Материалы для самостоятельной работы

3.2. Этапы и функции организации

Действия менеджеров целесообразно разделить на следующие этапы:

1.      Построение организационной структуры;

2.      Установление взаимосвязей;

3.      Обеспечение взаимодействия – распорядительство.

На первом этапе  в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией, каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции.

Установить взаимосвязи в организации значит определить права, обязанности  и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией. На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Этап распорядительства включает в себя две составляющие. Первая – регулирование процесса производства: техническое, экономическое, и организационное. Второй составляющей является контроль, который заключается в восстановлении установленных параметров  и предупреждении отклонений. Заметим, что этот контроль носит предупреждающий характер.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Обобщим сказанное во второй подтеме.

1.                        Выполнение управленческой функции производится по следующим этапам:

  Построение организационной структуры;

  Установление в ней взаимосвязей;

  Обеспечение взаимодействия – распорядительство.

3.3. Принципы осуществления функции организации

При рассмотрении первого раздела мы определили понятие организации, рассказали о формировании структуры организации, во втором вопросе рассмотрели этапы построения организации, в третьем вопросе мы узнаем, какими принципами необходимо руководствоваться менеджеру при реализации этих этапов. В ходе изучения мы рассмотрим принцип связи с целями предприятия, определим, зачем необходимо разделение труда, выясним, почему необходима координация, зачем надо помнить о единстве цели и что такое нормы управляемости.

Организовывая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и задачи, которые необходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые менеджер определяет в ходе планирования.

Так как менеджер один не в силах решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходится поручать сотрудникам, или формировать группы, подразделения, нацеленные на решение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда .

Конечно, поручая решение задач сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координация производится посредством установления рабочих отношений, т.е. определением руководителей, сроков выполнения, обеспечением ресурсами и необходимой информацией.

Полная координация возможна при условии, что каждый сотрудник, в каждом подразделении и отделе понимает, что работает для осуществления единой цели . Цели и задачи каждого работника и подразделения должны совпадать и не должны противоречить общим целям организации.

Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени проводимым с каждым из них. Это количество (нормы управляемости) во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Подведем итог третей подтеме:

1.      В третьем разделе темы мы узнали, что неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования.

2.      Для достижения общих целей необходимо поручать решение определенных задач сотрудникам.

3.      Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организации, необходимо осуществлять координацию их деятельности.

4.      Согласованность работы невозможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

5.      Нормы управляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.

3.4 Делегирование полномочий

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, в целом за которую продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Итак, почему делегирование является настолько важной составляющей процесса организации? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач требующих большей творческой активности, таких как, стратегическое управление и планирование, а также создает поле для профессионального роста подчиненных.

Также делегирование может служить инструментом поощрения, как способ заинтересовать и вовлечь особенно молодых сотрудников .

Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом .

Теперь мы поняли, для чего необходимо делегирование полномочий, и можем перейти к рассмотрению самой сути этого процесса .

Существует два основных взгляда или концепции описывающих процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному. Такая передача носит строго директивный характер.

Современная концепция – это концепция принятия полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, подчиненный же может отклонить предлагаемые ему полномочия.

Первый видит процесс делегирования только со стороны руководителя, устанавливая его абсолютное первенство в этом процессе. Второй включает в рассмотрение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом выбора. Таким образом, работник из простого подчиненного превращается в партнера.

Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множества факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полномочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач. Каждая задача имеет собственную сферу ответственности, требующую соответствующих полномочий.

Выход за пределы полномочий называется превышением полномочий. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полное использование.

Рассмотрим подробнее полномочия и их типы.

Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется такая строгая структура передачи прав и обязанностей, от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления .

Один из известных примеров строго линейной передачи полномочий – это иерархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип полномочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает. Но мы можем выделить 4 основные разновидности штабных полномочий:

1. Рекомендательные  – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации.

2. Обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно.

3. Параллельные полномочия  ­– объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля для уравнения власти и предотвращения грубых ошибок.

4. Функциональные полномочия  – аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса, организациям потребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (административных) аппаратов.

Выделяют 3 основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1. Консультативный  – в обязанности консультативного аппарата входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.

2. Обслуживающий  – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: маркетинговые исследования, финансовый отдел и др. Это подразделение предоставляет руководителю информацию, необходимую для принятия решений.

3. Личный  – в обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Например: секретарь или помощник.

Мы рассмотрели, что представляет собой процесс делегирования полномочий, для чего оно необходимо и то, какие бывают полномочия. Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самого процесса делегирования необходимо понять принципы, на которых он базируется.

Это – единоначалие, соответствие , достаточность, мотивированность  и координация .

Единоначалие означает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие означает, что состав и характер задач, поручаемых работнику, должен соответствовать составу и характеру полномочий, которые ему делегированы для выполнения этих задач.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть, нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий находящихся в распоряжении сотрудника в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальный характер.

Координация. Поскольку состав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

А теперь перейдем к рассмотрению того, как производится делегирование полномочий.

Процесс делегирования носит поэтапный характер, и требует ряда предварительных действий.

Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате ее выполнения – определить цель.

Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение.

При этом если вопрос о срочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будет поручить ее менее опытному работнику – это обеспечит возможность его профессионального роста. Однако недостаточно просто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами, установить пределы его полномочий.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делегирования завершается, в противном случае необходимо убедиться что сотрудник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Именно этот этап разделяет два основных подхода к делегированию, рассмотренных нами ранее.

И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования завершается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчиненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь.

Необходимо также обеспечить контроль за процессом выполнения задания.

Контроль должен обеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом для вмешательства, поскольку появление ошибок неизбежно. Необходимо всячески стараться действовать так, чтобы подчиненные устраняли допущенные ошибки по возможности самостоятельно. После того как работа выполнена, необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрение работников.

Однако при реализации вышеперечисленных этапов, возникает ряд препятствий, затрудняющих эффективное делегирование полномочий.

Обе стороны, как руководитель, так и подчиненный, имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные уклоняться от дополнительной ответственности.

Рассмотрим 5 причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

1.             «Я это сделаю лучше».

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2.            Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3.            Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

4.            Отсутствие доверия к подчиненным.

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

5.            Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность не делегируется, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1.            Неуверенность в себе.

2.            Боязнь критики, нареканий.

3.            Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

4.            Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо  положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

5.            Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

6.            Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит желаемого результата, потому как бывает сложно преодолеть вышеуказанные препятствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным.

Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого должно проводится постоянное обучение персонала.

Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет приобретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

Но, чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставить необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение, что осложняет решение проблемы или вовсе делает его невозможным .

Важный момент в достижении установленных целей – это информирование работника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вовне. Но чтобы учитывать эти факторы он должен быть осведомлен о них. На основании этого можем сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информированность коллектива.

Итак: высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресурсами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захочет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанности? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожалению, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде материального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирования, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему прежде, чем произойдет непоправимая ошибка.

Таким образом, мы выделили 5 основных путей преодоления препятствий:

• 
  Обучение;
  
• 
  Обеспечение ресурсами;
  
• 
  Информирование;
  
• 
  Стимулирование;
  
• 
  Контроль.
  

1.      Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации.

2.      Делегирование играет неоднозначную роль: с одной стороны оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, т.е. как способ подготовки квалифицированных кадров.

3.      Существует два основных взгляда на процесс делегирования, с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.

4.      Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

5.      Линейные полномочия – это полномочия, предаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу.

6.      Можно выделить следующие типы штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные.

7.      Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных типа: консультативный, обслуживающий и личный.

8.      Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя, это чаще всего: мнение, что он сам сделает работу лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к подчиненным. Некоторые просто не способны руководить, видеть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в ежедневные мелкие заботы и избегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллективе. А подчиненные, чувствуя проявляемое к ним недоверие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нареканий. Но очень часто принятию полномочий работником мешает его перегрузка или отсутствие необходимых ресурсов для решения поставленных задач. Принятие полномочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для выполнения дополнительной работы.

9.      Но есть пути решения этих проблем, которые могут сделать делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

3.5.  Выводы по третьей теме

Итак, был поставлен вопрос, какие задачи призвана решать организация, в какой последовательности реализуется ее выполнение и какие требования следует учитывать менеджеру, действуя по этим этапам.

• 
  Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера (управления), задачами которой являются:
  

         установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

         обеспечение организации всем необходимым;

         создание внутренней культуры.

• 
  Департаментализация – деление организации на блоки. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также департаментализацию по клиентам и команду с перекрестными функциями.
  
• 
  Управление может быть организовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит коллективу.
  
• 
  Выполнение управленческой функции производится по следующим этапам:
  
• 
  Построение организационной структуры;
  

   Обеспечение взаимодействия – распорядительство.

• 
  Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования.
  
• 
  Для достижения целей необходимо поручать решение определенных задач сотрудникам.
  
• 
  После поручения задач необходимо координировать деятельность, достигая этим согласованность работы звеньев организации.
  
• 
  Согласованность работы невозможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.
  
• 
  Нормы управляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.
  
• 
  Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации.
  
• 
  Делегирование играет неоднозначную роль: с одной стороны оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения мобильности и эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, т.е. как способ подготовки квалифицированных кадров.
  
• 
  Существует два основных взгляда на процесс делегирования, с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.
  
• 
  Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.
  
• 
  Линейные полномочия – это полномочия, предаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу.
  
• 
  Можно выделить следующие типы штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные.
  
• 
  Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных типа: консультативный, обслуживающий и личный.
  
• 
  Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя, это чаще всего: мнение, что он сам сделает работу лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к подчиненным. Некоторые просто не способны руководить, видеть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в ежедневные мелкие заботы и избегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллективе. А подчиненные, чувствуя проявляемое к ним недоверие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нареканий. Но очень часто принятию полномочий работником мешает его перегрузка или отсутствие необходимых ресурсов для решения поставленных задач. Принятие полномочий и новых заданий – это всегда ответственность  за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для выполнения дополнительной работы.
  
• 
  Но есть пути решения этих проблем, которые сделают делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.