Кен Робинсон, Школа будущего

Джин на протяжении пятнадцати лет возглавляла три разные начальные школы, одна 
из которых в социально-экономическом плане относилась к самым престижным учебным 
заведениям Оклахома-Сити. «Она находилась по соседству с загородным клубом и обладала 
всеми преимуществами, какие только могут быть у государственной школы, – рассказывала 
Джин. – Чем ее не мог обеспечить школьный округ, обеспечивали состоятельные родители 
учеников и местное сообщество. Однако и в этой школе были дети, которые нуждались 
в повышенном внимании, и вещи, которые следовало изменить и улучшить. Например, 
нам нужно было добиться, чтобы к каждому ребенку относились как к личности. 
Я проработала там шесть лет, и мы провели за это время кое-какую системную 
реорганизацию в плане общения учителей с учащимися, а также ввели ряд творческих 
дисциплин, что позволило сделать большой шаг в нужном направлении. А потом меня 
попросили возглавить другую школу, в которой училось уже четвертое поколение учеников 
из малоимущих семей и где был высокий процент латиноамериканских детей. Кроме того, 
перед этим школа пережила поистине ужасный год, поскольку прежний директор, 
мой предшественник, считал своим долгом перевернуть все с ног на голову, а учителя, 
соответственно, считали своим долгом хоть как-то защитить себя и детей. Меня спросили, 
смогу ли я внедрить в этой школе что-нибудь из того, что нам удалось в предыдущей. И мне 
потребовалось всего пять минут, чтобы ответить на этот вопрос положительно. 
На момент моего прихода в школе сформировалось два отдельных сообщества. Во-
первых, очень бедная иммигрантская латиноамериканская община, и во-вторых, очень 
сплоченная белая община четвертого поколения местных старожилов. Впервые переступив 
порог школы, я увидела там огромное количество жутких граффити. Это была совершенно 
разрушительная, враждебная среда. Меня страшно разозлило, что в моем городе есть дети, 
которые вынуждены ходить в подобное учебное заведение». 
Оказавшись в этой школе, Джин поставила вопрос ребром. «Я спросила у коллег: 
“Считаете ли вы, что ребята, которые тут учатся, имеют такое же право на образование, 
как ваши собственные дети?” Так считали все. И мы приступили к реализации некоторых 
планов. Я понимала, что это нужно сделать в любой школе, в любом месте, куда ходят дети 
и где они проводят время. Речь шла о создании школы, в которую вы с легкой душой 
отправили бы своего ребенка. Для этого нам просто необходимо было прибегнуть к помощи 
искусства. Нам предстояло сформировать принципиально новое сообщество и построить 
комфортную и красивую среду, в которой люди чувствовали бы, что к ним относятся 
с уважением. По сути, нам требовалось все и сразу. И первое, что я сделала, чтобы помочь 
школе выйти из депрессивного состояния, – увеличила время на занятия изобразительным 
искусством и музыкой в два раза. На это я потратила все деньги, выделенные федеральной 
программой финансирования малообеспеченных школ Title I. 
Затем Оклахома решила прошерстить страну в поисках лучшей модели школьного 
образования. Поиск велся по нескольким критериям: во-первых, штату требовалась модель 
для школы в целом, а не для одного класса или предметной области; во-вторых, модель 
должна была содержать компонент искусства; в-третьих, штат хотел видеть исследования, 
подтверждающие практическую эффективность модели. И такая модель нашлась; ей стала 
программа А+, разработанная в Северной Каролине. Меня включили в команду, которая 
отправилась в этот штат изучать приглянувшуюся нам модель. 
Программа А+ стартовала в Северной Каролине, когда тему школьной отчетности 
стали обсуждать по всей стране. Она начиналась как проект Института искусств Кинана, 
сотрудники которого в один прекрасный момент задались вопросом: “Что произойдет 
в наших школах, если мы будем принимать искусство всерьез? А если детей будут учить 
искусству, окажет ли это какое-либо позитивное влияние на систему образования? И если да, 
то какое именно?” В результате была разработана экспериментальная программа с участием 
двадцати пяти школ из разных уголков штата, за ходом реализации которой на протяжении 
почти четырех лет наблюдали специалисты, анализируя, как школы отвечают 
на поставленные выше вопросы. В итоге было выявлено, что школа, заявляя, что она 

является частью сети A+, принимает на себя восемь конкретных обязательств. 
Она обязуется ежедневно знакомить с миром искусства каждого ученика; использовать 
взаимосвязанную, всеобъемлющую и тщательно спланированную учебную программу; 
заниматься практическим обучением детей, не ограничиваясь теорией; помнить о важности 
многогранного обучения, разносторонней оценки и целенаправленного сотрудничества – 
не только между учителями, но и между семьей и школой, детьми и педагогами. Кроме того, 
школа должна быть решительно настроена на изменение инфраструктуры и создание 
позитивного климата, в котором учащиеся будут счастливы, учителя – с радостью ходить 
на работу, а родители и местное сообщество почувствуют себя неотъемлемой частью 
учебного процесса». 
В 2001 году Джин включили в состав одной из школьных команд, проходившей летний 
специализированный тренинг. В течение дня она работала в школе, а по вечерам 
присоединялась к планировщикам и методистам, чтобы обсудить, как прошел день. И Джин 
поняла, что именно такого типа модель она искала на протяжении всей своей 
профессиональной карьеры. А в 2003 году ей предложили занять пост исполнительного 
директора программы A+ Schools. 
Опыт и исследования в рамках A+ Schools четко показали, что эффективность и успехи 
работы школы в первую очередь определяются вовсе не ее типом и местоположением, 
а зависят от трех основных факторов, способных в корне трансформировать любую 
школьную среду: от стиля лидерства директора школы, готовности учителей участвовать 
в переменах и качества профессионального развития педагогов. 
Школы-участницы программы A+ Schools могут похвастаться высокими результатами 
тестирования знаний учащихся. Так что с этим тут все в порядке. К тому же в них намного 
меньше проблем с дисциплиной и количеством обращений в органы по работе 
с несовершеннолетними правонарушителями. А еще в них используется так называемый 
фактор радости, базирующийся на показателях заинтересованности и активности учеников. 
Кроме того, исследование мнений педагогов выявило их более высокий уровень 
удовлетворенности и более мощный профессиональный потенциал – то есть ощущение, 
что ты как специалист наделен более широкими полномочиями. 
«Я думаю, что главный извлеченный нами урок, – говорит Джин, – заключается в том, 
что нужно прежде всего четко понять, чего вы хотите для своих детей: дать им нечто 
большее, чем высокие баллы по стандартизированным тестам; сделать их активными, 
нацеленными на решение задач и высокие достижения; обеспечить их всеми возможностями 
для эффективной учебы; предложить им уникальную и яркую культуру и сообщество, 
значимые для школы, а затем создать структуру, которая будет систематически 
поддерживать эти культуру и сообщество и в полной мере гармонировать с ними». 
Я лично исхожу из того, что мы все этого хотим для наших учеников. Надеюсь, я прав? 

жүктеу/скачать 2.33 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: