ГЛАВА III. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ФПГ

3.1. Проблемы финансового планирования

Содержание финансового менеджмента или управления финансами заключается в управлении денежным оборотом, формировании и использовании финансовых ресурсов предприятий. Это также система форм, методов и приемов, с помощью которых осуществляется управление денежным оборотом и финансовыми ресурсами⁵⁶.

Как система управления финансовый менеджмент выполняет ряд функций: планирование, прогнозирование, организация, регулирование^ координирование, стимулирование, контроль. К сожалению, объем диссертации не позволяет рассмотреть все функции, поэтому подробнее остановимся на первой. Определяя роль планирования, американские профессора Р.Хизрич и М. Питерс пишут: "Планирование - это важнейшая составная часть успеха любой хозяйственной деятельности. Пренебрежение им может очень дорого стоить предпринимателю: ведь все, с кем он связан по делам фирмы, - поставщики, потребители, конкуренты, банки - имеют свои планы, и предприниматель обязан их учитывать, а, следовательно, планировать и свою деятельность⁵⁷. Особое значение имеет финансовое планирование.

Целью планирования в традиционном понимании является рост производства товаров и услуг, а в нынешних условиях еще и максимизация массы прибыли (а точнее цена фирмы). Оно в конечном итоге направлено на улучшение организации работы внутри предприятия с помощью установления плановых показателей, рационального распределения ресурсов, определения плановых мероприятий, а затем установления ответственности за их выполнения, оценки и контроля результатов. На данный момент начальные условия планирования изменились: в условиях российского рынка постоянно меняется внешнее окружение, где возникают ситуации, независящие от среды предприятия. Сюда, в частности, следует отнести экономическую ситуацию в стране, изменения налоговой системе, наличие конкурентов.

Особо отметим влияние на финансовое планирование законодательства в области экономики. Например, к началу 1998 г,, приступая к разработке прогнозов и планов, предприятия не знали, какими нормативами амортизационных отчислений будучи пользоваться, будут ли изменены ставки НДС, введен налог с продаж, каков будет механизм исчисления налогов, базой которых является объем реализации, и другие показатели, которые влияют на цену выпускаемой продукции (изменение ставок НДС и налог с продаж могут изменить платежеспособный спрос). Соответственно, не известны и показатели дефляторов на отдельные элементы затрат (материалы, электроэнергия и пр.), что затрудняет определить себестоимость. Таким образом, такие важные показатели как ожидаемая прибыль, рентабельность и ряд других являются только прогнозными и могут существенно изменяться в результате того или иного решения. Поэтому единого стандарта организации финансового планирования нет и, очевидно, не может быть. Слишком велико влияния отраслевых особенностей, масштабов производства и реализации продукции, организационной структуры и других специфических условий, которые нельзя не учитывать.

Вопросы финансового планирования в условиях административной, централизованной экономики достаточно полно рассмотрены в трудах Бирмана А., Ткачук M., Романовского М., Базаровой Г.

В современной литературе, к сожалению, вопросам финансового планирования уделяется недостаточное, на наш взгляд, внимание, в то время как его актуальность очевидна.

До начала 90-х годов в отечественной практике осуществлялось долгосрочное (пятилетнее), текущее (на год) и оперативное (месяц, декада) планирование. Перспективные (долгосрочные) планы, содержащие показатели пропорции и тенденций развития расширенного воспроизводства носили преимущественно декоративный характер. Текущие планы конкретизировали перспективные, устанавливая величины на год. Оперативный месячный финансовый план (платежный календарь) разрабатывался с разбивкой по декадам, фиксируя прогнозное ожидание средств на текущих, валютных и других счетах предприятия. Платежный календарь обеспечивал оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксировал происходящие изменения в платежеспособности предприятия,

Пятилетние и текущие планы разрабатывались по единой методике Министерства финансов СССР как часть техпромфинплана. Кроме того, имелись отраслевые нормативы и более 12 типовых расчетных форм, в которых определялся порядок расчета отдельных показателей (амортизации, прибыли, величины оборотных средств, источников финансирования капвложений и др.).

В условиях календарно-административной системы предприятия составляли финансовые планы, ориентируясь на достаточно стабильные цены по поставкам, что обеспечивало достоверность показателей плана. Кроме того, использовалась система нормативов, как правило, установленных "сверху" (распределения прибыли, образование фондов экономического стимулирования и др.). Поэтому, все сводилось в основном к технической работе по составлению плана, что было не так сложно, если номенклатура выпускаемой продукции была известна, и не было "дырки в плане" (объема производства и реализации, не подкрепленного конкретной номенклатурой). Форма финплана строилась по принципу нетто, т.е. без отражения оборота предприятия по реализации, который указывался справочно.

Существовал разрыв между структурами финплана и баланса. В плановой форме финплана (баланс доходов и расходов, состоящий из 4 разделов) неплохо увязывались источники и направления средств. Составлялась специальная матрица ("шахматка"), позволяющая увязать источники и направления использования средств. Но, отражая данную взаимосвязь, форма не была достаточно аналитична: не показывала структуры самого баланса (изменение ликвидности), а также актива и пассива. При таких условиях даже хорошо сбалансированный баланс мог существенно ухудшать реальное финансовое состояние предприятия. Вне форм годового финплана оставалось планирование денежных потоков. Платежный календарь составлялся только теми предприятиями, которые переводились банком на особую форму кредитов и относился только к оперативному планированию. В основном платежный календарь отражал только текущие денежные потоки, не затрагивая движения всех средств предприятий (например, финансирование, которое было обособлено на спецсчете в банке). Поэтому, можно сказать, что системы финансовых планов, охватывающих движение всех средств не было.

Процессы приватизации и акционирования внесли изменения в систему финансирования предприятий. Происходит расширение сфер деятельности хозяйствующего субъекта: инвестиционной и финансовой. В то же время формирование производственной программы осуществляется не на основе министерского задания, а исходя из портфеля заказов, сформированного маркетинговой службой, которая в условиях рыночной экономики выступает в роли заказчика по отношению к производственным подразделениям. Вступил в силу принцип: не продавать то, что произведено, а производить то, что продается, пользуется спросом, на что имеется заказ.

В условиях отмены в 1992 году системы государственного распределения продукции, либерализации цен, нового правового статуса предприятий, принципиальных изменений в бухгалтерском учете и отчетности предприятий, порядке формирования затрат и финансовых результатов, а также вследствие непредсказуемых изменений в налоговом законодательстве и ускорении инфляционных процессов разработка пятилетних и частично годовых планов стала бессмысленной. Поэтому многие предприятия, особенно вновь образованные практически отказались от составления каких-либо финансовых планов даже на краткосрочный период. К ряду перечисленных причин добавим фактор несопоставимости данных. Фиксируя величины отчетных и плановых показателей в абсолютных значениях (даже с учетом применения в последнее время индекса дефляции), отчеты не дают реальной картины. Не будем говорить и о кредитных ставках, уровнях инфляции, курсе доллара, что в значительной мере учитывается при планировании.

Отметим еще один важный момент: в первые годы либерализации цен сократилась определенная инерционность распределения продукции и заказов. Предприятия получили возможность перекрывать все недостатки финансового планирования, рост дебиторской задолженности с помощью ценового фактора (неограниченно увеличивая отпускные цены до тех пор, пока они не "уперлись" в реальный платежеспособный спрос). Для многих предприятий-потребителей при отсутствии маркетинговых исследований это оказалось невозможным, притом, что рентабельность в 1993 г. составляла 32%, в 1997 г. (как уже отмечали) - 7,7%, в 1998 г. • по прогнозам - 4,9%.

Одновременно некоторое снижение инфляционных процессов в 1995-1996 гг. создали условия для финансового планирования. Этому способствовал процесс укрупнения предприятий, необходимость получения кредитов и бюджетных ссуд на условиях бизнес-планирования и наличия финплана как части бизнес-плана, а также общее повышение культуры финансового менеджмента.

Основным документом финансового планирования стал бизнес-план. Составление бизнес-плана осуществляется, во-первых, для внутрифирменного планирования; во-вторых, для обоснования получения денежных средств из внешнего источника. Как правило, бизнес-план представляет документ текущего и среднесрочного планирования и разрабатывается на пятилетний срок, отражая все аспекты производственной, коммерческой деятельности и финансовые результаты (подробное описание структуры и порядка составления плана см. у Г.Б. Поляка, В.М. Попова, И.А. Иванникова, Э. Уткина и др.).

При расчете показателей планов доходов и расходов, денежных поступлений и выплат, источников и использования средств, баланса активов и пассивов используют традиционные методы: нормативный, балансовый, расчетно-аналитический, оптимизации плановых решений, экономико-математического моделирования. Однако, следует отметить, что в современных условиях применение указанных методов имеет ряд ограничений. В частности, нормативный метод может быть применен не всегда в силу ряда обстоятельств: "устаревание" норм, отсутствие нормативов для новой техники, отказа от разработок нормативных величин ведомств и предприятий. Экономико-математическое моделирование, основанное на использовании функциональной и корреляционной связи, актуально при пятилетнем планировании.

На основе данных планов можно проследить финансовую стратегию хозяйствующего субъекта. Однако, на наш взгляд, существуют определенные недостатки такого планирования. Преследуя цель привлечения внешних инвесторов, в бизнес-планах (даже при наличии вариантности) зачастую отражаются нереальные показатели. Другим недостатком является отсутствие некоторой гибкости, которая должна присутствовать в условиях работы часто изменяющегося портфеля заказов. Заключаемые договора имеют различные характеристики (от краткосрочных, но на значительные суммы, до долгосрочных постоянных). Основополагающий фактор финансового планирования - расчет производственных затрат и цен - строится на основе составления бюджета (сметы-калькуляции). Расчет затрат на производство и реализацию, оформляемый в форме сметы, в конечном итоге осуществляется на базе нормативов. Здесь также возникают проблемы: некоторое отставание и устаревание нормативных баз. Следующая проблема заключается в широте расчетного количества смет, которые могут быть как для единичного (разового) случая, так и на долговременный период.

Сегодняшний день следует характеризовать использованием совокупности накопленного опыта зарубежного внутрифирменного планирования и отечественной практики. При принятии решения руководители могут использовать одну из трех моделей, описанных в статье "Стратегия в трех видах" Г. Минцберга, - плановую, предпринимательского типа или модель обучения на опыте. Суть первой - в осуществлении деятельности на основе процесса планирования и разработок совершенных стратегий. Суть второй в индуктивном прогнозировании деятельности со стороны лидера-предпринимателя. Третья зиждется на функционировании под воздействием высших импульсов и, соответственно, регулируемой в зависимости от таких воздействий⁵⁸. Таким образом, процесс планирования развивается и на определенном промежутке времени характеризуется набором определенных методов и показателей.

В рамках программы реформирования предприятий Министерством экономики Российской Федерации разработаны и введены "Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия" приказ от 1 октября 1997 г. № 118, где значительная часть отведена финансовой политике и составлению финансового плана как реализации финансовой политики предприятия. Не отказываясь от разработки долгосрочной стратегии - бизнес-плана, рекомендации "...для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий…"⁵⁹, предлагают использовать систему бюджетов. Каждое структурное подразделение и служба предприятия составляют ежемесячные сводные бюджеты с приложениями, в которых представлены функциональные бюджеты по статьям затрат (бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов).

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия: бюджет фонда оплаты труда определяет платежи во внебюджетные фонды, бюджет материальных затрат и потребления энергии - основную часть сторонних платежей предприятий, бюджет амортизации влияет на инвестиционную политику и др. Базирующийся на принципе декомпозиции (каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня) сводный бюджет по составу затрат равен сумме сводного бюджета структурных подразделений и кредитного и налогового бюджетов. Налоговый бюджет планируется только в целом по предприятию. Сводный бюджет предприятия представляет совокупность бюджетов подразделений и служб.

Элементами новизны данной методики выступает предварительное распределение постоянных издержек по основным видам продукции, переменных издержек по каждой товарной группе; прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации; для текущего планирования - учет разницы между временем отгрузки и временем оплаты продукции; создание центров ответственности; выделение в качестве ключевых исходных прогнозных данных баланса прибыли и убытков, движение денежных средств. Прогнозирование удельного веса бартера и взаимозачетов является достаточно проблематичным при госрегулировании процессов зачетов и бартера.

К этой категории следует отнести вопрос осуществления учетной политики в отношении данных операций: отражение одной стороной операции по методу ЛИФО, а другой - ФИФО, Выделение центров ответственности, предполагающее облегчение внедрения сквозной системы финансового планирования, видится несколько надуманным: все указанные и предполагаемые функции выполняются на предприятиях планово-финансовыми службами по согласованию с соответствующими структурами (маркетинга, технического обеспечения и другими).

Привлечение неспециалистов, их ошибки в работе, а также средства, затраченные на переобучение, будут достаточно значительными. Предлагаемые составляющие основного бюджета отчасти позаимствованы из международной практики. Поэтому использование промежуточного варианта модификации учетной политики, построенного на применении динамических регистров, потребует, соответственно, определенных временных и материальных затрат. На большинстве предприятий уже давно для оперативной работы используются недельные и месячные планы потоков денежных средств (а на некоторых даже годовые планы расходных потоков).

В условиях неплатежей управление кредиторской и дебиторской задолженностью осуществляется путем поиска компромиссных решений. В числе положительных, на наш взгляд, элементов отметим предоставление некоторых рекомендательно-нормативных показателей, рекомендуемых для предприятий. Выбором конкретной финансовой политики определяется для каждого предприятия их набор. Целесообразно и установление лимита по определенным категориям затрат.

В то же время просматривается тенденция "перетянуть одеяло на себя" Раньше методические рекомендации составлялись Министерством финансов, ориентированного на организацию с их помощью сквозного обеспечения планирования государственного бюджета. Рекомендациям Министерства экономики, по нашему мнению, характерна тенденция передачи части функций финансового планирования предприятию.

В целом, общий краткий анализ предлагаемой методики позволяет сделать вывод о некоторой формализации подхода к рассмотрению данного вопроса. Создается впечатление, что сделана попытка официального утверждения наработок научных теорий, оторванных от практики и привязки элементов международной практики без учета отечественной специфики.

Резюмируя вышеизложенное, отметим:

- организация финансового планирования, как составной части финансового менеджмента, в современных условиях приобретает большее значение, что предопределяет невозможность использования существовавших до начала 90-х гг. традиционных схем;

- по мнению автора, на организацию финансового планирования на современном этапе влияет ряд факторов: расширение сфер деятельности хозяйствующего субъекта; формирование производственной программы исходя из портфеля заказов, подтвержденного реальным финансированием; общеэкономические явления - инфляционные процессы, изменение кредитных ставок и другое; широка спектра организационно-правовых форм деятельности;

- структура и содержание финансового плана в рамках бизнес-плана в недостаточно полном объеме способствует эффективному управлению финансами;

- переход на систему бюджетирования целесообразен, однако требует определенных корректировок.

Все вышеперечисленное, а также практическое отсутствие опыта организации финансового планирования в интегрированных структурах определяет необходимость решения данного вопроса в рамках ФПГ.