Джон Ф. Лав McDonald's. О чем молчит бигмак?

Впрочем, интервью Крока были не единственным средством бесплатной рекламы. Другим инструментом стала благотворительность. Франчайзи было рекомендовано заняться теми видами благотворительной деятельности, к освещению которых наиболее склонны местные газеты. Это был стопроцентный шанс того, что в отчетах о компаниях по сбору средств будет упомянут и «Макдоналдс». «Купер, Бернc энд Голин» разослала управляющим на местах подборки рекламных материалов для прессы, сопроводив их различными программами поддержания связей с общественностью в зависимости от условий различных рынков. Например, в условиях рынка, ориентированного на семью, рекомендовалось часть прибыли от продажи гамбургеров направлять на приобретение униформы для музыкантов духовых оркестров, а драйв ин'ам советовалось обратить внимание на то, чтобы их клиентами в первую очередь становились люди молодого возраста. В материалах также содержались рекомендации о том, каким образом привлечь внимание прессы к программам компании, и в первую очередь о том, что именно должно попадать на фотоснимки, которые появляются в прессе.

Считалось, что чем больше снимков появлялось в газетах о благотворительной деятельности компании, тем лучше. В конце 50 х годов Тернер и другие менеджеры разъезжали по Чикаго на автомобиле, названном «Фургон Санта Клауса». Это был обычный фургон для продажи мороженого, переоборудованный таким образом, что он по виду напоминал драйв ин' компании. На нем были установлены даже золотые арки. Менеджеры поджаривали гамбургеры, готовили кофе и угощали одетых в костюмы Санта Клауса добровольцев Армии спасения. Снимки «Фургона Санта Клауса» каждый год неизменно попадали в чикагские газеты.

Голин решил, что участие в делах города привлекало людей в рестораны «Макдоналдс» более эффективно, чем обычная реклама. «На первых порах ресторанов было слишком мало, и их менеджеры не могли объединить ресурсы для ведения совместной рекламной кампании, – вспоминает Голин. – Каждому из них приходилось самостоятельно привлекать посетителей, и они не могли позволить себе тратить деньги на такую рекламу, которая привлекла бы такое же количество людей, какое привлекала информация об участии «Макдоналдса» в делах города, причем это стоило гораздо меньше».

Поддержка благотворительной деятельности, осуществлявшаяся на виду у всех, отнюдь не была дешевой формой рекламы. Для драйв ин'а, стремившегося завоевать расположение семейной публики и приобрести респектабельность в индустрии, отягощенной сомнительной репутацией, участие в местных делах создавало выгодный имидж, столь необходимый «Макдоналдсу». Однако первоначально участие в делах общества определялось лишь одним мотивом: стремлением продать как можно больше гамбургеров. «Мы стали заниматься этим из весьма эгоистических соображений, – вспоминает Фред Тернер. – Это был недорогой и образный способ сделать название компании известным публике и создать репутацию, которая помогла бы преодолеть пренебрежительное отношение к компании, торгующей 15 центовыми гамбургерами. Вероятно, на 99 % мы сделали этот шаг из коммерческих соображений».

Однако то, что начиналось как стратегия маркетинга, вскоре превратилось в движение рядовых работников компании. Местные франчайзи стали искать свои пути привлечения посетителей с помощью благотворительной деятельности. Через несколько лет компания уже выступала в роли инстанции, просто одобрявшей идеи участия в делах, возникавшие (и успешно реализовывавшиеся) на местах. Одному из франчайзи пришла в голову замечательная идея – бесплатно передавать апельсиновый напиток местным организациям для продажи во время благотворительных кампаний. И вскоре рестораны «Макдоналдс» по всей стране стали финансировать «Апельсиновые банки», названные так потому, что автоматические стеклянные миксеры, из которых разливался напиток, напоминали банку. Напиток из миксеров разливали работники в униформе, что служило хорошим средством привлечения внимания к системе быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Управляющие ресторанов «Макдоналдс» почувствовали вкус к участию в местных делах, и отвадить их от этой деятельности было уже невозможно. Оказание помощи местным духовым оркестрам, школам, организациям скаутов, больницам превратилось в системе «Макдоналдс» в настоящую эпидемию. После того как в компании стало хватать средств на ведение рекламной деятельности, участие в местных делах утратило всякий коммерческий подтекст.

Инициатива участия в делах общества в большинстве случаев принадлежит местным менеджерам, не испытывающим никакого давления со стороны компании, которая сама потратила на благотворительность 700 тысяч долларов в 1991 году. Тем не менее большинство местных менеджеров рассматривают эту деятельность как sine qua non²⁰ лицензии «Макдоналдс». По мнению эксперта по связям с общественностью Голина, за всем этим стоит фундаментальная психологическая потребность. «Она дает каждому менеджеру чувство личной причастности в бизнесе, в котором это чувство так легко утратить, – утверждает он. – Принимая участие в местных делах, менеджер может завоевать признание и стать „мистером „Макдоналдс“ своего родного города“.

Какими бы ни были соображения, определявшие участие в местных делах, эта деятельность стала одним из самых мощных инструментов арсенала маркетинга «Макдоналдса» и таковым его сделали местные франчайзи. Например, именно местные менеджеры, а не компания, предложили самое известное направление в благотворительной деятельности «Макдоналдса» – идею Домов Рональда Макдональда и практически осуществили ее. Эти дома, открытые по соседству с детскими больницами, бесплатно или за незначительную плату обеспечивают комнатами и питанием семьи, в которых дети нуждаются в продолжительном медицинском наблюдении. Идея впервые возникла в рекламном агентстве «Элкман эдвертайзинг», выполнявшем заказы менеджеров ресторанов «Макдоналдс» в Филадельфии, как ответ на обращение Фреда Хилла, бывшего защитника команды «Филадельфия игл». Хилл, чья дочь Ким заболела лейкемией и была госпитализирована, в полной мере понял, с какими трудностями сталкиваются родители, когда их дети попадают в больницу. Он стал искать спонсоров для того, чтобы построить в Филадельфии дом, где могли бы жить родители таких детей. Менеджеры «Макдоналдса» собрали 50 000 долларов на строительство первого Дома Рональда Макдональда, открывшегося в Филадельфии в 1974 году. Сейчас насчитывается 162 таких дома в 12 странах, построенных на средства, собранные франчайзи «Макдоналдса». Ежегодно в этих домах останавливаются более 100 000 семей (Ким Хилл вылечили от лейкемии, и в возрасте 16 лет она поступила на работу в одно из предприятий «Макдоналдс» в Сан Франциско). Когда в 1984 году Рэй Крок умер, компания создала Благотворительный Детский Фонд Рональда Макдональда (БДФРМ) с целью продолжить начатое Кроком оказание помощи детям и семьям. Со времени своего основания БДФРМ направил более 100 миллионов долларов тысячам детских организаций.

Когда управляющие на местах стали принимать участие в местных делах, это было лишь первым свидетельством того, что они всерьез вознамерились стать ключевым звеном в системе сбыта продукции «Макдоналдса». И так было по крайней мере в течение первых, критически важных 10 лет, когда происходило формирование имиджа «Макдоналдса» среди клиентов. После того, как Крок в самом начале пути разочаровался во франчайзи, ориентированных только на получение доходов, он в конце 50 х годов перенес основной акцент в выдаче лицензий на людей с духом предпринимателя.²¹ Поскольку, приобретая лицензию у компании «Макдоналдс», они рискуют всем, полагал Крок, у них больше стимулов самим становиться за прилавок и придерживаться режима работы, установленного компанией. Новая политика в выдаче лицензий, переход к которой был обусловлен стремлением повысить эффективность работы предприятий, неожиданно принесла дивиденды и в области маркетинга. Франчайзи предприниматели стали предлагать новые многообещающие концепции. Крок, разумеется, не стал чинить им препятствий, потому что местным менеджерам реклама «Макдоналдса» удавалась гораздо лучше, чем сотрудникам компании в Чикаго.

Можно только строить различные предположения относительно того, почему франчайзи превратились в новаторскую и столь влиятельную силу в сфере маркетинга. Частично это можно объяснить тем, что большинство франчайзи «Макдоналдса» прежде не работали в традиционной системе предприятий питания и поэтому их не связывала традиция, существовавшая в этой индустрии, – рассчитывать главным образом на то, что известность ресторану приносят посетители, рассказывающие о нем родственникам, друзьям и т. д. Более того, многие франчайзи работали ранее в системе торговли и рекламы, и для них реклама «Макдоналдса» ничем не отличалась от рекламы любой другой продукции. Маркетинг в «Макдоналдсе» отличали изобретательность и нестандартность потому, что франчайзи просто не умели работать иначе.

Кроме того, франчайзи «Макдоналдса», по видимому, чувствовали, что маркетинг – это шанс реализовать свой творческий потенциал в системе, где возможности для самовыражения были весьма ограничены. Все, вплоть до температуры, при которой должен готовиться жареный картофель по французски, регламентировалось инструкциями, и Крок не терпел никаких отступлений от технологии, обязательной для всех предприятий. Но оценив навыки маркетинга некоторых своих франчайзи предпринимателей, Крок заключил с ними неписаное соглашение, основанное на простом условии: в обмен на почти полную свободу в маркетинге они должны были неукоснительно следовать технологическим правилам, определенным компанией для заведений «Макдоналдс».

Крок поверил в действенность энергичной рекламной деятельности, и, увидев это, франчайзи взяли курс на то, чтобы превратить «Макдоналдс» в лидера маркетинга всей индустрии питания. Невозможно назвать какого то одного человека, раскрывшего потенциал компании в области массового маркетинга. Но в ряду новаторов рекламы, больше других сделавших для «Макдоналдса», нужно упомянуть Джима Зина. Хотя Зину принадлежал «Крайтерион», один из самых популярных ресторанов Сен Пола, он не был обычным владельцем ресторана. Его основным бизнесом были кинотеатры, и к тому времени, когда он открыл свой первый ресторан «Макдоналдс» в Миннеаполисе в 1958 году, ему уже принадлежали семь кинотеатров.

Как и другие владельцы кинотеатров, Зин широко использовал рекламу в газетах, но у него были и собственные идеи о том, как лучше рекламировать фильмы, идущие в его театрах. «Мы укрепляли на машинах большие транспаранты с рекламой фильмов и весь день ездили по городу, – вспоминает Зин. – Реклама у меня просто в крови».

Открыв свое первое предприятие «Макдоналдс», Зин, естественно, захотел создать ему рекламу. «В «Макдоналдсе» было действительно нечто уникальное, – говорит Зин. – Но если бы я ждал, пока посетители расскажут о нем своим знакомым, а те – своим, прошло бы слишком много времени, прежде чем я смог бы создать настоящий бизнес». И Зин предпринял шаг, который другим владельцам ресторанов (в том числе и большинству франчайзи «Макдоналдса») никогда не приходил в голову. Он решил тратить 3 % выручки на рекламу своего нового заведения. Он также предложил другому франчайзи «Макдоналдса» в Сен Поле Пэтти Кримминсу создать совместный рекламный фонд, в который Кримминс вносил бы такую же сумму. Кримминс согласился, и партнеры стали ежемесячно отчислять по 600 долларов на рекламу. Зин хотел, чтобы известность его ресторана была бы более широкой, чем та, на которую он мог рассчитывать путем помещения в газетах немногочисленных стандартных текстов компании «Макдоналдс». Поэтому он обратился в местное рекламное агентство «Джефф, Нотон энд Рич» в надежде, что там ему помогут организовать более разнообразную рекламную кампанию.

Даже Эл Джефф, один из партнеров фирмы, никак не мог понять, зачем Зин вообще намеревался тратить деньги на рекламу 15 центового гамбургера, а ведь речь шла о 1200 долларах ежемесячно. «Я обращал внимание на это нелепо выглядевшее предприятие и недоумевал: зачем нужно было так обезображивать это место, – говорит Джефф, вспоминая свое первое впечатление от нового драйв ин'а, открытого Зином. – Когда он решил рекламировать его, я подумал, что он, должно быть, знает что то такое, что неизвестно мне».

Но Зин не просто порвал с обычной практикой ведения дел в ресторанах и занялся активной рекламной деятельностью. Он пошел дальше. С одобрения Зина агентство Джеффа решило не помещать рекламу в газетах, как тогда поступали те немногочисленные владельцы ресторанов, которые рекламировали свои предприятия. По мнению Джеффа, Зин и «Макдоналдс» вышли на рынок с совершенно новой концепцией организации питания вне дома, и верно донести суть этой концепции до клиентов с помощью рекламы в газетах было невозможно.

И Джефф решил рискнуть всеми деньгами Зина и Кримминса, вложив в одну кампанию, которую намеревался организовать с помощью средства массовой информации, к которому тогда практически не обращались для рекламы ресторанов, – радио. Для того, чтобы реклама легко запоминалась, в агентстве решили придумать две три простые рифмованные строчки. Они были первыми среди десятков других рекламных стишков «Макдоналдса», ставших впоследствии частью американской поп культуры. Первый текст был написан для Зина в 1958 году Сидом Ричем, еще одним партнером рекламного агентства. В тексте подчеркивалась наиболее заметная особенность нового ресторана «Макдоналдс» – цена гамбургера, жареного картофеля фри и молочного коктейля:

«Сорок пять центов за обед из трех блюд – Это почти как если бы я стащил его, ничего не заплатив».

Этот незамысловатый текст совершенно неожиданно приобрел огромную популярность в Миннеаполисе. «Текст был настолько банален, насколько это необходимо, чтобы легко запомнить, – вспоминает Джефф. – И вскоре его распевали буквально все».

Ежегодный объем продаж ресторана Зина в Миннеаполисе сразу же вырос и к 1959 году достиг 315 000 долларов, что на 61 % превышало средний общенациональный уровень. На следующий год по объему продаж это заведение вышло на первое место среди всех предприятий «Макдоналдса». Узнав об успехах Зина, другие франчайзи стали обращаться к нему с просьбами предоставить им запись радиоклипа. Зин разослал клип желающим, назначив за него цену, не превышавшую цену магнитной ленты, на которой он был записан. Скоро этот клип можно было услышать по радио в Вашингтоне, Коннектикуте, других городах, и когда Зин стал рекламировать набор из гамбургера, жареного картофеля фри и молочного коктейля как чисто американскую еду, этот лозунг был поддержан франчайзи по всей стране. Так родился первый девиз, рекламировавшийся всеми предприятиями компании. Бесплатное распространение рекламных идей Зина явилось важным прецедентом, который и сегодня остался краеугольным принципом маркетинга в «Макдоналдсе»: все франчайзи – партнеры, и идея, осуществленная одним из них, бесплатно передается всем для того, чтобы повысить эффективность работы всей сети. Никакого гонорара автор идеи не получает.

В 1959 году, через год после дебюта радиоклипа, Зин вновь вторгся в новую область. Он решил обратиться к средству массовой информации, оплата рекламных услуг которого в настоящее время поглощает львиную долю всего рекламного бюджета системы «Макдоналдс», составляющего 600 миллионов долларов, – к телевидению. Телевидение никогда не использовалось для рекламы ресторанов даже более крупными компаниями. Но Зин увидел в нем средство, с помощью которого он мог обратиться к тем, кто, как он считал, поможет ему привлечь к «Макдоналдсу» внимание всех слоев общества. «Я знаю, что если нашими посетителями станут дети, то придут и их родители, – утверждает Зин. – Если ребенок просит отца отвести его в «Макдоналдс», отец обязательно согласится, ведь это почти ничего не стоит».

Другие франчайзи также стали понимать важность ориентирования рекламы для детей. Поначалу многие взрослые не имели никакого желания посещать заведения «Макдоналдса», главным образом потому, что 15 центовый гамбургер ассоциировался у них с низким качеством. Детей же «Макдоналдс» привлекал потому, что там продавались их любимые блюда. Кроме того, ребенку было интересно самому сделать заказ и наблюдать за процессом приготовления еды. Но главное, что понял Зин, – это то, что телевидение былоединственным средством массовой информации, с помощью которого он мог обратиться непосредственно к детям.

Действительно, на исходе 50 х годов телевидение как нельзя лучше подходило для целей рекламы среди детей. Национальные телесети и телесиндикаты еще не монополизировали детские телепрограммы. Подготовленные местными студиями развлекательные детские передачи в дневное время собирали огромные телеаудитории. Ведущие этих программ пользовались невероятной популярностью среди детей, и если они положительно отзывались о каком либо товаре, это благоприятно сказывалось на его продаже. Кроме того, реклама во время детских передач была очень выгодна в финансовом отношении: минута эфира стоила в четыре раза меньше, чем во время основных вечерних передач.

Дела пошли настолько успешно, что вскоре реклама Зина стала появляться на телеэкране исключительно в то время, когда в Миннеаполисе передавались три телешоу для детей. Все три программы включали в себя мультфильмы и комедийный телесериал «Наша банда» – стандартный набор любой детской телевизионной программы того времени. Ведущие этих программ обращались к своим юным поклонникам, размещавшимся на галерее в студии. Зин и Кримминс три раза в неделю покупали эфирное время, когда шли все три детские программы, а поскольку ведущие рекламировали «Макдоналдс» в прямом эфире, не прерывая передачи, им почти ничего не приходилось тратить на рекламные клипы.

Очень скоро успех Зина на детском телевидении стал широко известен в системе «Макдоналдса», и к началу 60 х годов франчайзи компании стали основными спонсорами местных детских телепередач более чем в десяти городах. Другие франчайзи совершенствовали прочие формы рекламы, и их достижения со временем также превращались в достояние сети ресторанов «Макдоналдс».

Так же, как и Зин, Джим Пихос из Милуоки, работавший до того, как стал франчайзи «Макдоналдса», менеджером по стимулированию сбыта в компании «Райерсон стил», вскоре после открытия ресторана стал отчислять на рекламу 3 4% выручки. Подобно Зину, он объединил усилия с другим франчайзи «Макдоналдса» в Милуоки Питером Вайцманом в интересах финансирования совместной рекламной кампании. Кроме того, Пихос тратил значительную часть своего рекламного бюджета на рекламные листовки, рассылая каждый квартал по адресам жителей Саут Сайда, района, в котором было построено его предприятие, 20 тысяч листовок. В листовке говорилось, что ее предъявитель может бесплатно получить гамбургер, причем от него не требовалось покупать в ресторане что либо еще. Листовки были подготовлены для Пихоса директором по выдаче лицензий Конли, использовавшим рисунки Остина Уайта. После очередной рассылки листовок не менее 50 % лиц, получивших их, неизменно приходили в «Макдоналдс». Это – результат феноменальный для любой рекламной кампании, в которой используется рассылка рекламы по почте. Очень скоро показатели кафе Пихоса намного превысили средние по стране. Пихос помог другим франчайзи «Макдоналдса» наладить рекламу по почте, являющуюся эффективным инструментом маркетинга на местах.

Тем временем еще один бывший торговый агент по имени Руб Тэйлор на основе накопленного им во время работы в промышленности опыта маркетинга укреплял позиции компании «Макдоналдс» на Северо Востоке, где новые концепции не так то просто приживаются в производстве и в сфере услуг. Не только характерный для Новой Англии традиционализм осложнял деятельность Тэйлора. Ему приходилось налаживать дело в вотчине крупнейшей в то время в США сети предприятий питания «Хауэрд Джонсон».

Основное внимание Тэйлор сосредоточил на том, чтобы довести до совершенства уровень обслуживания посетителей непосредственно у окошка. Он считал, что преимущества быстрого обслуживания «Макдоналдса» могут быть сведены на нет, если посетителя у окошка, где он делает заказ, не встречают вежливо и со знанием дела. Для подготовки персонала Тэйлор сделал специальную магнитофонную запись, в которой подробно рассказывается о том, что должен делать работник у окошка. «Я хотел, чтобы работники были приветливыми, чтобы они вежливо здоровались с посетителем и быстро принимали заказ», – вспоминает Тэйлор.

В магнитофонной записи не было упущено ни одной детали общения с клиентом в течение тех пятнадцати секунд, которые он проводил у окошка ресторана «Макдоналдс». Работник должен был начинать принимать заказ с вежливого вопроса: «Не позволите ли вы мне принять ваш заказ?» Ни один посетитель не должен был покидать окошка, не услышав от работника: «Большое спасибо. Пожалуйста, приезжайте еще». Работников у окошка также обучали наиболее эффективной последовательности регистрации заказа. Тэйлор помнит, что в магнитофонной записи содержалась даже рекомендация «подавать привлекательные на вид гамбургеры женщинам, а не столь добротные на вид гамбургеры, то есть если через оберточную бумагу проступили горчица или кетчуп – водителям грузовиков».

Успешное использование методов обслуживания, предложенных Тэйлором, ни у кого не вызывало сомнений. Эффективность работы его предприятий всегда была выше, чем в среднем по стране, а дела в его третьем, ставшем легендарным, ресторане в Ньюингтоне, штат Коннектикут, пошли настолько хорошо, что Фред Феделли из банка «Стэйт Мьючуэл» без колебаний рекомендовал удовлетворить просьбу «Макдоналдса» о предоставлении займа в размере 1,5 миллиона долларов, который позволил компании выйти на финансовое поприще, пользующееся шумным успехом. Объем продаж этого ресторана превышал средний общенациональный показатель вдвое, и в 1964 году он стал первым предприятием в системе «Макдоналдса», на котором был достигнут и превзойден показатель, равный 500 000 долларов. Сюда приезжали франчайзи (в том числе и из других сетей) из разных регионов США для того, чтобы своими глазами увидеть то, как вежливые работники Тэйлора успевают безукоризненно выполнять невообразимое количество заказов, что казалось невозможным даже для специалистов индустрии быстрого обслуживания.

Подготовленная Тэйлором магнитофонная запись оказалась настолько эффективным учебным пособием, что Фреду Тернеру пришла мысль использовать ее как основу профессионально сделанного учебного фильма об обслуживании клиентов у окошка обслуживания посетителей. Фильм, в который вошло большинство рекомендаций Тэйлора по организации обслуживания, получил широкое распространение в системе «Макдоналдса». Сегодня найдется немного компаний быстрого обслуживания, в которых не применялись бы методы, впервые опробованные Тэйлором в Коннектикуте.

Однако немногие франчайзи компании способствовали росту популярности «Макдоналдса» в такой же мере, как два предпринимателя, заключившие в 1956 году контракт с Кроком на предоставление исключительной лицензии в Вашингтоне, округ Колумбия. Джон Гибсон, оптовый торговец компании «Миллер Биэр» в Северной Вирджинии и Оскар Голдштейн, владелец бара и гастронома, в которые компания Гибсона поставляла продукты, стали самыми удачливыми в истории «Макдоналдса» франчайзи. Свои операции в Вашингтоне (объединившись в корпорацию под названием «Джи джи корпорейшн») они проводили во многом так же, как Крок и Зоннеборн вели дела компании в Чикаго.

Голдштейн питал к деталям всех сделок точно такое же пристрастие, которое отличало и Крока. Гибсон же привнес в это партнерство проницательность в финансовых делах и сделках с недвижимостью, которая была характерна для Зоннеборна. Так как Гибсон и Голдштейн приобрели свои лицензии до того, как «Макдоналдс» занялся сделками с недвижимостью, и так как у них были свои средства, необходимые для финансирования первых предприятий, Зоннеборн передал в их руки право на осуществление постоянного контроля за недвижимостью на их территории. Таким образом, в то время как все франчайзи после 1958 года арендовали недвижимость у «Макдоналдс франчайз риелти», «Джи джи корпорейшн» сама являлась арендатором или владельцем помещений, в которых размещались предприятия, и отчисляла «Макдоналдсу» лишь плату за услуги, составлявшую 1,9 % объема продаж. Следовательно, если бы партнерам удалось найти способ увеличить объем продаж, деньги полились бы к ним рекой.

Голдштейн был генератором идей и одновременно франчайзи, который самым серьезным образом относился к рекламе. Как только в июле 1957 года «Джи джи корпорейшн» открыла свой первый ресторан в Александрии, штат Вирджиния, Голдштейн стал буквально осаждать сотрудников рекламного агентства «Каль, Эрлих энд Меррик», оказывавшего услуги Гибсону еще в те времена, когда он был агентом «Миллер Биэр». Это рекламное агентство относилось к числу самых крупных в Вашингтоне, и если бы не хорошие деловые отношения, которые сложились у него с Гибсоном в прежние времена, оно ни за что бы не снизошло до какого то драйв ин'а, продающего гамбургеры за 15 центов штука. «Посмотрите, что со мной случилось, – жаловался ныне покойный Билл Маллет, сводный брат одного из партнеров агентства Хэри Меррика старшего, унаследовавший счет «Макдоналдса» в силу того, что через Гибсона прежде агентство сотрудничало с компанией «Миллер Биэр». – После стольких лет работы мне приходится рекламировать ларек по продаже гамбургеров».

Но это было лишь начало разочарований Маллета. Многие предприниматели, когда только начинают дело, стремятся рекламировать его как можно больше, зачастую не имея достаточных средств для оплаты услуг. Голдштейн обладал большой склонностью к этому. Когда открылось первое предприятие, он заявил Маллету о том, что хотел бы, чтобы реклама «Макдоналдса» была бы передана вашингтонским телестудиям, большинству самых популярных радиостанций и появилась в газете «Вашингтон пост». Маллет не мог поверить, что Голдштейн не понимает элементарного правила рекламы: не помещать рекламу в том случае, если это не может помочь делу. «Голдштейн своими просьбами просто доводил Билла до белого каления, – вспоминает Хэри Меррик младший, бывший в то время помощником своего дяди. – Они обычно встречались под лестницей в самом первом заведении, садились на ящики из под кетчупа и начинали спорить о том, как вести рекламу. То, чего всегда требовал Голдштейн, могло бы предпринимать лишь первоклассное рекламное агентство».

В течение первых двух трех лет Маллету удавалось уговаривать Голдштейна использовать для рекламы небольшие радиостанции и газеты. Но к началу 60 х годов «Джи джи корпорейшн» уже имела 5 заведений в Вашингтоне и пригородах, и Голдштейну наконец удалось убедить агентство в том, что «Макдоналдс» созрел для выхода на большую рекламную арену. Как раз в то время компания «Дабл ю ар си ТВ», вашингтонское отделение «Эн би си», стала выпускать в эфир передачу, показавшуюся идеальной для рекламы «Макдоналдса» – новое шоу под названием «Цирк Бозо». Передача подходила особенно для рекламы сети предприятий, работающих на основе лицензий, потому что сама программа «Бозо» готовилась франчайзи. Автором программы был Рэрри Хэрмон, купивший права на нее у «Кэпитол рекордc» и превративший ее в шоу, в которое естественно вписывался образ клоуна. В период наибольшей популярности этой программы большинство местных крупных телевизионных компаний приобрели лицензии, и каждая из них нашла для себя актера, игравшего Бозо таким, каким его создал Хэрмон.

Голдштейна увлекла идея выступить спонсором шоу, потому что его зрителями были дети, а этот сегмент рынка быстро становился для «Макдоналдса» все более важным. И хотя тогда Голдштейн этого еще не знал, в Вашингтоне роль Бозо должен был играть чрезвычайно обаятельный молодой теледиктор, вскоре завоевавший сердца детей, – Уиллард Скотт, который в настоящее время рассказывает о погоде в программе «Эн би си» «Сегодняшнее шоу».

Но в то время Голдштейн рисковал. Скотт никогда ранее не появлялся перед зрителями в качестве клоуна. Более того, в свои 25 лет он не имел почти никакого опыта работы на телевидении. Роль Бозо Скотт получил вскоре после прихода на телестудию, когда он только осваивал азы профессии, работая младшим диктором на «Дабл ю ар эс ТВ». Роль он даже толком не отрепетировал. «Штатные дикторы студии вручали коллеге, допустившему ляп в эфире, фарфоровое яйцо. По моему, это яйцо всегда было у Уилларда», – вспоминает Меррик. Он и другие сотрудники агентства часто просматривали клип, во время демонстрации которого Скотт читал рекламный текст, заказанный «Стибхэм тайер сторз» – компанией, торговавшей автомобильными покрышками. В течение 6 секунд, когда на экране появлялись адреса магазинов компании, Скотт должен был сказать: «В Вашингтоне, округ Колумбия, к вашим услугам 7 магазинов компании «Стибхэм тайер сторз». Но всякий раз у Скотта получалось нечто вроде «к вашим ушлугам шемь магажинов», и ему вновь вручалось фарфоровое яйцо.

Однако надев костюм клоуна Бозо, Скотт превратился в профессионала. Способность преображаться перед телекамерой в ребенка сразу же привела детей в Вашингтоне в неописуемый восторг. Скотт разработал собственные трюки, превратившие его Бозо в уникальный персонаж. И когда дело доходило до рекомендации рекламируемых продуктов, то Скотт, выступавший в роли Бозо, безоговорочно завоевывал детей на свою сторону. Скотт делал это отнюдь не утонченно. Он прямо советовал детям: «Скажите маме и папе, чтобы они свозили вас в «Макдоналдс». Его голос при этом неизменно был полон радости, простодушия и искренности. «В образе Бозо Уиллард был удивительным торговым агентом», – вспоминает Барри Клейн, в то время составлявший рекламные тексты в компании «Каль, Эрлих энд Меррик», написавший тексты к большинству рекламных клипов «Джи джи корпорейшн».

Голдштейн был настолько доволен популярностью клипов, что предложил Скотту сыграть Бозо на церемонии открытия второго ресторана «Джи джи корпорейшн» в Александрии. Фурор, который произвело появление Скотта, потряс всех, даже самого Голдштейна. На Бозо пришли посмотреть тысячи людей, автомобили приехавших на открытие растянулись на две мили в обоих направлениях от заведения, а дети и их родители образовали громадные очереди. Бозо стал звездой Вашингтона, но более важным было то, что он стал звездой «Макдоналдса». Подобно другим компаниям, проводившим политику активного маркетинга, «Джи джи» тратила более 3 % выручки от продаж на рекламу, главным образом на Бозо. На волне популярности клоуна объем годовых продаж на одном предприятии за последующие четыре года вырос на 30 % и достиг 325 000 долларов, что было на 50 % выше среднего годового показателя по сети «Макдоналдса» в целом. К этому времени Гибсон и Голдштейн уже открыли в Вашингтоне и пригородах 25 предприятий и стали самыми крупными франчайзи компании. Следуя их примеру, франчайзи других городов стали выступать спонсорами своих местных клоунов Бозо.

Но в начале 1963 года история Бозо в Вашингтоне подошла к своему концу: руководители «Дабл ю ар эс ТВ» решили закрыть детскую программу. Объяснялось это тем, что пик популярности Бозо уже миновал и на телевидении пришли к выводу, что «Цирк Бозо», выходивший в эфир в 17 часов, контрастирует с программой Чета Хантли и Дэвида Бринкли, следовавшей сразу же в 17 часов 30 минут. «Цирк» был упразднен, и «Макдоналдс» в Вашингтоне вдруг оказался без персонажа, который олицетворял его на экране. «Голдштейн был вне себя, – вспоминает Клейн. – Он позвонил в студию канала 4 (Дабл ю ар эс ТВ») и поклялся, что в жизни больше не купит у них ни одной минуты эфирного времени».

Компания «Каль, Эрлих энд Меррик» пыталась сделать все возможное, чтобы не допустить спада благоприятной рыночной конъюнктуры, созданной для «Макдоналдса» Бозо. Другой детской телезвезды, помимо Бозо, не было, и компания пыталась привлечь к рекламе «Макдоналдса» ведущих местного телевидения, популярных среди взрослого населения. Для привлечения подростков компания обратилась к популярным диск жокеям. На телевидении не находилось, пожалуй, ни одного человека, имя которого было более или менее известно зрителям и кого компания не попыталась бы использовать для рекламы. Но все попытки не давали никакого результата. «В конце концов мы решили, что если мы не можем найти другого человека, который представлял бы нас, мы должны сами создать его», – говорит Меррик.

Рекламная компания Голдштейна, состоявшая из Уилларда Скотта, Хэри Меррика младшего, Бари Клейна и других сотрудников «Каль, Эрлих энд Меррик», пришла к выводу, что успех Бозо можно повторить, только если предложить зрителям еще одного клоуна. Однако, по словам Меррика, этот вывод предполагал внесение серьезных корректив в рекламную практику «Макдоналдса». «У нас не было программы, телешоу в прямом эфире, в которое мы могли бы ввести персонаж, – поясняет Меррик. – Мы могли представить нового клоуна публике, только создав собственные рекламные видеоклипы».

Вся телевизионная реклама «Макдоналдса» до этого периода была довольно простой – требовалось лишь написать сценарий для ведущего детской телепередачи. Теперь же «Джи джи корпорейшн» вступала в новую, гораздо более сложную область рекламы, о чем ни один франчайзи индустрии быстрого питания даже не помышлял. Шел 1963 год. Тогда же корпорация «Макдоналдс» только приступала к созданию своего первого тридцатисекундного мультипликационного телевизионного рекламного клипа, предназначенного для использования франчайзи на местном телевидении.

Тем не менее Голдштейн настоял на том, чтобы персонаж нового клоуна был представлен зрителям. Художник агентства «Каль, Эрлих энд Меррик» Дженит Вон создала для клоуна костюм, который, как вспоминает Клейн, «был более коммерческий, чем те, какие я когда либо видел». Шляпа представляла собой поднос, на котором находились гамбургер «Стайрофоум», пакет жареного картофеля фри и молочный коктейль. Башмаки имели форму булочек, а нос напоминал фирменный станканчик «Макдоналдса». Пряжка пояса походила на гамбургер «Стайрофоум», и по ходу клипа клоун, как по волшебству, извлекал из за пояса гамбургеры.

Рекламное агентство предложило дать клоуну имя Арчи Макдональд, что должно было ассоциироваться с золотыми арками,²² ставшими символом «Макдоналдса». Но на вашингтонском телевидении уже был один Арч Макдональд – комментатор, который многие годы освещал работу сената, и который, безусловно, ни за что не согласился бы с тем, чтобы его имя использовалось в коммерческих целях. Уиллард Скотт, которому предстояло вновь появиться на телеэкране в образе клоуна, предложил простое рифмующееся имя Рональд Макдональд, которое и было принято.

Трудность, однако, состояла не в том, чтобы создать новый персонаж клоуна, а в том, чтобы сделать его столь же популярным, как Бозо. С помощью детского телешоу эту цель достичь было бы сравнительно просто, но такого шоу не было. «Мы очень сомневались, что только с помощью рекламных телероликов нам удастся сделать Рональда своим для детей», – вспоминает Хэри Меррик младший.

Агентство начало рекламную кампанию с выпуска клипов, каждый из которых представлял собой короткую историю. Во многом такой же остается телереклама «Макдоналдса» и в наши дни. В каждом клипе рассказывалась поучительная история о правилах безопасности или о том, что дети должны быть вежливыми, и все это тем или иным образом связывалось с «Макдоналдсом». Для того чтобы повысить привлекательность клипов для детей, персонаж Рональда Макдональда подавался не как образ старшего, а как образ равного детям. «Концепция заключалась в том, что Рональд делал все то, что так любят делать дети, – говорит Скотт. – В наших клипах он катался на роликах, на велосипеде, плавал или играл в бейсбол. Рональд был их приятелем».

Дебют Рональда Макдональда на вашингтонском телевидении состоялся в октябре 1963 года, и Скотт, игравший его, скоро вновь продемонстрировал свою магическую привлекательность для детей, которая отличала его в роли Бозо. К середине 60 х годов расходы франчайзи «Макдоналдса» в Вашингтоне на рекламу составляли 500 000 долларов в год, причем большая часть этих средств шла на производство клипов о Рональде Макдональдс Никакая другая местная или национальная сеть предприятий быстрого питания в США не тратила столько денег на рекламу. Даже рекламные расходы самой корпорации «Макдоналдс» не достигали этого уровня. По предложению Голдштейна Рональд Макдональд появлялся на церемонии открытия каждого нового предприятия, что неизменно становилось причиной автомобильных пробок.

К 1965 году Голдштейн пришел к выводу, что Рональд Макдональд идеально подходил для рекламы сети и на общенациональном уровне. Поэтому он предложил Максу Куперу, в прошлом публицисту, приглашенному в «Макдоналдс» на пост его первого директора отдела маркетинга, бесплатно воспользоваться персонажем. Как ни странно, Купер предложение не принял. «Я сказал ему, что персонаж слишком банален и не соответствует нашим требованиям, – вспоминает Купер. – Голдштейн напомнил мне, что его предприятия работали эффективнее всех остальных в системе». Поразмыслив, Купер решил согласиться и предложил Хэри Зоннеборну вывести Рональда Макдональда на общенациональную сцену.

«Ты в своем уме? – так отреагировал Зоннеборн на предложение Купера. – Зачем нам клоун?» Купер уже привык к тому, что Зоннеборн обычно сначала отвергал его предложения, а потому он составил таблицу с цифрами доходов на рынке Вашингтона и на более понятном Зоннеборну языке долларов и центов объяснил ему выгоду, которую приносил компании Рональд. Цифры убедили Зоннеборна. В 1965 году Рональд Макдональд впервые появился в национальной телепрограмме, как раз тогда, когда «Макдоналдс» приступил к проведению своей первой общенациональной телевизионной рекламной кампании. Со временем благодаря телевизионным клипам Рональд превратился в уникальный коммерческий персонаж, популярность которого среди детей США могла быть сравнима разве что с популярностью Санта Клауса.

Все это, в свою очередь, позволило «Макдоналдсу» занять ведущее по популярности положение среди детей. В начале 60 х годов стремление привлечь детей во многих компаниях индустрии быстрого питания рассматривалось как нечто малозначительное, но уже к началу 70 х годов эти компании были вынуждены признать, что они недооценили важность этого сегмента рынка. Более того, ни один другой фактор маркетинга в такой мере не способствовал утверждению «Макдоналдса» в качестве лидера индустрии быстрого питания, как решение, принятое компанией в самом начале ее становления: сделать детей объектом рекламы. И когда главные конкуренты «Макдоналдса», спустя годы, предприняли попытки наверстать то, что было упущено ими, никому из них не удалось поколебать верности детей «Макдоналдсу». Даже в настоящее время 42 % посещений детьми моложе 7 лет ресторанов индустрии быстрого обслуживания приходится на «Макдоналдс», что значительно превышает долю посещений в индустрии быстрого обслуживания в целом, составляющую 33 %.

Успехи в Миннеаполисе и Вашингтоне заставили большинство менеджеров по всей стране по новому смотреть на телевидение как эффективное средство рекламы сети предприятий быстрого питания, но большинство из них все еще не располагали достаточными средствами для финансирования собственных телевизионных маркетинговых кампаний. Зин и «Джи джи корпорейшн» с таким количеством предприятий на одном рынке, когда реклама по телевидению становилась оправданной и с достаточными средствами для финансирования ее, были уникальным случаем. Но в начале 60 х годов Крок прекратил предоставление исключительных прав на деятельность в крупных городах, которые в свое время получили Зин и «Джи джи». Он разделил крупные рынки между десятком или даже более небольших франчайзи. Хотя этот шаг позволил осуществлять контроль по схеме «качество – сервис – чистота» более эффективно, он ограничил маркетинговые возможности местных франчайзи, у которых рождались весьма нестандартные идеи. В большинстве регионов ни один франчайзи не мог самостоятельно найти достаточно средств для финансирования телевизионной рекламы.

Очевидным выходом из такого положения было бы объединение средств франчайзи каждого региона в интересах проведения совместной рекламной кампании, однако франчайзи наиболее подходящего для такого сотрудничества рынка – чикагского – напрочь отвергли эту идею. Ни в каком другом месте не было столь благоприятных условий ведения совместной рекламной кампании, поскольку чикагский рынок поделен между самым большим числом франчайзи. Но именно в Чикаго Крок продал лицензию многим из своих независимых и ориентированных на инвестиции друзей по клубу «Роллинг грин кантри клаб». К совместной рекламе они проявляли столь же мало интереса, как и к установленным Кроком стандартам «качество – чистота – сервис». Поэтому неудивительно, что у чикагских ресторанов «Макдоналдс» дела шли не столь успешно, как в заведениях в Вашингтоне, Миннеаполисе, Коннектикуте и других городах, где франчайзи вели энергичную рекламную деятельность.

Ник Карос, консультант по вопросам работы предприятий на местах, пришедший в компанию вслед за Фредом Тернером, был полон решимости не повторить чикагской ситуации в Кливленде, где в 1958 году его брат Гэс открыл свой ресторан. Как только на рынок Кливленда Акрона Кантона вышли новые франчайзи, он исподволь стал внушать им идею выгодности проведения совместной рекламной деятельности. Вместе с Фредом Тернером Карос целенаправленно отбирал франчайзи для рынка Кливленда, стремясь найти людей, которые поддержали бы идею проведения рекламы на кооперативных началах. «Никого нельзя было заставить вступить в кооператив, но в Кливленде мы постарались провести небольшую промывку мозгов», – замечает Карос.

К лету 1961 года на рынке действовали уже шесть франчайзи. Этого было достаточно для реализации стратегии совместной рекламной деятельности. На их первой встрече Карос говорил о необходимости объединения средств для финансирования телерекламы, охватывавшей бы весь рынок. Этого не мог позволить сделать самостоятельно ни один отдельно взятый франчайзи. Франчайзи ухватились за эту идею не столько потому, что сказывалась проведенная Каросом подготовительная работа, сколько из за того, что уменьшился средний объем продаж: с 256 000 в 1960 году до 220 000 долларов в 1961 году. Франчайзи Кливленда решили внести по 7 000 долларов каждый (3 % от объема продаж) на рекламу, которая должна была даваться во время детского телешоу. Так был сформирован первый в «Макдоналдсе» рекламный кооператив с собственным уставом и выборными управляющими. Не подозревая об этом, кливлендские франчайзи создали организацию, которой было суждено стать моделью для других региональных и общенациональных рекламных кооперативов «Макдоналдса», являющихся сейчас источником практически всех средств, которые компания тратит на рекламу.

Кооператив на северо востоке Огайо обратился к местному рекламному агентству «Нельсон Стерн». По мнению сотрудников агентства, лучшим персонажем для рекламы «Макдоналдса» на местном телевидении был Барнаби, странствующий клоун, которого играл Линн Шелдон, ведущий программы мультфильмов компании «Дабл ю кей уай си», филиала «Эн би си». В очередной вторник Барнаби выступил с рекламой гамбургеров «Макдоналдса», а через день, в четверг, в некоторых ресторанах уже стало не хватать мяса и булочек. Падение продаж на рынке Кливленда прекратилось, а к началу 1964 года среднегодовой объем продаж на одно предприятие вновь достиг 256 000 долларов.

Результаты, полученные в Кливленде, быть может, не были достаточно впечатляющими для того, чтобы убедить всех франчайзи «Макдоналдса» в необходимости региональной кооперации. Для этого должно было произойти то, что случилось в Лос Анджелесе. Ни в каком другом регионе страны объемы продаж предприятий «Макдоналдса» не находились на таком плачевно низком уровне, как в Лос Анджелесе. В то время, как к началу 1963 года среднегодовой объем продаж на один ресторан «Макдоналдс систем инк.» составлял 200 000 долларов, в Южной Калифорнии – на родине «Макдоналдс» и самой идеи быстрого питания – этот показатель не поднимался выше 165 000 долларов. Отчасти это объяснялось тем, что там «Макдоналдсу» противостояли многочисленные независимые конкуренты, скопировавшие технологию братьев Макдональд.

В мае 1962 года Рэй Крок приехал в Лос Анджелес. Он хотел лично возглавить кампанию по завоеванию южнокалифорнийского рынка, которому со всех точек зрения следовало бы быть естественной базой для его сети предприятий быстрого питания. Он попросил Кароса взять на себя обязанности директора распорядителя во всему этому региону, и Карос начал с того, что рассказал всем менеджерам ресторанов в Калифорнии историю успеха кливлендского кооператива. Конечно, у менеджеров было больше чем достаточно причин для скептицизма. Ведь раньше к ним приезжали специалисты из Чикаго, предлагавшие чудодейственные рецепты решения всех проблем, ни один из которых так и не сработал. Директор отдела маркетинга Макс Купер даже предложил рекламировать «Макдоналдс» среди автомобилистов, попавших в часы пик в пробки на пригородных шоссе. Зафрахтованный им самолет, на крыльях которого была установлена неоновая реклама с названием компании, стал летать над шоссе в местах скопления машин. Увы, и это не дало результатов.

Но даже когда Каросу наконец удалось уговорить франчайзи создать рекламный кооператив, оказалось, что средств для финансирования телерекламы все равно недостаточно. Отчасти это объяснялось тем, что реклама на телевидении в Лос Анджелесе стоит очень дорого, отчасти тем, что франчайзи из за нехватки средств не могли отчислять на рекламу больше 1 % стоимости продаж. «Стало ясно, – вспоминает Карос, – что, если нам не удастся выйти на телевидение, в Лос Анджелесе мы потерпим полное фиаско. Исходя из этого, Карос незамедлительно отправил Тернеру меморандум, в котором говорилось, что единственным средством заставить шесть миллионов потребителей региона обратить внимание на «Макдоналдс», является «постоянное массовое стимулирование» с помощью телевизионной рекламы. Он просил саму компанию оказать содействие франчайзи Лос Анджелеса в изыскании средств, необходимых для проведения рекламной кампании на телевидении. В 1964 году «Макдоналдс» внес в рекламный фонд франчайзи Лос Анджелеса 187 000 долларов.

Это был первый случай, когда компания выделяла средства на телерекламу. Результат не заставил себя ждать. В том же году средний объем продаж одного ресторана в Лос Анджелесе вырос сразу на 22 %, а в 1965 году – еще на 21 %. Когда эффект телевизионной рекламы в Лос Анджелесе стал известен, в «Макдоналдс систем инк.» уже ни у кого не оставалось сомнений в том, что телевидение является ключом к массовому рынку, а кооперативы франчайзи – основой финансирования рекламных телекампаний, которые практически сразу давали эффект. Франчайзи других регионов страны стали создавать собственные кооперативы, и к 1967 году во всех крупных городах США уже действовали подобные местные рекламные кооперативы, каждый из которых имел собственное рекламное агентство.

К этому же году относится разработка в «Макдоналдсе» официальной общенациональной программы телерекламы.

Однако создание вначале местных рекламных кооперативов явилось организационной гарантией того, что рекламная деятельность в компании, инициатива в которой с самого начала принадлежала низовым структурам, и в дальнейшем, с выходом ее на общенациональные телепрограммы, будет контролироваться местными предприятиями. В 1992 году, когда рекламные расходы «Макдоналдса» достигли 1 миллиарда долларов, ни за каким другим торговым названием не стояла столь мощная программа маркетинга – местные предприниматели через 165 региональных кооперативов и 48 независимых рекламных агентств продолжали контролировать все расходы на рекламу, принимая решения о покупке эфирного времени и оказывая существенное влияние на определение долгосрочных перспектив всех рекламных программ.

Хотя телереклама «Макдоналдса» имеет общие черты, отличающие рекламу любой корпорации, она является продуктом сотрудничества местных кооперативов франчайзи, каждый из которых имеет собственные приоритеты и концепции. Более того, региональные рекламные кооперативы продолжают играть роль самого мощного орудия в руках франчайзи, препятствующего чрезмерному усилению влияния штаб квартиры корпорации.

Однако огромное влияние предпринимателей в маркетинге не ограничивается одной рекламой. Проявив гораздо большую изобретательность, чем администрация корпорации, франчайзи захватили контроль еще в одной важной сфере, в которой «Макдоналдс» традиционно опережает большинство своих конкурентов, тем самым постоянно расширяя свой рынок. Речь идет о новых видах продуктов. Неудача Крока, пытавшегося расширить меню с помощью десерта, стала лишь прологом возникновения более серьезных проблем, с которыми корпорации пришлось столкнуться в этой области. Только в 1972 году, когда в ресторанах появился гамбургер «Квортер паундер», идея которого принадлежала Фреду Тернеру и директору отдела новых продуктов Элу Бернардину, руководству корпорации «Макдоналдс» действительно удалось предложить посетителям новый продукт, ставший популярным. С тех пор единственным новым продуктом, появившимся в меню по инициативе руководства компании, стал «Чикен Макнаггетс» – бутерброд с цыпленком, который также предложил Тернер. Все другие новые продукты – это результат экспериментов местных предпринимателей. «Я предлагал один рецепт за другим, – вспоминает Бернардин, бывший соавтором многочисленных новых продуктов – от клубничного слоеного торта до жареных морских моллюсков – так и не завоевавших популярности. – Однако мои успехи никак нельзя было назвать блестящими. Я даже иногда удивлялся, почему меня все еще не уволили».

Блестящие успехи, которых добивались франчайзи в разработке новых продуктов, частично объясняются тем, что они были ближе к рынку, чем сотрудники центрального аппарата компании, и поэтому лучше видели возможности рынка. С другой стороны, они более пристально следили за рыночной конъюнктурой. За исключением отчаянных попыток Рэя Крока расширить меню, включив в него новый десерт, в течение нескольких лет никто в корпорации серьезно не занимался разработкой новых продуктов, потому что Тернер и другие управленцы опасались того, что появление новых продуктов может пагубно сказаться на высокой эффективности работы предприятий, добиться которой было так непросто. Поэтому история компании «Макдоналдс» – это во многом история того, как франчайзи, предлагавшие новые продукты, были вынуждены упрямо преодолевать сопротивление менеджеров компании, смотревших на такие предложения с подозрением.

Процесс внедрения новых продуктов снизу начался в начале 60 х годов, когда один из франчайзи в Цинциннати столкнулся с дилеммой: либо выйти на рынок с новой продукцией, либо вылететь в трубу. Лу Грон, владелец единственного ресторана в Цинциннати, приблизился к черте, за которой было только банкротство. Проблема заключалась в том, полагал Грон, что его заведение находилось в районе, населенном преимущественно католиками. По пятницам, когда католики не едят мясного, его потенциальные посетители обходили это заведение стороной и устремлялись в соседний драйв ин «Фриш» с полным циклом обслуживания, принадлежащий Дэвиду Фришу, крупному франчайзи города. Ресторан «Фриш» предлагал посетителям пользовавшийся большим спросом сэндвич с палтусом. Грон был убежден в том, что на его делах и в остальные дни недели сказывалась потеря посетителей его ресторана по пятницам. «Многие посетители считали, что если мне безразлично, придут ли они в мое кафе в пятницу или нет, то нет смысла приходить и в другие дни, – утверждает Грон. – Мне просто необходим рыбный сэндвич».

Однако, когда он предложил дополнить меню новым продуктом, менеджеры «Макдоналдса» заявили, что рыба в меню не нужна. «Они все твердили о том, что в других городах публика буквально штурмом брала кафе для того, чтобы купить гамбургеры «Макдоналдс», – говорит Грон. Но Грон оставался при своем мнении. Он собрал данные по объемам продаж рыбных блюд конкурентами, подсчитал свои потери из за отсутствия рыбы в кафе и рассчитал доходы, которые пришлось бы понести для того, чтобы включить в меню рыбные продукты. Грон также подготовил выступление, сопроводив его слайдами, в котором попытался наглядно продемонстрировать технологию приготовления продукта с рыбой в любом ресторане «Макдоналдс». С этим докладом Грон прилетел в Чикаго, чтобы убедить в выгодности своей идеи менеджеров «Макдоналдса» и заодно угостить их рыбным сэндвичем: жареным во фритюре палтусом в кляре на булочке.

Обстоятельность Грона произвела на управляющих «Макдоналдса» большое впечатление, и они позволили ему опробовать на деле новый рыбный сэндвич. Рынок среагировал немедленно. Средняя выручка по пятницам выросла со 100 до 500 долларов, кроме того, продажа рыбных сэндвичей способствовала росту спроса на гамбургеры в остальные дни недели. За два года объем продаж в кафе, некогда стоявшем на грани разорения, вырос на 30 %. «Только рыба спасла меня от банкротства», – заявляет Грон.

Познакомиться с технологией приготовления нового сэндвича в Цинциннати приезжали сотрудники компании из Чикаго и франчайзи из различных регионов страны. Оказалось, что технология эта отнюдь не проста. К пятнице Грон начинал готовиться уже утром предшествовавшего ей четверга. Вначале филе палтуса вручную разделывали на кусочки размером в два с половиной дюйма. До трех часов утра пятницы эти кусочки бланшировали и окунали в тесто. Такой процесс, конечно, никак не соответствовал конвейерной технологии «Макдоналдса». «Такую технологию нельзя было внедрить на всех наших предприятиях, поскольку она доставляла чересчур много хлопот, – вспоминает Эл Бернардин, живущий сейчас в Калифорнии и являющийся франчайзи «Макдоналдса». – Она просто не вписывалась в наш порядок».

Тем не менее успех эксперимента Грона положил конец пристрастному отношению «Макдоналдса» к рыбе, и компания решила опробовать на рынке собственный рыбный продукт. Сама компания «Макдоналдс» не имела источников, из которых в ресторан могла бы поставляться рыба. Поэтому Бернардин обратился к нескольким потенциальным поставщикам. Единственным, кто откликнулся, был Бэд Суини из «Гортон корпорейшн». Сегодня это одна из крупнейших компаний, торгующих рыбой, а в то время ее доля на рынке была просто мизерной. Стремясь заполучить первый в истории своей компании крупный коммерческий счет, Суини, как только ему сообщили о том, что звонили из «Макдоналдса», прервал деловую поездку и вернулся в Чикаго. Утом следующего дня он явился к Бернардину с целым набором образцов рыбных продуктов. «Быстрота, с которой мы отреагировали на его предложение, произвела большее впечатление, чем ассортимент нашей продукции», – вспоминает Суини.

Тем не менее Суини удалось договориться о сделке. Этот случай, кстати, показателен в том отношении, что проясняет требования, которые «Макдоналдс» предъявляет к своим поставщикам. Он стал важным прецедентом, определившим роль поставщиков в разработке новой продукции. Хотя Суини и произвел хорошее впечатление на Бернардина во время их первой встречи, только его дальнейшая деятельность способствовала тому, что рыба закрепилась в меню «Макдоналдса», а «Гортон корпорейшн» – в качестве поставщика компании. С самого начала Суини стал кем то наподобие бесплатного консультанта по разработке новой продукции «Макдоналдса» в ее усилиях, связанных с внедрением на рынок рыбного сэндвича, который пользовался бы спросом. Компании «Макдоналдс» был нужен не готовившийся вручную полуфабрикат, как в кафе Грона, а рыбный продукт, предварительно порезанный на дольки и замороженный в тесте на рыборазделочном предприятии, который сразу же после поступления в ресторан мог бы доводиться до готовности в обжарочном аппарате. Кроме того, Суини указал на то, что палтус, входивший в рецепт Грона, не годится для общенациональной сети предприятий быстрого питания, потому что на рынок эта рыба поставлялась в ограниченных количествах, что приводило к существенным колебаниям цены на нее.

Впрочем, вскоре Суини предложил несколько других вариантов, и в последующие три месяца тестировал их в заведениях «Макдоналдса». Он был не просто сторонним наблюдателем этих экспериментов. Теперь большая часть его рабочего времени уходила на руководство рыбным отделом экспериментального ресторана в пригороде Уилинга. Когда посетителей там бывало особенно много, он сам брал в руки лопаточку и переворачивал жарившиеся гамбургеры. Счета других фирм, которые он курировал, Суини обслуживал в свое свободное время. «Мои коллеги в компании «Гортон» стали посматривать на меня косо, задаваясь вопросом, с чего бы это я все время пропадал в «Макдоналдсе», – вспоминает Суини.

Но настоящие трудности, подвергшие упорство Суини и настойчивость «Гортон корпорейшн» серьезным испытаниям, были впереди. Трехмесячные эксперименты не дали продукта, который был нужен «Макдоналдсу». Суини устроил встречу Крока и Тернера с руководством компании в штаб квартире «Гортон корпорейшн» в городе Глостер, штат Массачусетс, на которой те объяснили, почему все предложенные продукты не удовлетворяют «Макдоналдс». Практически все замороженные рыбопродукты покрывались слоем теста из кукурузной муки грубого помола, что перебивало вкус рыбы и не позволяло ощутить ее текстуру. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы «Гортон корпорейшн» разработала более тонкий кляр, примерно такой, каким он был в ресторане Лу Грона. А это означало, что необходимо было разработать совершенно новую технологию приготовления теста. Для сети, состоявшей лишь из двухсот предприятий питания, это был слишком самоуверенный заказ. Однако Суини удалось убедить управляющих своей компанией в том, что «Макдоналдс» непременно завоюет рынок и ее коммерческий счет станет в «Гортон» одним из самых весомых.

Суини провел еще три месяца в ресторане «Макдоналдс», испытывая новые продукты, разрабатываемые «Гортон корпорейшн». Наконец остановился на палочках из морских моллюсков в кляре. Но когда он предложил их на пробу группе менеджеров «Макдоналдса», президент компании Хэри Зоннеборн высказал свое мнение далеко не вдохновляющими словами: «Вы никогда не увидите морских продуктов ни в одном ресторане «Макдоналдс». И хотя «Макдоналдс» согласился на продолжение экспериментов с глубоко замороженными моллюсками под названием «Глубоководная Дори», их результаты по пяти заведениям обнадеживали не больше, чем краткое резюме Зоннеборна. Продукт потерпел полную неудачу.

Суини отказался признать свое поражение. Он продолжал по семь часов в день работать в ресторане в Уилинге в надежде в конце концов разработать рецепт продукта, который бы вписался в систему быстрого питания «Макдоналдса». Еще через три месяца экспериментов – с того дня, когда ему впервые позвонили из «Макдоналдса», прошел уже целый год, – Суини, все это время работавший в тесном контакте с Бернардином, предложил рецепт рыбного сэндвича, который, он не сомневался, завоюет рынок. Для его приготовления использовалась треска, в достаточном количестве имевшаяся на рынке по более стабильным, чем у палтуса, ценам. В сэндвич добавлялся винный соус, рецепт которого Бернардин позаимствовал у Пола Бернета, шеф повара знаменитого чикагского ресторана в отеле «Пальмер хаус хоутел». Суини предложил подавать рыбу на булочке, внеся небольшой отпечаток собственного вкуса – маленький ломтик расплавленного сыра. «Когда я работал в рыбной компании, я почти не выносил вкуса рыбы, – говорит он. – Еще как то мог терпеть ее, если добавлял ломтик чеддера».

В 1962 году сэндвич был утвержден в качестве первого общенационального добавления к меню «Макдоналдса». Правда, вся работа по его внедрению для Суини только начиналась. Он находил местных поставщиков мороженой рыбы, помогал отбирать нужное холодильное оборудование и консультировал конструкторов «Макдоналдса» по вопросам разработки необходимого морозильного оборудования для рыбы. Позже он разъезжал по всей стране, убеждая франчайзи «Макдоналдса» в необходимости добавить рыбу к меню в их кафе.

В «Макдоналдсе» от Суини ожидали именно такого участия в делах компании, но вместе с тем его деятельность была вознаграждена. Когда «Макдоналдс» с успехом вышел на общенациональный рынок с сэндвичем Суини, все сделки компании, относившиеся к поставкам рыбы, пошли через «Гортон корпорейшн». Однако было очевидно, что компания вела дела не столько с «Гортон», сколько с Суини. Четыре года спустя, когда Суини покинул «Гортон», часть заказов «Макдоналдса» постепенно перешла к компании «Бут Фишериз», где теперь работал Суини. К середине 70 х годов, когда «Гортон» вновь пригласила Суини в качестве независимого консультанта по сделкам с «Макдоналдсом», она получала лишь около 50 % от общего пакета заказов на поставки рыбы «Макдоналдсу». Ко времени его смерти в 1989 году Суини удалось довести долю «Гортон» в поставках рыбы «Макдоналдсу», на которые ежегодно компания расходует 60 миллионов долларов, до 80 %.

Появление в меню «Макдоналдса» рыбы завершило становление уникальной системы партнерства в маркетинге, созданной в компании. Один франчайзи проявил инициативу для того, чтобы удовлетворить потребности, возникшие на местном рынке. В корпорации «Макдоналдс» предложенный им продукт был усовершенствован с учетом потребностей функционирования системы, созданной корпорацией, и новый продукт вышел на общенациональный рынок. Производиться продукт стал независимым поставщиком, проявившим к потребностям «Макдоналдса» такую же приверженность, что и работники, а также франчайзи компании. Таким образом, был достигнут уровень почти идеального использования потенциала системы лицензирования.

Некоторые компании индустрии быстрого питания, действующие на основе системы лицензий, становились сверхцентрализованными. Все полномочия в них принадлежали владельцу сети, поставлявшему все продукты и оборудование. Другие компании приходили к полной децентрализации при концентрации всей власти в руках крупных территориальных франчайзи, самостоятельно принимавших все решения в области управления и маркетинга. В «Макдоналдсе» был найден баланс. Штаб квартира в Чикаго почти полностью контролировала определенные стороны деятельности – правила работы кафе, подготовку персонала, разработку оборудования, финансирование, то есть те сферы, в которых централизация и единообразие обеспечивают максимальный эффект. Но в таких областях, как реклама, продвижение продуктов на рынок, разработка новых продуктов, то есть там, где близость к потребителю является залогом успеха, франчайзи была предоставлена почти полная свобода. «Макдоналдс» избежал опасностей столкновения интересов, неизбежного, если бы компания стала поставщиком своих франчайзи. Напротив, у компании появились лояльные поставщики, которые, реагируя на потребности компании и учитывая рыночное чутье ее франчайзи, охотно шли на создание новых продуктов.

«Макдоналдсу» потребовалось всего десять лет после того, как Крок открыл свой первый ресторан прототип в Дес Плейнсе для того, чтобы оставить своих конкурентов далеко позади. Однако самое важное достижение Крока было не столь заметным на первый взгляд. Крок создал не компанию, а систему автономных компаний, каждая из которых стремилась к единой цели, каждая из которых зависела от другой. Тот тип сотрудничества, который рождался в «Макдоналдсе», был настолько уникальным и неожиданным, что даже сам Крок только только начинал понимать его значение. В конце 50 х годов казалось, что Крок стремился сосредоточить весь контроль в штаб квартире компании. Но по мере того, как с появлением новых продуктов и новых способов рекламы горизонты «Макдоналдса» стали расширяться, Крок смог увидеть творческий потенциал франчайзи и поставщиков. Они превращались в полноправных партнеров, и в «Макдоналдс» пришло сознание того, что без опоры на них компания никогда не сможет стать лидером в индустрии быстрого питания. Медленно, почти незаметно, партнеры «Макдоналдса» – франчайзи и поставщики – занимали подобающее им положение.