М.Т. Кулубеков, М.Н. Джангельдина

Проблема импортозамещения в рыночных странах мира, особенно в развивающихся странах, в первую очередь, возникла в связи с необходимостью обеспечения экономической безопасности и ухода от импортной зависимости или её смягчения. Поэтому в зарубежной статистике существует показатель импортной зависимости, определяемый как доля внутреннего рынка (25%). Это значит, что продажа импортных товаров составляет четверть от общего объёма продаж на рынке [41].

Многие исследователи считают, что отдать предпочтение какому-либо теоретическому обоснованию по импортозамещению весьма сложно и трудно. В практике эти теоретические предпосылки развития импортозамещения так переплетаются, что мы можем усвоить лишь наиболее рациональное зерно из каждой теории. Кроме того, мы не можем отрицать ни одной из рассмотренных теорий.

Исследователями установлено, что в 50-60-х годах XX века в развивающихся странах наиболее популярной была политика импортозамещения. Эта стратегия развития выдвигала на первый план индустриализацию экономики путём создания всеобъемлющих промышленных комплексов, призванных насытить и структурировать внутренний рынок с помощью изделий местного производства и только потом развернуть их экспорт.

Понятие «стратегия» как набор правил для принятия решений вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда последствия реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрели большое значение. В начале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они всё ещё определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

Многие управляющие, а так же некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос: зачем она вдруг стала нужна и какая от неё польза фирме?

Стратегии, на наш взгляд, имеют несколько отличительных черт [42]:

• 
  процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий в импортозамещении;
  
• 
  сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов импортозамещения методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во первых помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях импортозамещения; во вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией импортозамещения;
  
• 
  необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития импортозамещения станет для предприятия благоприятным;
  
• 
  в ходе формулирования стратегии импортозамещения нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта импортозамещения. Поэтому приходится пользоваться обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
  
• 
  как только в процессе поиска импортозамещения откроются конкретные альтернативы, появится и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии импортозамещения невозможно без обратной связи.
  

В условиях рыночной экономики существенно возрастает роль совершенствования планирования импортозамещения. Это связано с тем, что рыночная экономика, рыночное хозяйство отличаются постоянными колебаниями конъюнктуры. Поэтому совершенствование методов стратегического планирования импортозамещения становится необходимым элементом формирования рыночной стратегии на любом уровне хозяйствования.

Следует отметить, что в рыночном хозяйстве стратегическое планирование импортозамещения выступает как исходный пункт при обосновании проектов долгосрочных программ и планов развития импортозамещения. Это связано с тем, что многие процессы, охватываемые программами и планами развития импортозамещения, выступающие в качестве определяющих факто­ров воспроизводства, имеют чрезвычайно высокую степень неопределенностей.

Таким образом, содержанием методов совершенствования стратегического планирования импортозамещения является разработка селективных, долго­срочных и среднесрочных прогнозов развития импортозамещения, касающихся национальной экономики в целом, ее составных подсистем и элементов в условиях неопределенности.

Стратегическое планирование импортозамещения выполняет две важ­нейшие функции: предсказательная и предуказательная. Предсказательная функция состоит в описании возможных или желательных перспектив импортозамещения с учетом фаз жизненных циклов, состояний объекта им­портозамещения в будущем. Предуказательная функция стратегического планирование импортозамещения состоит в подготовке проектов решения различных проблем планирования развития импортозамещения, использова­нии информации о будущем.

Процедура стратегического программирования развития импортоза­мещения является второй ступенью в совершенствовании стратегического планирования развития импортозамещения и базируется на прогнозных разработках. Целью стратегического программирования развития импортозамещения является составление проектов целевых комплексных программ решения важнейших проблем импортозамещения в развитии национальной экономики страны, межотраслевых, отраслевых, региональных и локальных проблем в условиях неопределенности (риска).

Под программой в макроэкономическом стратегическом планировании импортозамещения понимается научное предвидение состояния локального объекта в определенный срок (5, 10, 15 и более лет), основанное на четком определении цели импортозамещения и системы мероприятий, обеспечиваю­щих импортозамещение, согласованных между собой по ресурсам, срокам исполнения исполнителям.

Программы развития импортозамещения, разрабатываемые на любом уровне управленческой иерархии должны содержать [1]:

- перечень основных задач по импортозамещению;

- совокупность и последовательность мероприятий по импортозаме­щению;

- распределение задач по импортозамещению по срокам и исполнителям.

Стратегические программы развития импортозамещения – это директивный документ, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских и других мероприятий по импортозамещению, обеспечиваю­щих достижение поставленной цели в установленные сроки.

В процессе своей реализации стратегические программы развития им­портозамещения выполняют следующие функции:

1. 
   В полном соответствии со стратегией импортозамещения осуществ­лять ориентацию программ не на выпускаемую продукцию, а на импортозамещение с целью удовлетворения определенных общественных потребнос­тей на внутреннем рынке.
   
2. 
   Усиление целевой направленности плановых расчетов на импортозамещение, создание возможности перехода в процессе стратегического плани­рования импортозамещения от миссии к практической реализации стратегии.
   
3. 
   Формирование стратегии импортозамещения с учетом фаз жизненных циклов предприятий и товаров для комплексного решения определенных проблем, обеспечение возможности формирования комплекса мероприятий по импортозамещению не по отдельным признакам, а признаку решаемой проблемы.
   
4. 
   Изменение сложившихся темпов и пропорций развития импортозаме­щения, обеспечение структурных позитивных сдвигов с целью обеспечения экономической устойчивости Республики Казахстан.
   

С помощью усовершенствованных стратегических программ развития импортозамещения осуществляются:

1. 
   всестороннее обоснование стратеги­ческих решений по развитию импортозамещения в национальной экономики;
   
2. 
   планомерная концентрация ресурсов, необходимых для решения задач раз­вития импортозамещения в долгосрочной перспективе;
   
3. 
   повышение уров­ня сбалансированности мероприятий по импортозамещению;
   
4. 
   координация и обеспечение своевременности решения задач по осуществлению програм­мы развития импортозамещения;
   
5. 
   согласование деятельности хозяйствую­щих субъектов, субъектов региона и центральных органов власти в решении задач развития импортозамещения.
   

В процессе проектирования импортозамещения разрабатываются различ­ные сценарий развития импортозамещения объектов управления с тем, что­бы было возможно [2]:

1. 
   выбрать паретовский в данной хозяйственной ситуации проект стратегического плана развития импортозамещения;
   
2. 
   выбрать опти­мальный сценарий проекта стратегического плана импортозамещения, кото­рый в будущем будет соответствовать изменившимся условиям рыночной конъюнктуры.
   

Неопределенность проявляется в том случае, когда есть несколько возможных исходов, но предыдущих статистических данных мало, и это не позволяет предсказать возможные исходы. Большинство решений в страте­гическом планировании развития импортозамещения можно отнести именно к категории неопределенности.

Следует отметить, что проблемы связанные с принятием решений, имеют вполне определенную структуру, состоящую из нескольких основных элементов, можно разработать модель процесса принятия решений в страте­гическом планировании импортозамещения с учетом неопределенности.

Выявленные альтернативные стратегии импортозамещения затем следует проанализировать на пригодность, достижимость и приемлемость. По критерию пригодность необходимо установить, в какой степени предлагаемые стратегии импортозамещения соответствуют ситуации, глубоко изученной в результате стратегического анализа. Например, позволят ли стратегия импортозамещения использовать сильные стороны предприятия и внешние возможности.

По критерию достижимость проверяется, может ли стратегия импорто­замещения осуществлена из-за наличия доступности ресурсов? Может ли стратегия импортозамещения финансирована?

По критерию приемлемость определяется, на сколько анализируемый ва­риант стратегии импортозамещения приемлем именно для данного субъекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Кулубеков Т.К., Галиева А.Х. Экономические меха-низмы поддержки импортозамещающего производства: Материалы международной научно-практической конфе-ренции «Горные науки Республики Казахстан – итоги и перспективы» 14-17 сентября 2004 г. – Труды. Т. 68-42. – Алматы, 2004. – С. 76-77.
   
2. 
   Галиева А.Х. Стратегия формирования и управления финансово-промышленными группами // Материалы Рес-публиканской конференции «Региональные проблемы интеграционных процессов в условиях рыночной эконо-мики» 26-27 июня 2003. – С. 173-179.
   

Говоря о консалтинговой деятельности, как об одном из важных элементов системы инфраструктурного обеспечения рыночной экономики, необходимо отметить, что это довольно широкая сфера деятельности включающая в себя как консультирование в области экономики и управления (экономическое, юридическое, управленческое, инженерное консультирование), так и прочие консультационные услуги, непосредственно не относящиеся к сфере производства, бизнеса, (консультирование физических лиц по большинству спектру вопросов непроизводственного характера. Однако в современной экономико-управленческой литературе, рассматривающей вопросы экономики, бизнеса, управления, данное понятие практически всегда используется при обозначении менеджмент консалтинга. Это подтверждает и анализ определений консалтинга данный зарубежными и отечественными специалистами в этой области.

В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциации консультантов по экономике и управлению (FEACO – ФЕАКО), «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации».¹

Главным специфическим предметом консалтинга является производства и продажи продукта под названием «консультационная услуга». Этот процесс осуществляется путем взаимодействия субъекта и объекта консультирования. Субъектом является консультант, объектом – клиент (клиентная организация и ее проблемы, задачи и процессы). Наряду с экономикой образования существует экономика консалтинга, предполагающая анализ производства и продажи консалтинговых услуг.

Следует отметить, что применяемое в мировой практике понятие «профессиональные услуги по экономике и управлению» является более широким, чем, менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, а другие профессиональные услуги (аудиторское, юридическое, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджменте вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия .

Профессиональные услуги по экономике и управлению объединяет с понятием «консультирование» независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний.

Из вышесказанного следует, что консультирование по экономике и управлению имеет своим объектом не экономику как таковую, а методы внедрения экономических знаний в практическую деятельность хозяйственных структур. Специальные экономические знания являются необходимым, но не достаточным условием консалтинга. Консультант должен, прежде всего, владеть специальными знаниями по объекту консультирования (финансы, маркетинг, организация производства и т.д.), но для того чтобы стать профессиональным консультантом, он должен овладеть специфическими методами этой профессии, т.е. методами внедрения своих знаний непосредственно в практику хозяйственных субъектов. Консалтинг представляет собой именно такую непосредственную форму внедрения научных знаний в экономику. В этом состоит его отличие от обучения, в процессе которого знания внедряются не непосредственно, а через обученных в ходе преподавания менеджеров, которые затем уже самостоятельно на базе полученных знаний организуют хозяйственную деятельность.

Таким образом, в статье раскрывается не содержание определенных областей экономики и управления, а организация самого консалтинга, а именно таких его элементов как методология консалтинга (производства консалтинговой услуги), взаимодействие консультанта и клиента, управление и финансирование консалтинговой деятельности, маркетинг консалтинговых услуг, оценка результатов и качества консалтинговых услуг.

Происходит определенное переплетение консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом менеджмент-консалтинг связан со всеми элементами этой системы.

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение.

Консалтинг – это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Специалисты, оказывающие консалтинговую помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации.

Достоинством внутренних консультантов является то, что хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов:

- им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение;

- внутренние консультанты не подвержены внешней критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются;

- внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях и фирмах;

- их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода;

- внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются.

Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед менеджерами следующие:

1. 
   независимость, непредвзятость взглядов
   
2. 
   широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеджмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);
   
3. 
   ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.
   

Большинство консультационных фирм можно разделить на три типа.

Первый тип – это большие многопрофильные компании, осуществляющие широкую практическую деятельность, часто с международной ориентацией.

Ко второму типу – можно отнести средние по размерам (50-100 занятых) фирмы, специализирующиеся на одном или нескольких видах консалтинговых услуг. Они занимаются такими специализированными вопросами, как система оплаты труда, система платежей, налогообложение, маркетинг, управление проектами и т.д.

Третий тип – это небольшие фирмы, которые нашли свою нишу на рынке и сконцентрировали усилия на отдельных отраслях промышленности или на выполнении отдельных специализированных функций.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Соответственно перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.

Основным фактором производства консалтинговых услуг является интеллектуальный капитал. Вместе с тем это же составляет и определенную сложность консалтингового бизнеса, так как удержаться в нем можно, лишь доказав, что этот интеллектуальный капитал находится на достаточно высоком уровне. Поэтому при создании консалтинговой фирмы подбор адекватного ее задачам персонала консультантов является ключевым фактором, а после создания важнейшим фактором становится обеспечение высокого качества услуг и их соответствия меняющимся потребностям клиентов.

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы: диагностику (выявление проблем); разработку решений; внедрение решений.

Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии.

Предпроектная стадия: осознание клиентам наличия проблемы; определение задач (техническое задание); техническое и финансовое предложения клиенту.

Проектная стадия. Начала реализации контракта

1-й этап. Диагностика: сбор данных на объекте и их обработка, систематизированное определение проблемы.

2-й этап. Разработка решений: определение поля допустимых решений, выбор рекомендуемых решений, представление решений руководству клиентной организации

3-й этап. Внедрение решений: разработка программы внедрения, внедрение, контроль за внедрением, оценка результатов проекта, окончательное завершение, выход консультанта из организации клиента. Конец реализации контракта.

Послепроектная стадия: окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом; анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом; самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.

Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, а с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту.

Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. В последние десятилетия во всех развитых странах выделяется, обособляется самостоятельный вид предпринимательства – консультативный. Консалтинговые услуги предоставляется в виде консалтинговых проектов и включают три основные этапа: выявление проблем (диагностика); разработка решений, проекта; осуществление решений, проекта. Наиболее распространены три метода консультирования: экспертное, процессное и обучающее. На практике применяется комбинация всех трех методов.

2. Для предложения различных видов проектов работникам консалтинговых фирм рекомендуется проводить презентации – публичные выступления. По ходу выполнения консультационного проекта может возникнуть необходимость проведения занятий с персоналом клиента.

Управленческое консультирование принесет положительные результаты, если консультанты будут компетентно обслуживать, а клиенты не менее компетентно станут использовать консультантов.

3. Глубинные причины проникновения консалтинга практически во все сферы экономики страны кроются в серьезном изменении мотивации руководителей предприятий, принимающих такие решения. Представители всех консалтинговых компаний свидетельствуют о качественно новых требованиях, которые предъявляют менеджеры фирм-клиентов к потенциальным консультантам-исполнителям.

4. Процесс переговоров между клиентом и исполнителем подчас превращался в процесс выяснения потребностей предприятия и возможностей консультанта. Обращаясь к консультантам, менеджер слабо представлял, что можно от них получить, и нередко формулировка его запроса сводилась в сущности к одному: "Помогите!". И обычно помощь требовалась в решении налоговых и юридических проблем.

На сегодня ситуация изменилась. Привлечение квалифицированных менеджерских кадров и вложения в повышение квалификации управленческого персонала не прошли даром. Современный клиент консалтинговой компании - это топ-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает case-технологии.

Причем акцент делается именно на конечный практический результат. Другими словами, умный совет, который "производит" консультант, теперь все чаще становится не конечным, а промежуточным итогом работы консалтинговой компании на проекте клиента. На плечи консультанта все чаще ложится теперь внедрение его собственных указаний (хотя первую скрипку здесь уже играет сам заказчик). Такой альянс на заключительной стадии проекта повышает и ответственность консультантов, и уверенность клиентов в принимаемых решениях.

Повышение квалификации руководящего состава предприятий и представление о всем комплексе услуг консалтинговых компаний позволило менеджерам перейти от постановки частных проблем (оптимизация налогов, тренинг для персонала и т. п.) к более системному решению повышения эффективности предприятия (оценка предприятия - перевод финансовой отчетности на международные стандарты - оптимизация финансовых потоков включая оптимизацию налогообложения - системная интеграция - выход в "новую экономику" и т. д.).

Несомненно, консалтинг в Казахстане существует, хотя и нельзя сказать, что данный сегмент рынка процветает. Как и в большинстве других случаев, развитие данной области находится на стадии становления. Это очень важный этап, как для заказчиков, формирующих спрос, так и для исполнителей, ответственных за предложение на рынке. Во многом ситуация обострена глобальным финансовым и экономическим кризисом. В условиях кризиса происходит естественный рост конкуренции, провоцируемый, во-первых, сокращением числа участников рынка, во-вторых, снижением спроса на услуги со стороны потенциальных заказчиков. Клиентов начинают «беречь». Кроме того, как следствие, прогнозируется рост профессионализма в среде консультантов.

5. Найти идеальное решение — задача из разряда невыполнимым. В этом случае, можно искать решение оптимальное, посредством которого необходимость в устранении других проблем отпала бы сама собой. Я предлагаю изменять не составляющие системы, а саму систему и подходы к ее организации. В конце концов, все проблемы сливаются в одну – создание развернутой, доступной, понятной и популярной системы бизнес-консультирования, направленной на решение различных экономических вопросов, как внутри предприятия, так вне его.

6. Необходимо объединить отечественных консалтинговых агентств в единую организацию, осуществляющей определенный контроль за их деятельностью и дающей строгие гарантии объективности и профессионализма консультантов (в противном случае, агентство лишает членства данной организации). Форма такой ассоциации может быть как государственной, так и общественной, однако точно некоммерческой.

1. Бакрадзе Т.Г. Что мешает распространению управленческого консультирования. – М.: Экономика. 2006.

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело. 2005.

3. Горфинкел В.Я. Малый бизнес: организация, экономика и управление. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2004.

4. Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. - М.: Джангл. 2007.

5. Лейман Я.А. Руководитель и специалист: взаимодействие. – М.: 2003.

6. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: ЭКМОС. 2005.

7. Гаськов В.,Лузин А. Опыт международного управленческого консультирования. // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 3.

8. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования // Российский экономический журнал. 2007. №5.

9. Чакыров К Управление консультационной деятельностью // проблемы теории и практики управления. 2008. №2.