управление

У— целенаправленное воздействие Рис. 17.2. Управление с использованием самоорганизации

У— целенаправленное воздействие Рис. 173. Синергичное построение организации

заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил, меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим «автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуа­циях руководители переводят ее на «ручное управление».

Но синергичный уровень развития организации предполагает такие мо­тивацию и вовлеченность персонала в ценности и цели управления, когда каждый работник ориентируется на общефирменные достижения.

Обеспечение высокой управляемости в том как раз и состоит, чтобы най­ти правильные место и меру для каждой из компонент управления, когда руководители организации заняты прежде всего разработкой стратегии и идеологии фирмы с использованием самоорганизации и организационного Порядка.

Откуда же берется неуправляемость?

Она начинается прежде всего с несовершенства организационного Поряд­ка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют. Конечно, любой, самый совершенный органи­зационный Порядок когда-то устаревает, и управление должно его непрерыв­но обновлять. Кроме того, внутри организационного Порядка возможны противоречия и пустоты: ведь все не распишешь, все ситуации не предусмот­ришь. Но если есть развитая командность, общие ценности и цели, то сотруд­ники будут сами компенсировать эти пробелы и действовать достаточно согласованно. Тем не менее работа над организационным Порядком всегда должна быть в поле зрения руководителей. По моим оценкам, примерно 20% времени руководителей должно уходить именно на это. Ибо несовер­шенство организационного Порядка — важная причина дезорганизации.

Другая причина потери управляемости состоит в рассогласованности целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотиви­рованности на общефирменные цели. Так бывает, когда руководители по

246 ЧастьУ НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

каким-то соображениям подбирают на фирму персонал с низкой достижи-тельной мотивацией, тех, кто согласен на малую оплату и неважные усло­вия труда, но без особой ответственности за результаты. Или же руководи­тели не умеют определять функции, формировать управленческие и испол­нительские команды и поэтому слабо используют потенциал своих сотруд­ников.

Еще одна распространенная причина неуправляемости состоит в неясно­сти целей. Часто на фирме сотрудники знают только собственные узкие за­дачи и не связывают их выполнение с общими целями просто потому, что таковых нет либо они до персонала не доведены.

Причиной потери управляемости могут быть и те виды организацион­ных патологий, о которых уже шла речь раньше. Например: рост без развития, конфликтность, автаркия подразделений, бессубъектность, стагнация и др.

Но есть еще одна причина потери управляемости, на которой следует остановиться специально.

2. РЕШЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Как граждане и обыватели мы с недоумением видим, как правильные вроде бы решения правительства, парламента и президента не доходят до реали­зации, просто не выполняются. А иногда выполнение государственных ре­шений сопряжено с такими потрясениями, что сами их авторы вынуждены гасить социальные пожары, возникающие как следствие их действий.

По-моему, самая явная управленческая неудача — это административная реформа. Да, государственный аппарат очень быстро увеличивается, и струк­тура его усложняется, ч оптимизация его остро необходима. Но почему на­чатые было изменения через некоторое время обратились вспять? Скажем, было решено, что каждый министр будет иметь не больше двух заместителей, а главе правительства достаточно одного. И что же? Теперь некоторые ми­нистры получили по четвертому заму, а премьер-министр — трех. А история с монетизацией льгот? Пенсионеры надолго запомнят мучения с ее осущест­влением.

Практически происходит отказ от идеи страховой медицины, на которую возлагалось столько надежд, и мы возвращаемся к прежнему прямому бюд­жетному финансированию больниц и поликлиник.

Возьмем другую ветвь государственной власти — судебную. Исполняе-мость судебных решений составляет чуть более 50%.

А что команда президента? Там есть Главное контрольное управление, которое признается, что Указы Президента РФ выполняются немногим боль­ше чем на 40%.

То же можно сказать и о парламенте. Масса законов, принятых Государ­ственной Думой и Советом Федерации, не финансируются и не исполняются. У них в ходу даже такое понятие: «спящие законы».

Так что проклятие нереализуемости мрачной тучей висит над нашим госаппаратом, а значит, и над всеми нами. Реформы спотыкаются о менедж­мент.

Каковы же причины неосуществляемости решений?

На первое место я поставил бы управленческие предрассудки, коими пропитано мышление высших руководителей государства. Очень скупо, ко­нечно, для демократической страны, но иногда они все-таки дают публичные разъяснения, и по ним можно судить об особенностях управленческого мыш­ления. Среди этих предрассудков лидирует культ контроля. Например, для реализации национальных проектов привлекаются все многочисленные контрольные организации: правительственные, президентские, парламент­ские, Счетная палата, прокуратура, МВД, различные инспекции, агентства и службы. Уже одна только координация действий такой армии контролеров потребует, по-видимому, создания сверхвысокой контрольной инстанции, чтобы они хотя бы не мешали друг другу и дали возможность работать самим контролируемым объектам.

Такие действия базируются на представлении, что важнейшая составля­ющая реализации решений — контроль. Но это неверно. Гораздо сильнее действует заинтересованное исполнение, т.е. мотивация исполнителей на результаты и Порядок их работы. Другой предрассудок — структурный фе­тишизм. Он проявляется в простой, хотя и, наверное, подсознательно рабо­тающей формуле, вошедшей в привычку еще с советских времен: возникла проблема — создадим организацию. Та самая организационная патология, которая в одном из предыдущих разделов этой книги называлась «господство структуры над функцией».

Или такой вопрос: откуда, из какой управленческой науки было взято суждение, что у министра должно быть только два заместителя? Свидетель­ствую с полной ответственностью: нет такого положения в науке. Нормы управляемости, т. е. оптимальное число подчиненных у одного руководителя, определяются совершенно иначе.

Снова о скандальной монетизации льгот. В управленческой науке хорошо известна и отработана методология инновационного эксперимента, пред­назначенная как раз для радикальных изменений в ситуациях высокой не­определенности. Чего стоило взять несколько городов разного типа и отра­ботать там в малых масштабах процесс такого нововведения? Тогда гораздо легче было бы обнаружить и компенсировать непредвиденные последствия, а уже потом в более зрелом и подготовленном виде распространять это новшество на остальные города. Почему не прибегли к такому методу — со­вершенно непонятно.

Итак, основная причина проклятия нереализуемости состоит в непони­мании того факта, что осуществляемость решений есть отдельная, само­стоятельная стадия управленческого процесса, который требует своих методов и специфической проработки. Мышление же нашего госаппарата

248 Часть V НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

все еще сводится к тому, что управление есть принятие решений. Выше я старался показать, что это не так.

У меня нет исследований по проблемам управляемости нашего государ­ства, но как консультант по управлению я провожу замеры, диагностику управляемости в бизнес-организациях, в том числе и на крупных предпри­ятиях. Полагаю, что есть большая степень подобия этих процессов и проблем на обоих уровнях: уровне организации и уровне государства.

Предлагаю эти материалы в следующей главе.

_{Глава 18}

ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

(ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ)

Уже говорилось, что Порядок, целостность, устойчивость, управляемость организации образуют ее синкретику. Она — самостоятельная ценность любой организации. Для достижения и поддержания ее изобретаются все новые и новые структуры, кодексы, информационные технологии, способы контроля и т.д. Это синергики для синкретики.

Почему же управленческие нововведения, предназначенные стать мощ­ными синергиками, превращаются в энтропики? Об этом и пойдет речь.

Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования стал­кивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъективное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной стороны, знания об объекте, т. е. планирующая способность управления, а с другой — свойства данного объекта, его природа. Каковы же эти границы?

Прежде всего — это реальная сложность управляемого объекта. Огром­ное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать контролирующую способность управления. Поэтому в нем и используются разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов — стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафикси­рованной структуре задач, статусов, зависимостей и т.д.

Типичные организационные стандарты — должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т.п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие. Подобно­го рода стандартизация довольно эффективна, ибо посредством нее органи-

250 ЧастьV НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

зации придается устойчивость, возникает связь каждого с организацией как целым и т.д. Однако возможности ее ограниченны. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учет конкретных проявлений служебного поведения работни­ков. Не могут быть жестко запрограммированы и внутриорганизационные отношения, в том числе деловые. Исследования в области управления орга­низациями показывают, что расхождение между формальной и действи­тельной структурами отношений закономерно возникает вследствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты — формально закрепленные нормы — обычно допускают колебания «от» и «до», а ужесточение их за известными пределами становит­ся дисфункциональным.

Иначе говоря, объект социального управления неизбежно оказывается шире контролируемой его части.

1. НАДЕЖНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ

Целевое управляющее воздействие, как правило, реализуется в форме реше­ний, принятие и осуществление которых составляют основные этапы уп­равления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональ­ностью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуа­ции и целям управления. Первое условие для этого — надежность инфор­мации. Наиболее «слабым местом» информации является ее неполнота. В последнее время стало очевидно, что избыток информации вызывает не меньшие трудности, чем ее недостаток. Для современного управления в число важнейших выдвигаются проблемы избирательности информацион­ных каналов, поиска и отбора строго определенного рода информации, нужной для конкретного решения, специфической для каждого уровня уп­равления и т.д.

На рациональность решения отрицательно влияет запаздывание инфор­мации, что нередко случается в сложных многоуровневых системах. Угроза устаревания информации уже при ее поступлении проявляется в своеобраз­ном парадоксе управления — решения о будущем принимаются на основа­нии информации о прошлом. Еще одним важным аспектом надежности информации является ее достоверность. В каналах управления искажения информации могут происходить как по техническим (ошибки, помехи), так и по социально-психологическим причинам, главная из которых — наслое­ние на содержание передаваемой информации личного или группового интереса. Причем даже в рамках автоматизированных систем сохраняется такая опасность, поскольку в качестве датчика первичной информации на­ряду с приборами нередко выступает человек. В системах, рассчитанных на техническую точность приборов, субъективно-ценностные «добавки» могут стать источником серьезных искажений. Совмещение технических систем с

Глава 18 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИИ) _ 251

человеком, выступающим в качестве источника и передатчика информации, а еще в большей степени — в качестве субъекта решения, представляет серь­езную проблему для управления.

2. ТРУДНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практическое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта — логический и практи­ческий. Первый выступает в виде плана, второй — в виде его воплощения в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпадают, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организации, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Даже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает труд­ности из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно фор­мализованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претерпевает несколько: приказ трансформируется в распоряжения, затем в задания, наряды и т.д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содержание решения.

Осуществление решения — процесс нелинейный. Он находится под от­клоняющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одновременное осуществление других решений, переход из одной формы в другую и т.д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно от­клоняется от первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полностью осуществляется лишь часть управленческих решений, еще часть их реализу­ется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совер­шенным системам управления социальными организациями, и в таком смысле он выступает как границы управляемости.

Прогнозирование — главная функция управления, которая во многом определяет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может проявиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Та­ковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и слож­ность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современных зна­ний об управлении. В следующую группу входят явления, непредвиденные вследствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квали­фикации и проч. Далее назовем непредвиденные последствия самих управ­ленческих решений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Воз-

можны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контролируемости (поддающиеся регулированию и неуправляемые), по значению для организации (благоприятные и вредные), по происхожде­нию (имеющие источник внешний или внутренний) и т. д.

Известное «сопротивление» управлению оказывают сами работники. Стремление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характера, вступая в противоречие с узкими рамками их роли в организа­ции, объективно заставляют работников формировать собственные, нефор­мальные структуры. По отношению к управлению они выступают как свое­го рода «встречные организации». Часть такой неформальной организации непосредственно с ним взаимодействует (позитивно или негативно). Это значит, что, ставя себе задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно должно иметь в виду, что тот по-своему уже организован или будет организован. Такая «встречная» организация может стать «попутной» для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не толь­ко в силу высокой инерционности, но и по причине своей особой целесооб­разности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ляемости в целом и в организациях в частности. Может быть, это и непло­хо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, от уровня и культуры организационных отношений и т.д. Они подвижны и могут расширяться, прежде всего — за счет совершенствования самого целенаправленного управляющего воздействия.

3. УЧАСТИЕ В РЕШЕНИЯХ

Границы управляемости можно расширить без ущерба для работников ор­ганизации. Это созвучно современности. Ведь в переходных процессах ис­ключительно важно обеспечить расширение социальной базы радикальных преобразований. Так и в управлении: надежность и осуществляемостъ управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс вы­работки те, кому и предстоит их выполнять. Ключ к расширению уп­равляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе органи­зационных, решений, актуальных для их участников.

Совместными мы называем такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками выра­ботки решений.

Глава 18. ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ) 253

Совместные решения такого рода различаются составом участников и способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязатель­ностью и т.д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ним задачи. В такой группе возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т.д. Но выработанное таким образом решение не считается обязательным для руководителя, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи, и роль груп­пы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений скла­дывается из синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также из большей заинтересованности и активности членов груп­пы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, прежде всего склонность многих членов группы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или активных членов ее. Метод групповых решений имеет прямое отношение к современному управ­лению и способен значительно повысить управляемость организаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная из­вне, решения там вырабатываются посредством обмена мнениями в долж­ностных рамках при участии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие аспекты обсуждаемых проблем, но на них сказываются заведомые статусные преимущества участ­ников и их фактическая делегированность от своих служб и функций.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процеду­ры принятия решения, определенная его «усредненность», значительные временные затраты и др.). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, демократичен, эффективен с точки зрения как качества решения, так и его выполнения.

Решающее же преимущество такого метода в том, что он обращен к ра­ботнику, его активности и творческому потенциалу. Поэтому метод совмест­ных решений вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей «человечности» он значительно смягчает основное противоречие организа­ционных отношений между личностными и безличностными, формальными факторами производства.

4. ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА РЕШЕНИЙ

Консультантов и руководителей издавна интересует поиск показателей и методов оценки эффективности управления предприятием. Сложность со­стоит в определении удельного веса, роли организации управления в итогах

работы предприятия, ибо в успех дела вносят свой «вклад» и техническая оснащенность, и квалификация рабочих, и стабильность планов и т.д.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показа­телей функционирования социальных организаций, эффективности управ­ления ими. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.

Наиболее общим из таких измерений было бы, по-видимому, исследова­ние соотношения между целями организации и достигнутыми результата­ми — относится ли это к широким плановым задачам или отдельно взятым управленческим решениям. Однако такое измерение должно складываться из ряда частных. Среди них — анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемое™, оценка состояния производственного коллек­тива по уровню конфликтности — сплоченности, степень совпадения — рас­хождения между формальной и действительной организационными струк­турами, уровень дисциплины и т.п. Выведение на этой многофакторной основе «коэффициента управляемости» позволит сравнивать разные орга­низации по данному признаку.

Подобные разработки имеют целью вскрыть слабые звенья в системе управления и повысить его общую эффективность.

Однако наиболее важно измерить управляемость по критерию осущеспг-вляемоопи управленческих решений.

Отношения по управлению наиболее полно проявляются в процессах принятия и осуществления управленческих решений. Можно утверждать, что названные два процесса составляют основное содержание деятельности в сфере управления. Поэтому вопросы качества решений, их эффективности приобретают приоритетное значение при измерении управляемости.

5. ТИПОЛОГИЯ РЕШЕНИЙ

Исходная задача здесь — определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или иначе занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую опера­цию и проч. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного чело­века и им же принимаемые, т.е. решения типа «сам за себя»,

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся содержания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в «решении задачи» вне зависимости от управления людьми.

которого помимо субъекта решения участвуют и другие ее сотрудники. Такое решение есть элемент отношений руководства — подчинения, т. е. оно принимается «за других» и выступает как проявление власти в орга­низации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему ор­ганизационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана реализации и деятельность по дости­жению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации — инди­видуальных, инженерных и управленческих, — нас интересуют только по­следние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным разнообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что по­казывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же — подходя с другой стороны — можно говорить о степени выполняемости ре­шения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на организацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне определенным содержанием. Например, возник на заводе случай произ­водственного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где крат­ко описывается характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регулируется соответствующими правилами, и любой ди­ректор — энергичный или пассивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, издаст один и тот же приказ, примет одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью определено за­коном.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не принимать­ся — на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или другом варианте и т.д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции руководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Например, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т.п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию:

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых инди­видуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта ре­шения как бы «не втягивается» в процесс его принятия, поскольку со­держание решения предопределено организационными условиями

256 ЧастьV НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

(законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (о выдаче очередной заработной
платы, увольнении работника через месяц после подачи им заявле­
ния, выплата пособий по профзаболеваниям и проч.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие

2. Решения «инициативные», так сказать, не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организации имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновидности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или ло­
кальный характер (поощрения, наказания, назначения и проч.);

б) реорганизационные, т.е. направленные на изменение какого-либо

Именно последняя группа управленческих решений — 26 (реорганиза­ционные) представляет основной интерес, так как эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объеме управ­ленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследо­ваний, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа. Замечено, что на количестве приказов сказывается отраслевая специ­фика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности); зависимость здесь обусловлена также и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью производства и другими условиями.

Весьма существенным основанием для типологии решений является ориентация решения на поддержание организационного Порядка или на его развитие, изменение. Также значительным представляется распределе­ние решений по объему охватываемого ими организационного простран­ства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указывает на степень временного контроля, на планиру­ющую способность управления. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или менее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других — прямое следствие

Глава 18 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ! 257

самого акта их принятия (например, назначить на должность, объявить благодарность и т.п.).

В качестве критерия дифференциации решения можно принять фактор участия разных категорий работников в его принятии. В этом смысле выде­ляются два крайних «полюса»: решения единоличные и решения групповые, между которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с учетом мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предостав­ление информации и права решения отдельным подчиненным и т.д. Любая из выделенных таким образом групп решений может быть структурирована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в том числе и в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить².

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то полу­чится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рассматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагно­стики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии диф­ференциации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики постав­ленной проблемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования эффективности управления пред­приятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их разре­шения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри ее. Из ме­тодов диагностики здесь предпочтительны: анализ документов (текстов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа­ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведе­ния руководителей).

6. МЕТОДИКА ИЗМЕРЕНИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ

Эта методика отрабатывалась на разных крупных предприятиях², в ней ис­пользовались два основных метода: анализ документов и оценка осуществле-

' Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организа­ционном уровне и т д

¹ В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.

258 Часть V. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

ния решений с привлечением экспертов. В качестве документов, фиксирую­щих решения, использовались тексты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), принятые на уровне всего предприятия за какой-то период времени: не менее чем за квартал, не более чем за два года. Все решения подверглись классификации, в основу которой была по­ложена степень влияния руководителя на содержание решения, возмож­ность его личного вклада в последнее.

Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решений типа 2а характерно то, что их осу­ществление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех решений для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой группы рассматривались все относящиеся к ней решения, т.е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на задания — одно задание одно­му лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распоряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Содержание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей дополнительной информацией.

1. Сфера действия решения (сфера управления). По приказам и распо­ряжениям выделяются следующие сферы управления:

1. 
   производство — задания относительно производственной деятельности
   основных и вспомогательных цехов;
   
2. 
   финансы — задания по выделению средств на проекты, зарплаты, пре­
   мии и т.д.;
   
3. 
   снабжение — задания по снабжению, хранению, транспортировке
   материалов и оборудования;
   
4. 
   сбыт — задания по складированию, хранению и сбыту основной и
   попутной продукции, выпускаемой предприятием;
   
5. 
   ремонт — задания по работам, связанным с ремонтом технологиче­
   ского и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности,
   а также работы, связанные с предупреждением загрязнения внешней
   среды;
   
6. 
   кадры — задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
   жилищным, санитарным вопросам и т.д.;
   
7. 
   коммуникации — задания по вопросам транспорта, связи и информа­
   ции;
   
8. 
   организация — задания по изменению или введению новых правил
   работы, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.
   

Глава 18 ГРАНИЦЫ УПРА8ЛЯЕМ0СТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ) 259

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управ­ления:

• 
  автоматизация производства;
  
• 
  прогрессивная технология;
  

• 
  экономия энергоресурсов;
  
• 
  модернизация оборудования;
  
• 
  механизация производства;
  
• 
  экономия сырья и материалов;
  
• 
  повышение качества продукции;
  
• 
  улучшение условий труда;
  
• 
  предупреждение несчастных случаев;
  
• 
  предупреждение профзаболеваний;
  
• 
  охрана природы.
  

фамилия, должностной статус.

77/. Степень выполнения: выполнено — не выполнено, в срок, с перено­сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осущест­влены не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения — вина исполнителя, непредвиденные явле­ния, порок решения.

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений создавались небольшие группы из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктирова­ны и обучены консультантами. Экспертиза чаще всего проводилась вскоре по истечении сроков выполнения заданий, «по горячим следам». Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполнения задания: визуальной оценки состояния материаль­ных объектов, документов и проч., беседы с рядовыми исполнителями (ра­бочими, конторскими служащими). Беседы с ответственными исполнителя­ми (указанными в тексте решения) служили лишь дополнительным источ­ником информации.

7. ОСУЩЕСТВЛЯЕМОСТЬ РЕШЕНИЙ

Таблица 18 1

Теперь вернемся к описанию нашей методики измерения управляемости по критерию осуществляемости решений.

Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: из­мерение соотношения общих объемов осуществления — неосуществления решений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости решений по различным сферам управления; определение сравнительного влияния различных причин неосуществления решений; выявление зависи­мости осуществления решения от различных факторов его принятия: источ­ник выработки, участие исполнителей, качество самого решения.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в том числе 81 приказ (общее число приказов — около 1000 в год), 51 распоряжение, 192 пункта планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в том числе в приказах — 488, в распоряжениях — 170, в планах ОТМ — 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило