Книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»
жүктеу/скачать 0.62 Mb.
|
| Лишь победители имеют шанс стать диктаторами. От Вас сейчас требуется военный успех, и ради этого я пойду на риск диктатуры.
Правительство будет поддерживать армию в пределах своих возможностей. Вы вправе ждать от него не больше и не меньше того, что оно делало и будет делать для всех командующих. Я очень опасаюсь того, что настроение критического отношения и недоверия к командующему, установлению которого в армии Вы так активно способствовали, обернется теперь против Вас. Я помогу Вам по мере моих возможностей преодолеть его. Армия, проникнутая таким духом, небоеспособна; и даже Наполеон, будь он жив, был бы не в состоянии добиться сколь-нибудь значительных успехов в такой атмосфере. В Вашем нынешнем положении следует остерегаться опрометчивых действий. Избегайте их, но энергично и с неутомимой настойчивостью идите вперед и дайте нам победу. Вы не Кулидж, не Мак-Кинли и не Линкольн. И вам хотелось бы знать, сколь велика результативность этой философии при повседнев ных деловых контактах. Давайте посмотрим. Перед вами история, рассказанная В. П. Гоу из филадельфийской фирмы «Уорк компани». Эта фирма обязалась по контракту построить и оборудовать к определенному сроку большое административное здание в Филадельфии. Все шло по плану, и строительство близилось к завершению. И вдруг субподрядчик, взявшийся изготовить орнаментальные бронзовые украшения для фасада, заявил о невозможности их своевременной поставки. Как?! Срываются сроки! Огромные штрафы! Разорительные потери! И все из-за одного человека! Телефонные переговоры, разговоры на повышенных тонах, споры – все это было напрасным. Тогда в Нью-Йорк для схватки с «бронзовым львом» в его собственном логове был послан мистер Гоу. – Вам известно, что в Бруклине вы единственный человек с такой фамилией? – спросил мистер Гоу президента фирмы-субподрядчика после взаимных представлений. Президент был искренне удивлен: – Нет, я не знал этого. – В самом деле, – подтвердил мистер Гоу. – Пытаясь узнать ваш адрес, я обнаружил, что в бруклинском телефонном справочнике только один человек с такой фамилией. – Я никогда не слышал об этом. Президент с интересом перелистал телефонный справочник и с гордостью заметил: – Действительно, эта фамилия необычна. Моя семья вышла из Голландии и обосновалась в Нью-Йорке почти двести лет назад. И он несколько минут рассказывал о своей семье и о своих предках. Когда президент закончил, Гоу выразил ему свое восхищение размерами завода и царящими на нем чистотой и порядком, выгодно отличающими его от аналогичных предприятий. – Это один из самых опрятных заводов бронзовых изделий, на которых мне приходилось бывать. – Я потратил почти всю жизнь на создание этого дела, – сказал президент, – и горжусь им. Не возражаете против небольшой экскурсии? Во время осмотра завода мистер Гоу похвалил организацию производства и высказал свои соображения о том, в чем он видит преимущества ее перед аналогичными системами некоторых конкурентов субподрядчика. А когда Гоу обратил внимание на несколько необычных станков, президент пояснил, что сам их изобрел, и потратил значительное время, объясняя посетителю, как они действуют и какую работу выполняют. Затем Гоу был приглашен на обед. При всем том, заметьте, не прозвучало ни слова о подлинной цели визита. После обеда субподрядчик предложил перейти к делу: – Разумеется, я знаю, зачем вы приехали. Я только не ожидал, что наша встреча окажется такой приятной. Можете спокойно возвращаться в Филадельфию с моим обещанием, что ваш заказ будет изготовлен и отгружен, даже если мне придется задержать выполнение других обязательств. Гоу получил все, что ему было нужно, даже не заикнувшись о своей просьбе. Субподрядчик сдержал слово. Украшения прибыли вовремя, и это позволило фирме уложиться в сроки контракта. Удалось бы разрешить эту ситуацию методом «молота и динамита», к которому обычно прибегают в подобных случаях? Дороти Врублевски, занимавшая ответственный пост в финансовом управлении штата Нью-Джерси, рассказала однажды на нашем занятии, как смогла помочь одному из своих работников трудиться более эффективно. Мы только что приняли на работу ученицей кассира молодую девушку. Она замечательно общалась с покупателями, была аккуратна и любезна. Проблема возникла в конце дня, когда пришло время подводить баланс. Главный кассир пришла ко мне и категорически потребовала, чтобы я уволила эту девушку: – Она считает слишком медленно и задерживает всех. Я объясняла ей уже десять раз, но она все равно ничего не понимает. Она должна уйти. На следующий день я понаблюдала за новенькой. Она работала быстро и точно, аккуратно исполняя все дневные обязанности, видно было, что ей нравится работать с покупателями. Не составило труда выяснить, что же мешало ей быстро подводить баланс. После закрытия офиса я вышла к ней поговорить. Девушка была расстроена, явно нервничала. Я похвалила ее за дружелюбие и открытость в общении с покупателями, отметила точность и скорость ее работы. Потом предложила вместе разобраться с процедурой, которую мы используем для подведения баланса по наличности. Как только девушка почувствовала мою уверенность в ней, она стала легко следовать за моей мыслью и быстро разбираться во всем, что я говорила. С тех пор у нас с ней не было никаких проблем. Начиная с похвалы, с оценки достоинств, вы делаете то же, что делает зубной врач, начиная свою работу с новокаина. Зуб сверлить все равно придется, однако новокаин снимет боль. Понимающий руководитель возьмет себе на заметку… жүктеу/скачать 0.62 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|