Электронное научное издание «Труды мэли: электронный журнал»



жүктеу 126.05 Kb.
Дата05.07.2016
өлшемі126.05 Kb.

Электронное научное издание «Труды МЭЛИ: электронный журнал»

Ермолов В.В. − аспирант МЭЛИ

Применение информационных систем управления эффективностью бизнеса (BPM – Business Performance Management), как фактор конкурентного преимущества современного многофилиального банка


Исследование организации обслуживания клиентов в кредитных организациях позволяет условно разделить все банки на банки ориентированные на продажу банковского продукта и на обслуживание клиента.

Организационная структура банков, нацеленных на продажу банковских продуктов, функционирует по схеме, когда в Головной Организации (ГО) образуются продуктовые подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов с целью продажи их через подразделения ГО и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений – дополнительных офисов и филиалов. Таким образом, в финансовой структуре продуктовые подразделения ГО являются центрами затрат, а дополнительные офисы и филиалы – центрами прибыли 1.

В отличие от ориентированных на продажу продуктов, банки, нацеленные на клиентов, стремятся обеспечить комплексное обслуживание последних. Организационная структура такого банка строится, исходя из групп обслуживаемых клиентов. В ГО, дополнительных офисах и филиалах банка формируются отдельные подразделения по работе с группами клиентов. С точки зрения финансовой структуры центрами прибыли являются клиентские центры банка.

В современных условиях развития конкуренции на рынке банковских продуктов и услуг все больше российских банков стремятся перейти на принцип работы, основанный на ориентации на клиента при продаже банковских продуктов. Для поддержки управления банком ориентированного на обслуживание клиента система Финансового управления должна быть нацелена на планирование и учет состояния ресурсных позиций и финансовых результатов клиентов в точках продаж в разрезе банковских продуктов.

В условиях активного развития рынка финансовых услуг, глобализации в банковском секторе и усиления надзора (в первую очередь со стороны Центрального Банка РФ) для кредитных учреждений становится необходимостью использование комплексных технологий управления на оперативном, тактическом и стратегическом уровне. Эти уровни должны быть максимально приближены друг к другу, чтобы в результате действия обратной связи максимально быстро реагировать и вносить соответствующие коррективы в стратегию поведения банка на современном рынке. Данный подход к управлению обеспечивают BPM-системы (Business Performance Management – управление эффективностью бизнеса) 2. Как система управления, BPM-решение представляет собой комбинацию пяти основных элементов:


  • участники процесса управления;

  • бизнес-процессы управления;

  • теории и методы управления;

  • информационные системы;

  • цикл управления.

BPM признает в комплексе в качестве участников банковского процесса управления всех лиц, причастных к деятельности банка: лица, принимающие решения, а также участвующие в подготовке и реализации этих решений, клиенты, сторонние организации, поставщики, обеспечивающие жизнедеятельность банка, представители органов государственного регулирования.

Примерами управленческих бизнес-процессов могут служить стратегическое управление банком, управление долгосрочным финансированием, управление разработками новых банковских продуктов, управление наличностью и т.д.

ВРМ-решение вовлекает управленческие теории и методы в практику управления банком и стремится увязать их в единый комплекс, основываясь на глубоком анализе задач банка и движущих сил бизнеса.

Информационные системы дают возможность участникам процесса управления реализовать методики и бизнес-процессы управления на практике. Информационная система охватывает весь банк и предусматривать совместный доступ к данным всех заинтересованных лиц. Важным моментом является взаимодействие информационной BPM-системы с транзакционными системами 3.

Главный принцип, закладываемый в современные банковские информационные системы, заключается в обработке и автоматизации бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание наиболее выгодных клиентов, персонализации взаимоотношений с клиентами, позволяющей минимизировать операционные, административные и другие расходы на работу с ними.

В настоящее время крупные российские банки проводят активную политику в направлении развития информационных систем. По данным Центрального Банка РФ компанией «CNews Analytics» был составлен рейтинг передовых банков в 2006 году, который включает анализ следующих пунктов (см. табл. 1):


  • системы автоматизации банковской деятельности;

  • информационно-аналитические системы;

  • CRM-системы автоматизации взаимоотношений с клиентами;

  • «call-центры»;

  • системы работы с пластиковыми картами;

  • системы электронных услуг типа «банк-клиент», «интернет-банкинг»;

  • «мобильный банкинг»;

  • «IP-технологии»;

  • системы защиты информации;

  • управление информационной инфраструктурой.

Таблица 1.

Уровень информатизации крупнейших российских банков за 2006 год по отношению к 2005 году.



Ранг

Название банка

Регион

Ранг в 2005 г.

1

«Альфа-Банк»

Москва

1

2

«Внешторгбанк»

Москва

7

3

Банк «Уралсиб»

Башкортостан

8

4

«Внешторгбанк 24»

Москва

5 («Гута-Банк»)

5

«Международный Московский Банк»

Москва

13

6

«Сбербанк»

Москва

3

7

Банк «Петрокоммерц»

Москва

6

8

«Банк Москвы»

Москва

10

9

«МДМ-Банк»

Москва

4

10

«Росбанк»

Москва

14

11

«Промсвязьбанк»

Москва

11

12

«Газпромбанк»

Москва

12

13

«Импэксбанк»

Москва

15

14

«Номос-Банк»

Москва

16

15

«Транскредитбанк»

Москва

18

16

«Международный Промышленный Банк»

Москва

19

17

«Бинбанк»

Москва

17

18

Банк «АК Барс»

Москва

-

19

Банк «Возрождение»

Москва

-

20

Банк «Зенит»

Москва

20

Основным элементом управленческой концепции, заложенным в BPM-системе, является цикл управления, включающий следующие позиции:

  • определение целей развития;

  • моделирование факторов, определяющих достижение этих целей, и имеющихся ограничений;

  • планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей;

  • постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана;

  • анализ достигнутых результатов, позволяющий лучше осознать природу «носителей эффективности»;

  • составление финансовой и управленческой отчетности, помогающей руководителям принимать экономически обоснованные решения 4.

Сущность BPM-решения как системы управления, состоит в том, что она позволяет системно и комплексно подойти к задачам управления крупными многофилиальными банками. В рамках BPM-решений задачи стратегического и тактического уровней оказываются логически и технологически увязанными в единый комплекс. Возрастает «прозрачность» банка, руководители разных уровней начинают лучше осознавать ключевых факторы, обеспечивающие успех бизнеса. Это дает возможность более широко применять практику делегирования полномочий. Система управления становится более гибкой, в большей степени нацеленной на конечный результат, а, следовательно, – более эффективной, в современных условиях конкурентной борьбы на рынке предоставления банковских услуг.

Комплекс BPM-решений соответствует как циклу управления банком, так и иерархии управления5. При этом BPM-приложения, непосредственно реализующие различные функции корпоративного управления, базируются на платформе Business Intelligence (Бизнес-Интеллект). Среди приложений следует выделить подсистему, реализующую методы целевого управления банком, поскольку именно эта подсистема обеспечивает нацеленность системы корпоративного управления на ключевые области, которые определяют общее состояние банка. Кроме того, к числу BPM-приложений относятся решения для планирования и бюджетирования, моделирования бизнеса с применением методов функционально-стоимостного управления, решения для формирования корпоративной отчетности, включая консолидированную отчетность и отчетность в соответствии с международными стандартами (см. рис. 1).



Рис. 1. Комплекс BPM-решения

Структурно BPM-решение можно рассмотреть на примере системы «Hyperion», которая представляет собой объединение пяти взаимосвязанных подсистем:


Performance Scorecard – решение для реализации элементов стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей (BSC – Balanced Scorecard), которое позволяет описывать цели деятельности банка и контролировать их решение.

Planning and Pillar – специализированная система для решений задач планирования и бюджетирования, позволяющая организовать формирование, контроль и анализ исполнения планов с охватом всех филиалов и дополнительных офисов крупного банка.

Business Modelingсистема бизнес-моделирования и реализации методов функционально-стоимостного анализа, с помощью которой можно формировать и анализировать возможные сценарии, оптимизировать использование ресурсов и прогнозировать возможные доходы банка.

Financial Management and Enterpriseсистема для консолидации и трансформации финансовой отчетности, финансового анализа и поддержки принятии стратегических финансовых решений.

Essbase and Analyzer – универсальный OLAP-сервер для сбора, обработки и представления информации в различных аналитических разрезах.

Функциональная архитектура классической BPM-системы банка складывается из трех составных частей. Первая часть – Хранилище данных. В нем консолидируется оперативная финансовая информация из различных автоматизированных модулей ГО, филиалов и дополнительных офисов банка. Вторая составляющая – набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования и т.д. Третья компонента BPM-решения – средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в Хранилище данных.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. Новизна же BPM-решений заключается в том, что они предназначены для поддержки полного цикла управления банком. Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение основных этапов управления эффективностью бизнеса.

На первом этапе определяются основные стратегические цели банковского бизнеса и их метрики, которые устанавливают плановые результаты для достижения. При стратегическом планировании используется сбалансированная система показателей. На втором этапе на основе намеченных в стратегических планах ключевых показателей разрабатываются тактические планы и распределяются ресурсы для их выполнения. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет. На третьем этапе происходит сравнение плановых и фактических показателей. Результаты исполнения бюджетных планов вычисляются на основе собранных в Хранилище данных первичного учета с использованием инструментов «план-факт»-анализа.

На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствие с реальными условиями работы банка. Для решения этой задачи востребованы управленческие отчеты и специализированные инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. Таким образом, цикл управления, между выбранной банком стратегией и ее практической реализацией, заканчивается, закрывая решенный вопросы и оставляя исходные данные для дальнейшей разработки на новом этапе цикла.

Развитие BPM-платформ в банковском секторе происходит под влиянием тенденций, определяемых спецификой развития страны в мировом сообществе. На российские банки сегодня оказывают одновременное влияние следующие нормативные документы:



  • международные банковские соглашения «Basel II»;

  • рекомендации МСФО;

  • федеральные законы и подзаконные акты РФ;

  • нормативные инструкции Банка России 7.

На фоне возрастающей интеграции российской финансовой системы в мировое экономическое пространство эти соглашения и законодательные акты направлены на повышение устойчивости банковского бизнеса, его прозрачности и прогнозируемости. Поддержка международных и национальных стандартов регулирования является неотъемлемой частью концепции BPM и тесно переплетается с реализацией традиционных инструментов финансового управления, управленческого учета и финансового планирования.

Основные требования к BPM-системе российской кредитной организации, обеспечивающей автоматизацию технологий расчета и анализа рисков и подготовки отчетности в соответствии с международными соглашениями и национальной стратегией развития банковской системы РФ, можно условно разбить на несколько групп:





  • использование универсальных информационных объектов для хранения различных сделок;

  • поддержка механизмов сбора, хранения и генерации графиков и потоков платежей;

  • ведение единого реестра клиентов;

  • бюджетирование 8.

Преимущества BPM-системы с документооборотом заключаются в том, что появляется возможность осуществления естественной связи между стратегическими и оперативными бюджетными планами. Кроме этого, обеспечивается эффективное взаимодействие BPM-системы с АБС банка в плане подготовки и контроля хозяйственных затрат. В управленческой отчетности банка обеспечивается точный и своевременный учет хозяйственных затрат. Электронный документооборот позволяет сократить время прохождения заявки от подателя до оплаты.

Анализируя все вышесказанное, можно сделать ряд выводов о сущности BPM-решений в разрезе использования в кредитной организации:



  • BPM-система реализует стратегию развития банка на основе постановки и автоматизации управленческих методик;

  • набор BPM-приложений может обеспечить полный цикл управления эффективностью бизнеса;

  • BPM-система реализует методики бюджетирования на оперативном уровне и обеспечивает взаимосвязь управления со стратегическим уровнем;

  • аналитическая функциональность – составная часть комплексной системы управления масштаба крупного многофилиального банка и отдельные аналитические методики встроены в состав BPM-системы;

  • концепция BPM основана на принципах моделирования в которых заложен процесс выявления и описания взаимосвязей оперативных данных с ключевыми показателями;

  • BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и для поддержки оперативного управления бизнес-процессами.

Исходя из функциональных возможностей BPM-решения, можно сделать вывод о том, что данная информационная система относится к системам нового класса и может служить эффективным инструментом повышения конкурентоспособности современного многофилиального банка.

1 «Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном банке на примере проекта в ОАО АКБ «Еврофинанс Моснарбанк»: М. Хайретдинов, А. Ашкинадзе, журнал «Банковское дело в Москве», №8, 2005 г.


2 «Повышение эффективности внедрения ВРМ-систем: командный подход»: Е. Королева, журнал «Банковские технологии», №2, 2005 г.

3 «My SAP Customer Relationship Management»: – Информационные материалы SAP, «SAP AG», 2001 г.

4 «Business Performance Management – новый подход к решению традиционных задач»: – Е.Ю. Духонин, В.В. Ларина, журнал «Банки и технологии», №5, 2003 г.

5 «Концепция Business Performance Management: начало пути»: – Е.Ю.Духонин, Д.В.Исаев, Е.Л.Мостовой, под ред. Г.В.Генса, 2004 г.


6 «Концепция Business Performance Management: начало пути»: – Е.Ю.Духонин, Д.В.Исаев, Е.Л.Мостовой, под ред. Г.В.Генса, 2004 г.

7 ФЗ – 218, «О кредитных историях» от 30.12.2004 г.

ФЗ – 177, «О страховании вкладов физических лиц в банках РФ» от 03.11.2006 г.

Указание ЦБ РФ № 1417-У от 01.04.2004 г.

Указание ЦБ РФ № 1376-У от 16.01.2004 (в ред. Указания ЦБ РФ № 1481-У от 27.07.2004 г.)


8 «Поддержка банковского законодательства в BPM-платформах: риск-менеджмент, бюро кредитных историй и система страхования вкладов»: – А. Леонтович, публикация «InterSoft Lab», 2006 г.


Ермолов В.В.Применение информационных систем управления эффективностью бизнеса (BPM – Business Performance Management), как фактор конкурентного преимущества современного многофилиального банка




©dereksiz.org 2016
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет