Как да печелим приятели и да влияем на другите Дейл Карнеги Предговор към новото преработено издание „Как да печелим приятели и да влияем на другите”


ПРИНЦИП № 6 Накарайте другия да се почувства значим и ценен – и то искрено



бет7/14
Дата11.07.2016
өлшемі1.06 Mb.
#191716
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14

ПРИНЦИП № 6

Накарайте другия да се почувства значим и ценен – и то искрено.

НАКРАТКО

ШЕСТ НАЧИНА ДА НАКАРАТЕ ХОРАТА ДА ВИ ХАРЕСВАТ

ПРИНЦИП №1

Проявявайте искрен интерес към другите.



ПРИНЦИП №2

Усмихвайте се.



ПРИНЦИП №3

Помнете, Че името на човека е за него най-сладкото и най-важното съчетание от звуци във всеки език.



ПРИНЦИП № 4

Бъдете добър слушател.

Насърчавайте другите да говорят за себе си.

ПРИНЦИП № 5

Говорете за онова, което интересува другия



ПРИНЦИП № 6

Накарайте другия да се почувства значим и ценен – и то искрено.



ТРЕТА ЧАСТ

Как да спечелите другите на своя страна

1

Няма начин да спечелите спор

Една вечер в Лондон, малко след края на Първата световна война, получих безценен урок. По това време бях мениджър на сър Рос Смит. По време на войната австралиеца сър Рос се беше проявил като първокласен пилот в Палестина и скоро след сключването на мира смая света, като прелетя половината от него за трийсет дни. Никой до тогава не се беше опитвал да извърши подобен подвиг. Той предизвика страхотна сензация. Австралийското правителство го награди с петдесет хиляди долара. Английският крал му даде рицарско звание и известно време той беше обект на най-много разговори в кралството. Една вечер бях на банкет в чест на сър Рос и по време на вечерята мъжът до мен ми разказа една забавна история, свързана с цитата: „Незнаен промисъл ни води към един незнаен край, макар че ние го желаем не такъв.”

Разказвача спомена, че цитатът е от библията. Той грешеше и аз го знаех. Знаех го със сигурност. Не можеше да има ни най-малко съмнение. И така, за да се почувствам господар на положението и да демонстрирам превъзходството си, аз се самоназначих за неканен и нежелан едноличен комитет по установяване на истината. Той реши да упорства. Какво? От Шекспир? Няма начин! Абсурд! Цитатът е от библията. Той го знаеше със сигурност. Разказвачът на историята седеше от дясната ми страна, а отляво беше Франк Гамънд, мой стар приятел. Гамънд бе посветил години от живота си на изучаването на Шекспир и двамата с разказвача се споразумяхме да отнесем въпроса до него. Господин Гамънд ни изслуша, срита ме под масата и каза: „Дейл, ти грешиш. Господинът е прав. Цитатът наистина е от библията.”

Когато си тръгнах вечерта, казах на господин Гамънд: „Франк, ти знаеше, че цитатът е от Шекспир.”

„Да, разбира се – отвърна ми той. – „Хамлет, пето действие, втора сцена. Но ние бяхме гости на празнична вечеря, драги Дейл. Защо да доказваш някому, че не е прав? Той ще те хареса ли затова? Защо да не му позволим да спаси достойнството си? Той не е искал мнението ти. То не му е потрябвало. Защо спори с него? Винаги избягвай острите сблъсъци.” Този човек ми даде урок, който никога няма да забравя. Аз бях поставил в неудобно положение не само разказвача, но и приятеля си. Колко по-добре щеше да бъде, ако не бях започвал да споря.

Този урок ми беше много необходим, защото бях станал непоправим заядливец. В младежките си години се карах с брат си за всичко под слънцето. Когато отидох в колеж, учих логика казуистика и обичах да участвам в дебати. Щатът Мисури е пословичен с това, че хората там обичат да спорят, а аз също съм роден там. Трябваше да си проличи. По-късно преподавах дебатиране и казуистика в Ню Йорк. А веднъж, срамувам се да го призная, мислех да пиша книга по въпроса. Оттогава съм изслушвал, участвал съм и съм наблюдавал резултата от хиляди спорове. Те ме доведоха до заключението, че има само един начин на света да извлечеш най-доброто от спора – и то е, като го избягваш. Избягвайте го като гърмящите змии и земетресенията.

В девет от десет случая спорът свършва с това, че всеки от участниците е по-убеден от всякога в абсолютната си правота.

Спор не може да се печели. Не може, защото, ако загубите, губите. Ако го спечелите, пак губите. Защо? Да предположим, че пожънете триумф, оборите всички аргументи на противника си и докажете, че той не е прав. И какво от това? Вие ще се почувствате добре. Ами той? Ще сте наранили гордостта му. Той ще ви мрази заради победата ви. „Човек насила убеден, от своето ще отстъпи.”

Преди години Патрик Дж. О’хеър дойде в един от моите курсове. Той не беше много образован, но как обичаше свадите! Някога беше работел като шофьор и дойде при мен, защото се опитваше, без особен успех, да продава камиони. Поразпитах го и се разбра, че той постоянно се кара и влиза в разпри точно с хората, с които се опитваше да работи. Ако клиента кажеше нещо обидно за предлаганите от него камиони, Пат изпадаше в ярост и го хващаше за гърлото. В онези дни Пат печелеше много спорове. По-късно той ми довери „Често излизах от офиса, мислейки си, че съм му дал да се разбере на този. Така беше, бях му дал да се разбере, но нищо не му бях продал.”

Първият ми проблем беше не да науча Патрик Дж. О’Хеър да говори. Непосредствената ми задача беше да го науча да се въздържа да говори и да избягва словестните сблъсъци.

Господин О’Хеър стана един от най-блестящите агенти на „Уайт Мотър Къмпани” в Ню Йорк. Как успя? Ето историята така като сам я разказа: „Сега ако вляза в кабинета на клиент и той ми каже: „какво? Камион от „Уайт”? Те нищо не струват! Не бих го взел, даже да ми го подарявахте. Аз ще си купя камион от еди коя си марка”, аз отвръщам: „Тази марка са добри камиони. Няма да сбъркате, ако си купите такъв. Прави ги добра фирма и ги продават свестни агенти.”

Това го оставя безсловесен. Няма за какво да спори. Щом каже, че еди коя си марка са най-добрите камиони и аз се съглася, трябва да млъкне. Не може цял следобед да повтаря: „той е най-добрият”, след като аз се съгласявам с него. Така изоставяме темата с камионите от еди коя си марка и аз започвам да изтъквам положителните качества на камионите „Уайт”.

Едно време след такава забележка щях да изпадна в гняв, ярост и бяс. Щях да се хвърля да оспорвам качествата на камионите „Хузист” и колкото повече бих спорил, толкова повече клиентът би го защитавал и накрая би купил продукта на конкурентната фирма. Хвърляйки поглед назад се чудя как въобще съм успявал да продам нещо. Загубих години да споря и да се карам. Сега си държа устата затворена. Това се възнаграждава добре.”

Мъдрият стар Бен Франклин често е казвал:

„Ако спориш, лютиш се и противоречиш,

може понякога и да победиш, но победата ти ще бъде измамна,

защото никога няма да спечелиш благоразположението на опонента си.”

Така че, помислете сами. Какво държите да получите: театрална академична победа или благоразположението на другия? Рядко можете да се похвалите и с двете.

Бостънският „Транскрипт” веднъж публикува следния забележителен хумористичен куплет:

„Уилям Джей, почиващ тук, умря,

Отстоявайки свойта пълна правота.

В хода на двубоя той прав макар да беше,

Е все тъй мъртъв, както и ако грешеше.”
Може да си прав, убийствено прав в спора, но що се отнася до това да промениш становището на другия, усилията ти ще са точно толкова безплодни, колкото и ако грешиш.

Фредерик С. Парсънс, данъчен консултант, цял час спорил с един данъчен инспектор. Става въпрос за сума от двет хиляди долара. Господин Парсънс твърдял, че тези пари са всъщност несъбираем кредит и никога няма да бъдат получени, поради което не бива да бъдат облагани. „Несъбираем кредит, глупости! – повтарял инспекторът. – Трябва да се плати данък върху тях.”

Господин Парсънс разказа пред курса: „Този инспектор беше студен, самонадеян и упорит човек. Все едно хвърлях аргументите си и фактите на вятъра... Колкото повече спорехме, толкова повече упорстваше. Затова реших да прекратя спора, да сменя темата и да проявя внимание към него.

Казах му: „Това сигурно е нещо съвсем дребно в сравнение с важните и трудни решения, които ви се налага да вземате. Аз самият съм запознат с данъчните закони. Но моите познания идват от книгите, а вашите от опита, от предната линия. Понякога ми се иска да имах работа като вашата. Бих научил толкова много.” И бях убеден в всяка изречена от мен дума.

Инспектора се поизправи на стола си, облегна се и дълго ми говори за работата си, разказа ми за измамите, които бе разкрил. Постепенно тонът му стана приятелски и взе да ми разказва дори за децата си. На тръгване обеща да помисли по моя проблем и след няколко дни да ме уведоми за решението си.

След три дни ми се обади в офиса и ми каза, че решил да остави документа във вида, в който е подаден.”

Този данъчен инспектор проявяваше една от най-често срещаните човешки слабости. Той иска да се чувства важна персона и докато господин Парсънс спори с него, го постига, като на висок глас отстоява авторитета си. Но щом засвидетелстват уважение, спорът се обезсмисля, защото е проявил егото си, и той става дружелюбен и любезен.

Буда казва: „На омразата не може да се сложи край с омраза, а с любов.” Недоразуменията никога не се приключват със спор, а с такт, дипломатичност, отстъпки и добронамерено желание да разбереш гледната точка на другия.

Линкълн веднъж смъмря един млад офицер затова, че влиза в остър конфликт с негов колега. „Никой човек, решил да достигне максималното, на която е способен, не може да отделя време за лични препирни – казва той. – А още по-малко може да си позволи последиците, включително покварата на и загубата на самоконтрол. Отстъпвай за големите неща, за който чувстваш, че не си прав, отстъпвай и за дребните, макар да имаш право. По добре направи път на кучето, отколкото то да те ухапе. Дори да го убиеш, ухапаното си остава.”

В една статия „Битс Енд Пийсиз” се предлагат следните съвети за това как да предотвратите превръщането на противоречие в спор:



Радвайте се на несъгласията. Помнете, че „Когато двама партньори винаги са съгласни един с друг, единият е излишен.” Ако има някакво основание, за което не сте се сетили, бъдете благодарни, че някой е привлякъл вниманието и към него. Може би възникналото противоречие е шансът ви да поправите нещата, преди да допуснете сериозна грешка.

Не се доверявайте на първото си инстинктивно впечатление. Естествената ни реакция в ситуация, която е по вкуса ни, е да заемем отбранителна позиция. Внимавайте. Запазете спокойствие и анализирайте първата си реакция. Тя може да е най-лошата, не най-добрата възможна.

Бъдете сдържани. Не забравяйте, можете да съдите за човека по това, което го кара да изпадне в гняв.

Първо изслушайте другия. Дайте му възможност да говори. Нека се изкаже докрай. Не спорете, не се защитавайте, не оспорвайте думите му. Това само издига бариери. Опитайте се да изградите мостове на разбирателство, а не бариери на неразбирателство.

Търсете точките на единомислие. След като изслушате опонента си, обсъдете първо пунктовете, по които мислите еднакво.

Бъдете искрени. Помислете къде грешите и го признайте. Извинете се за грешките си. Това ще обезкуражи опонентите и ще стане излишно да се отбранявате.

Обещайте да обмислите становищата на опонентите си и да ги проучите внимателно. И то наистина. Опонентите ви може да са прави. Много по-лесно е на този етап да се съгласите да обмислите аргументите им, отколкото да избързате и да се окажете в положение по-късно да ви кажат: „Опитвахме се да те предупредим, но ти не искаше и да чуеш.”

Благодарете искрено на опонентите си за техния интерес. Всеки, който отдели време за това да изрази мнение, различно от вашето, се интересува от същите неща като вас. Мислете за опонентите си като за хора, които действително могат да ви помогнат, и не е изключено да станат ваши приятели.

Отложете действията, за да дадете и на двете страни време да обмислят проблема. Предложете нова среща по-късно същия ден или на следващия, за да има време да се преценят всички факти. Докато се подготвяте за тази среща, задайте си следните въпроси:

Дали е възможно опонентите ми да са прави? Отчасти прави? Има ли някакъв позитивен елемент в тяхната позиция и аргументация? Моята реакция ще улесни ли решението на проблема, или само ще излея яда? Ще отблъсне ли тя опонентите, или ще ги привлече? Ще подобри ли мнението на хората за мен, или ще му навреди? Ще загубя ли, или ще спечеля? Каква цена ще трябва да платя, ако спечеля? Ако замълча, ще отпадне ли спорът? Ще извлека ли някаква полза от тази трудна ситуация?

Тенорът Ян Пийрс, след почти петдесет години брачен живот, казва: С жена ми отдавна сключихме едно споразумение и го спазваме, колкото и да сме ядосани един на друг. Докато единият крещи, другият мълчи и слуша, защото, когато двама души крещят, няма комуникация, само шум и вредни вибрации.”
ПРИНЦИП № 1

Единственият начин да спечелите от спора е да го избегнете.

2

Един сигурен начин да си създадете врагове – и как да го избегнете


Докато Теодор Рузвелт е в Белия дом, той признава, че ако може да бъде прав в 75% от времето, би надминал и най-смелите си очаквания.

Щом това е максималното, на което може да се надява най-бележитата личност на XX в., какво ни остава на нас, другите?

Ако сте сигурни в правотата си в 55% от случаите, защо не отидете на Уолтстрийт и не печелите милиони. А щом не сте сигурни в правотата си дори 55% от случаите, кое ви дава право да казвате на другите, че грешат?

Можете да покажете някому, че греши, с поглед, интонация или жест – също толкова сигурно, както и с думи. А дори да кажете на другите, че не са прави, не ги карайте да се съгласяват с вас? Никога! Защото засягате пряко интелекта, преценката, гордостта и самоуважението им. Те ще ви отвърнат с удар. И никога няма да пожелаят да променят становището си. Можете да стоварите върху им цялата логика на Платон и Имануел Кант, но няма да промените мнението им, защото сте наранили чувствата им.

Никога не започвайте с думите: „Ще ти докажа, че ...” Това не е добро начало. Все едно че казвате: „Аз съм по-умен от теб. Ще ти покажа, че не си прав, и ще те накарам да промениш мнението си.”

Това е предизвикателство. То поражда съпротива и събужда у слушателя желание за битка още преди да сте започнали да излагате становището си.

Трудно е, дори и при най-благоприятни условия, да промените възгледите на другите. Защо тогава да усложнявате нещата още повече? Защо да се поставяте в неблагоприятно положение?

Ако се готвите да доказвате нещо, нека никой да не разбере. Направете го фино, умело, така че никой да не усети. Александър Поуп изразява това много кратко и ясно”

„Учете другите така, сякаш не ги учите, и им поднасяте непознатото като нещо забравено.”

Преди триста години Галилей е казал:

„Не можеш да научиш човек на нищо, можеш само да му помогнеш да го намери в себе си.”

А лорд Честърфилд казва на сина си:

„Ако можеш, бъди по-умен от другите, но никога не им го казвай.”

Сократ повтаря многократно на последователите си в Атина:

„Само едно нещо знам, и то е, че нищо не знам.”

Е, не мога да се надявам да бъда по-умен от Сократ, затова съм престанал да казвам на хората, че не са прави. И съм установил, че това се възнаграждава.

Ако някой каже нещо, което според вас е погрешно – да, дори да знаете със сигурност, че е погрешно, - не е ли добре да започнете с думите: „Ами гледай сега. Аз не мисля точно така, но може би греша. Често ми се случва. И ако греша, искам да ме поправиш. Хайде да видим фактите.”

Има истинска магия в думи като: „може би греша. Често ми се случва. Хайде да видим фактите.”

Никой човек по целия свят не би ви се противопоставил, ако кажете: „Може да греша. Хайде да видим фактите.”

Един от участниците в нашия курс, който приложи този подход в работата с клиентите си, беше Харолд Райнке, агент на „Додж” в Билингс, Монтана. Той разказа, че поради голямото напрежение във търговията с автомобили често бил неотстъпчив и груб към оплакванията на клиентите. Това довеждало до конфликти, загуба на клиенти и създаване на неприятна атмосфера.

Той разказа пред курса: „Понеже разбирах, че това до никъде няма да ни доведе, опитах нова тактика. Казвах нещо такова: „случва се нашите продавачи да правят грешки, неловко ми е заради тях. Може да сме допуснали грешка и във вашия случай. Разкажете ми за какво става дума.”

Този подход действа обезкуражаващо и когато клиентът излее чувствата си, обикновено се държи много по-разумно, което води до уреждането на въпроса. Някои клиенти ми благодарят, че проявявам такова разбиране. Двама дори доведоха приятелите си, които да си купят нови коли от нас. В този висококонкурентен пазар маме нужда от повече такива клиенти и, според мен, като показваме уважение към мнението на всички клиенти и се отнасяме към тях дипломатично и любезно, ще победим конкуренцията.”

Никога няма да си навлечете неприятности, признавайки, че може да грешите. Това ще елиминира спора и ще накара опонента ви да се покаже справедлив, открит и либерален като вас. Ще породи желание да признае, че и той би могъл да греши.

Ако знаете със сигурност, че някой не е прав, и му го заявите открито, какво ще последва? Нека ви дам един пример. Господин С., млад адвокат от Ню Йорк, веднъж пледира в особено важно дело пред Върховния съд на Съединените щати („Лестгарден против „Флийт Корпорейшън”). В делото са заложени на карта много пари и важен съдебен прецедент. По време на процеса един от съдиите се обръща към него: „Давноста на морския закон е шест години, нали така?”

Господин С. млъква, вторачва се за миг в съдията и после отвръща рязко: „Ваше благородие, в морския закон няма срок на давност.”

„В съда настъпи тишина – разказа господин С. пред един от курсовете ми. – Температурата в залата сякаш падна под нулата. Бях прав. Съдията Х грешеше. Аз му го бях казал в очите. Но това направи ли го по-дружелюбен? Нищо подобно. Аз все така съм убеден, че законът тогава беше на моя страна. Знам също, че пледирах по-добре от всеки друг път. Но не убедих съда. Направих огромна грешка, като казах на един много ерудиран и прочут човек, че греши.”

Малко хора се подчиняват на логиката. Повечето от нас са необективни и пълни с предразсъдъци, тровени от предубеждения, ревност, подозрения, страх, завист и гордост. Повечето хора нямат никакво желание да променят своето отношение към религията, прическата си, комунизма или любимата си кинозвезда. Затова, ако имате склонността да казвате на хората, че грешат, всяка сутрин преди закуска прочитайте следващия абзац. Той е от поучителната книга на Джеймс Харви Робинсън „Формирането на интелекта”:

„Понякога установяваме, че променяме становището си без всякаква съпротива или силни емоции, но ако ни кажат, че грешим, става ни неприятно от това обвинение и нахлузваме бронята. Крайно хаотично формираме убежденията си, но се изпълваме с гняв към онзи, който поиска да ги обори, да ни лиши от тях. Очевидно,скъпи са ни не самите идеи, а самоуважението ни, което е застрашено.....

Думичката „мой” е най-важната за хората и разумното съобразяване с нея бележи началото на мъдростта. Тя има една и съща сила, независимо дали става въпрос за „моята” вечеря, „моето” куче, „моята” къща, „моя” баща, „моята” страна, или „моя” Бог. Възнегодуваме не само при обвинението, че часовникът ни не е точен или че колата ни е амортизирана, но и от факта, че представите ни за каналите на Марс, за произношението на името Епиктет, за ползата от салицила или за времето на царуването на Сарон I подлежат на преразглеждане. Искаме да продължим да вярваме в това, което сме свикнали да възприемаме като истина, и негодуването, което се надига, когато се постави под съмнение убедеността ни в нещо, ни кара да търсим всякакви оправдания в наша подкрепа. В резултат на това повечето така наречени обноски се състоят в търсене на аргументи да защитим онова, в което вече вярваме.”

Видния психолог Карл Роджърс пише в книгата си „Изграждане на личността”:

„Установих, че е много ценно, когато мога да си позволя да разбера другия. Може да ви се стори странна формулировката ми. Оправдано ли е да си позволяваме да разберем другия? Според мен, да. Първата ни реакция на повечето изказвания, които чуваме от други хора, е да ги преценим, а не да ги разберем. Когато някой изрази чувство, отношение или убеждение, склонни сме почти незабавно да реагираме с „това е правилно” или „това е глупаво”, или „това е ненормално”, „това неразумно”, „това е неточно”, „това е грозно”. Много рядко се опитваме да разберем точно какво означава казаното за другия човек.”
Веднъж наех дизайнер да декорира с драперии дома ми. Когато пристигна сметката, бях ужасен.

Няколко дни по-късно мина една приятелка и видя драпериите. Стана дума за цената и тя възкликна с нотка възмущение: „Какво? Та това е пладнешки грабеж!”

Истина ли беше това? Да, тя казваше истината, но малцина с удоволствие чуват истината, когато засяга собствената им преценка. И така, като всеки човек, аз се опитах да се защитя. Изтъкнах, че най-доброто в крайна сметка е най-изгодно, че човек не може да очаква да получи качество и художествена стойност на цените на уличната сергия и така нататък.

На следващия ден намина друга приятелка, възхити се от драпериите, побъбри възторжено за тях и заяви, че много би й се искало да може да си позволи такова изключително творение в своя дом. Моята реакция беше съвсем различна: „Е, да си кажа право, и аз самият не мога да си ги позволя. Платих твърде много за тях. Съжалявам, че ги поръчах.”

Когато грешим, можем да го признаем пред себе си. И ако се отнасят към нас внимателно и тактично, можем да го признаем и пред другите и дори да се гордеем с искреността и откритостта си. Но не и някой да се опитва да ни натяква неприятната истина в гърлото.

Хорас Глийли, най-прочутият редактор в Америка по време на Гражданската война, е яростен противник на политиката на Линкълн. Той смята, че може да накара Линкълн да капитулира посредством кампания от аргументи, насмешки и обиди. Води злостната си кампания месеци, години наред. Всъщност той написва брутална, саркастична и пълна с лични нападки статия вечерта, когато Бут застрелва Линкълн.

Дали тази яростна кампания накара Линкълн да се съгласи с Грийли? Нищо подобно. Подигравките и обидите са безполезни.

Ако искате няколко отлични съвети за това как да общувате с хората, да се владеете и да се самоусъвършенствате, прочетете автобиографията на Бенджамин Франклин – една от най-увлекателните биографични книги, написани някога, класическа творба в американската литература. Бен Франклин разказва как преодолял порочния навик да спори и се превърнал в един от най-способните, изискани и дипломатични мъже в американската история.

Веднъж, когато Бен Франклин бил още младеж, който правел грешка след грешка, един стар приятел квакер го дръпва настрана и му стоварва няколко неприятни истини, нещо от рода на:

Бен, ти си невъзможен. Думите ти са плесница за всички, които не са съгласни с теб. Те са толкова неоснователно обидни, че никой не им обръща внимание. Собствените ти приятели се чувстват по-добре, когато те няма. Такъв всезнайко се извъди, че човек нищо не може да ти каже. Всъщност никой няма и да се опита, защото усилието ще му причини само неприятности. Затова едва ли някога ще научиш повече, отколкото знаеш сега, а то е твърде малко.”

Едно от най-хубавите неща, които знам за Бен Франклин, е начинът, по който приема този болезнен упрек. Той е достатъчно голям и мъдър, за да осъзнае, че това е истина, да усети, че го чака провал и катастрофа. Затова прави кръгом и незабавно се заема да промени наглото си и самоуверено поведение.

„Стана ми правило – казва Франклин – да се въздържам от пряко противоречие на мнението на другите и от твърдо отстояване на собственото ми. Забравих си дори да употребявам думи, които показват непоклатимо убеждение, като „категорично”, „несъмнено” и т.н., и на тяхно място въведох „мисля”, „доколкото разбирам”, „смятам”, че ...” или пък „в момента ми се струва че...” Когато друг отстоява някаква позиция, която според мен е погрешна, се лишавам от удоволствието да му възразя рязко или да докажа незабавно абсурдността на твърдението. Отговорът ми започва с това, че при определени обстоятелства мнението му би било правилно, но в този случай на мен ми се струва, че нещата стоят по-различно, и така нататък. Скоро усетих предимствата на тази промяна в поведението. Разговорите, в които участвах, протичаха по-приятно. Скромността, с която представях мнението си, помагаше то да се приема с повече готовност и с по-малко противоречия. По-малко бе унижението ми, когато не се оказвах прав, и по-лесно убеждавах другите да се отрекат от заблужденията си и да вземат моята страна, когато се оказвах прав.

Този маниер, който отначало си наложих с известно насилие над природната си склонност, ми стана в крайна сметка толкова привичен, че сигурно са изминали петдесет години никой не е чул от устата ми да излязат догматични слова. Според мен, наред с почтения си характер, на този именно навик дължа най-вече извоюваната тежест на собственото ми мнение в очите на съгражданите ми, когато прегледах учредяването на нови институции или промени в старите, както и влиянието си в обществените съвети, на които ставах член, защото аз бях лош оратор, не можех да се похваля с особено красноречие, бях колеблив в избора си на думи, едва ли безпогрешен в езиково отношение, но в повечето случаи успявах да придам същината на мислите си.”

Как действат методите на Бен Франклин в света на бизнеса? Да вземем два примера.

Катрин А. Олред от Кингс Маутън, Северна Каролина, е техничарски ръководител в голямо предприятие за прежди. Тя разказа пред един от курсовете ни как подходила към деликатен проблем преди и след обучението:

„Част от моята работа се състои в това да изградя и поддържам система от стимули и норми за нашите работници, така че те да могат да печелят повече, когато произвеждат повече прежда. Използваната от нас система работеше добре, докато правехме само два-три типа прежда, но неотдавна разширихме асортимента и оборудването си за производство на повече от дванайсет различни типа. Съществуващата система вече не беше ефективна, за да получават работниците справедливо заплащане за свършената работа и не можеше да служи като стимул за увеличаване на производството. Бях разработила нова система, която би ни позволила да плащаме на работника според категорията произвеждана прежда в момента. С новата система в ръка влязох на заседанието, решена да докажа на ръководството, че това е правилния подход. Обясних подробно защо те грешат, показах им в какво са несправедливи и че аз знам всички отговори, за да се поправи положението. Малко е да се каже, че се провалих с гръм и трясък! Толкова бях заета да защитавам своята позиция за новата система, че не бях им дала възможност да осъзнаят недостатъците на старата. Обсъждането пропадна.

След още няколко заседания разбрах в какво съм сгрешила. Свикнах ново заседание и този път ги попитах в какво според тях се състоят проблемите. Спряхме се на всеки от тях и аз изслушах всички мнения за това как ще е най-добре да действаме. С няколко внимателно формулирани предложения и подходящи паузи ги оставих сами да стигнат до моята система. На края на заседанието, когато представих предложението си, то бе прието с ентусиазъм. Сега съм убедена, че нищо добро не може да се постигне и само може да се нанесе голяма вреда, ако кажете направо на един човек, че греши. Единственото, което успявате, е да нараните гордостта му и да се превърнете в нежелан участник в разискването.”

Да вземем и друг пример – и не забравяйте, които посочвам, типизират опита на хиляди хора, Р. В. Кроули беше търговски пътник на една дърводобивна компания в Ню Йорк, Кроули призна, че години наред обяснявал на неотстъпчивите инспектори, че не са прави. И печелил споровете. Но от това нямало полза. „Нали ги знаете инспекторите по дървения материал – обясни той. – Те са като бейзболни съдии. Веднъж като решат, няма начин да променят решението си.”

Господин Кроули разбира, че фирмата му губи хиляди долари от спечелените от него словесни битки. И докато посещава моя курс, решава да смени тактиката и да се откаже от споровете.

Какво се получава? Ето историята която той разказа пред курса:

„Една сутрин телефонът в офиса ми иззвъня. Ядосан и притеснен глас ме уведоми, че камионът дървен материал, доставен от нас в завода им, е от много незадоволително качество. Фирмата спряла разтоварването и настоява незабавно да се погрижим материалът да бъде върнат. След като една четвърт от доставката била разтоварена, техен специалист констатирал, че 55% от материалите не отговарят на нормите за качество. При това положение те отказали да го приемат.

Аз веднага тръгнах към завода, обмисляйки по пътя най-добрия начин да се справя с положението. Обикновено при такива обстоятелства бих цитирал стандартите за качество и на базата на собственият си опит и знания бих се опитал да убедя другия специалист, че материалите всъщност отговарят на стандартите и че той не тълкува правилно изискванията. Реших обаче да приложа принципите, усвоени от обучението си тук.

Когато отидох в завода, заварих закупчика и специалиста по качество в отвратително настроение, и двамата настроени за битка. Отидохме при камиона, който разтоварваха, и аз помолих да продължат разтоварването, за да видя как вървят нещата. Помолих направо да продължат да отделят настрана негодните дъски и да слагат на друга страна годните. Понаблюдавах ги известно време и започнах да разбирам, че инспекцията е прекалено строга и че тълкуват погрешно нормите за качество. В случая материалът беше бял бор, а аз знаех, че този специалист по качество е много компетентен по твърдата дървесина, но не и по белия бор. Случайно пък белият бор ми беше силната страна, но мислите ли, че започнах да протестирам срещу начина, по който класираха материала? Ни най-малко. Продължих да ги наблюдавам и постепенно започнах да задавам въпроси за причините, поради които някои дъски не ги удовлетворяват. Нито за миг не намекнах, че грешат. Подчертах,че единствената причина да питам е, за да можем при бъдещите доставки да даваме на фирмата им точно каквото иска.

Задавайки въпросите си дружелюбно и отстъпчиво, съгласявайки се, че те са прави да твърдят, че доставените от нас дъски не са достатъчно годни за целта, за която им трябват, ги накарах да се отпуснат и напрежението помежду ни започна да спада. От време на време на време по някоя внимателна забележка от моя страна, пораждаше в ума на другия идеята, че може би някои от шкартираните дъски всъщност отговарят на стандарта, за който са платили, и че за нуждите им в действително трябва по-скъп материал. Но много внимавах да не си помислят, че отстоявам такова становище.

Постепенно цялото им отношение се промени. Накрая признаха, че нямат много опит с белия бор и започнаха да ми задават въпроси за всяка разтоварена от камиона дъска. Аз им обяснявах защо тя отговаря на стандартите на заявеното от тях качество, но продължих да настоявам, че не искам да приемат материала, ако не е подходящ за нуждите им. Стигна се дотам, че те започнаха да се чувстват виновни всеки път, когато слагаха дъска на купчината с негодния материал. Накрая разбраха, че грешката е тяхна, защото не са заявили достатъчно висококачествен материал.

В края на краищата, прегледаха още веднъж целия товар, след като аз си тръгнах, приеха го изцяло и ние получихме чек за пълната сума.

В този случай малко такт от моя страна и решението ми да не казвам на другия, че греши, спести на фирмата ми значителна сума, да не говорим за спасените добри отношения.

Попитали Мартин Лутър Кинг как като пацифист може да се възхищава на генерала от военновъздушните сили Даниел Джеймс, „Чапи”, чернокожия офицер с най-висок ранг в американската армия по онова време. „Аз съдя за хората според техните принципи, не според своите собствени”, отговорил доктор Кинг.

По същият начин веднъж генерал Робърт Лий говори възторжено пред президента на Конфедерацията Джеферсън Дейвис за някакъв свой подчинен офицер. Друг присъстващ офицер реагира изненадано: „генерале, не знаете ли, че човекът, за когото се изказвате така добре, е един от най-яростните ви врагове, който не пропуска възможност да ви охули?” „Знам – отвръща генерал Лий, - но президентът попита за моето мнение, за този човек, не за неговото отношение към мен.”

Впрочем, в тази глава не ви казвам нищо ново. Преди две хиляди години Исисус казва: „Помирявай се с противника си скоро.”

А две хиляди и двеста години преди раждането на Христос египетския цар Ахтой дава на сина си един умен съвет – съвет, от който днес имаме голяма нужда. „бъди дипломатичен – съветва царят, - това ще ти помогне да постигнеш своето.”

С други думи, не спорете с клиентите, с партньора си, с противниците си. Не има казвайте, че грешат, не ги ядосвайте. Проявете малко дипломатичност.



Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14




©dereksiz.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет