Ларри Боссиди Рэм Чаран Исполнение: Система достижения целей

Результаты анализа

• Разработана стратегия развития на новом рынке комплексных технологических решений.

• Разработана стратегия маркетинга и повышения прибыли для европейского рынка.
Задачи, не решенные в 2001 году

• Потеряла двух крупных клиентов в Гонконге и Франции.

• Не подыскала ответственного за маркетинг из Китая для работы по расширению китайского рынка.
Задачи на 2002 год

• Последовательное исполнение стратегии развития на новом рынке.

• Великолепная проницательность и понимание бизнеса.

• Соблюдает высокие стандарты в работе и подает личный пример.
Потребности в развитии

• Нуждается в совершенствовании навыков подбора кадров.

• Должна вкладывать больше энергии в развитие способностей своих подчиненных.

• Следует научиться быстрее принимать решения и меры для повышения квалификации слабых работников.

• Должна совершенствовать навыки общения с людьми под руководством наставника или преподавателя.

• Остается на нынешней должности.

• При условии существенного усовершенствования навыков сможет занять должность руководителя подразделения.

Анализ плана преемственности руководства нацелен на то, чтобы определить, достаточно ли у компании сотрудников с высоким потенциалом, способных занять ключевые должности. Он также призван выявить, есть ли люди с высоким потенциалом на неподходящих для них должностях и покинут ли ключевые сотрудники организацию, если не открыть для них пути роста к более высоким должностям.

Управление персоналом в таких компаниях, как General Electric, Colgate и Honeywell International выстроено так, что всегда обеспечивает наличие сильных сотрудников на «скамейке запасных». В середине 1990-х, когда всем стало ясно, что General Electric имеет лучшую в мире систему подготовки сотрудников, руководители всех ее подразделений были «рискованными фигурами» с точки зрения возможности их потери в результате перехода в другие компании. Их фамилии значились в годовых отчетах, и ведущие хедхантеры постоянно вертелись вокруг них. Отдел управления персоналом в General Electric превратился в настоящий дискуссионный форум, где обсуждались способы их удержания – от жесткого контроля за входящими потоками информации до изощренных финансовых стимулов, например опционов акций, которые невозможно использовать до выхода на пенсию. И даже если кто-то из ключевых сотрудников уходил, в течение 24 часов ему была готова нужная замена. Например, когда весной 2001 года президент подразделения, занятого производством электроприборов, Ларри Джонсон объявил о своем уходе в компанию Albertson, владеющую сетью магазинов, на должность генерального директора, General Electric сообщила имя его преемника в тот же день.

Заблаговременное выявление людей с высоким потенциалом и годных к руководящей работе помогает избежать двух опасностей. Во-первых, это организационная инерция – чересчур длительная задержка на одной должности (обычная практика в некоторых отраслях). Во-вторых, слишком быстрое продвижение (когда в высокотехнологичных компаниях высшие посты занимают молодые люди, еще не набравшиеся опыта работы на руководящих должностях).

Второе по объему валовой прибыли подразделение компании начало расширяться. Но условия ведения бизнеса этого отделения ухудшились – показатель роста отрасли стал отрицательным, причем ожидалось, что спад продлится не меньше двух лет. Президент отделения через год собирался на пенсию, и его преемнику предстояло решать нелегкие задачи выживания. В числе прочих мер по сокращению затрат ему предстояло реорганизовать структуру подразделения с тем, чтобы вместо отдельных центров прибыли и убытков по каждому ассортименту продукции (с собственными сбытовыми, юридическими, кадровыми, финансовыми и инженерно-техническими службами) образовалась единая централизованная организация.

На должность претендовали два кандидата. Пол, сорока лет, очень успешный сбытовик, пользующийся уважением клиентов и коллег, пришел в подразделение из другой компании. Его считают руководителем с высоким потенциалом, способным через 7–8 лет занять пост генерального директора. Второму кандидату, Роджеру, было за пятьдесят, он был очень опытным менеджером, который с успехом справлялся с предыдущими должностями в двух других подразделениях компании. Его не считают возможным преемником генерального директора, так как до пенсии ему осталось всего шесть лет.

Генеральный директор был настроен в пользу Пола. Однако, когда рыночные условия ужесточились, у президента отделения стали появляться сомнения относительно Пола. Он указывал, что Пол никогда не нес персональной ответственности за финансовые результаты, а из его личного дела и результатов аттестаций не ясно, сможет ли он проявить достаточно твердости в ситуации, когда необходимо сокращать затраты, сворачивать производство, договариваться с поставщиками и даже переориентироваться на новые группы покупателей. Роджер, по его мнению, имел больше шансов справиться – у него был успешный опыт работы на нескольких должностях, предполагающих полную ответственность за прибыли и убытки, где он доказал свое умение принимать сложные решения.

Но генеральный директор беспокоился из-за того, что в случае назначения Роджера должность руководителя отделения выпадет из системы подготовки руководящего резерва. Если Пол не станет руководителем отделения, он может уйти из компании, да и у других талантливых руководителей, стремящихся попасть в руководящий резерв, появятся сомнения относительно своих перспектив. Кроме того, добавлял он, подающие надежды руководители, включенные в систему подготовки руководящего резерва, в случае назначения Роджера могут счесть, что компания слишком избегает риска. «Давайте испытаем Пола, – предложил генеральный директор, – он настолько хорош, что, думаю, наберет опыт по ходу работы». Президент отделения возразил: «Если он не потянет, это может стать катастрофой. Подразделение существенно влияет на результаты всей компании, а Уолл-стрит сейчас ничего не прощает. Честно говоря, я думаю, что его не надо даже включать в группу возможных преемников».

Генеральный директор и руководитель отделения решили, что надо выслушать другие мнения. Они обратились к финансовому директору и директору по персоналу. Вчетвером они спорили – иногда очень напряженно – в течение нескольких часов. В конце концов они пришли к выводу, что Пол не подходит для этой должности. В ходе долгих дискуссий они обнаружили один изъян в безупречном послужном списке Пола. Он, конечно, отражал реальные заслуги. Но Полу никогда не доводилось работать в неблагоприятных условиях кризиса, и, проанализировав его личные качества, руководители пришли к выводу, что неблагоприятных условий он не выдержит. Более того, они поняли, что его не следует больше рассматривать как потенциального генерального директора.

Из этого опыта высшая управленческая команда извлекла важный урок. Они поняли, что переоценили способности потенциального кандидата на должность генерального директора, – следовательно, им необходимо разработать новые строгие критерии для кандидатов, включаемых в руководящий резерв.

Анализ способностей – программа поиска, выявления, поддержки и выдвижения талантливых сотрудников в компании Honeywell International

Анализ талантов – это основной социальный рабочий механизм процесса управлением персонала. В компании Honeywell International он называется анализом управленческих ресурсов (АУР). На АУР отводится по два дня весной и осенью, между семинарами-совещаниями по стратегии и производству. Они проводятся по всей организации, на высшем уровне их ведет главный генеральный директор, в подразделениях – главные менеджеры. На совещаниях идет обсуждение работы руководителей на их нынешних должностях, а также тех, кто может в перспективе занять эти должности. Определяется, у кого потенциал достаточен, чтобы в следующем году выдвинуть их на более высокую должность. В ходе анализа способностей руководители уделяют внимание и тем, чья работа неуспешна, обсуждая варианты их будущего: им необходима помощь наставника или они находятся не на своем месте? Каждый из участников совещания должен показать, какие кандидатуры у него готовы для замещения увольняющихся или переводимых на другое место сотрудников. Помимо обсуждения отдельных специалистов, анализ способностей касается также построения кадрового костяка организации в целом, системы развития талантов, а также проблемы недостатка специалистов определенных квалификаций, которых организация должна подыскать, чтобы быть готовой к выполнению стратегических задач.

Руководители Honeywell International отводят много времени на подготовку к совещаниям по АУР. Каждый руководитель несет ответственность не только за своих непосредственных подчиненных, но и за тех, кто подчиняется им. Необходимо не просто изложить свои взгляды, а быть готовым к их обсуждению и защите, если другие участники с ними не согласятся. Руководитель должен ответить, что он делает для развития своих сотрудников. Растут ли они, набираются ли опыта? В чем проблемы у отстающих и какие меры принимает руководитель? Что сделал руководитель для каждого из тех, кому была обещана помощь в профессиональном развитии: у них появился наставник или им дали задание, при выполнении которого они смогут набраться недостающего опыта?

Участники АУР должны представить свои отзывы в письменной форме за неделю до совещания. Отзывы, которые не соответствуют установленным требованиям, возвращаются на доработку, так как руководитель должен заботиться об адекватности всего процесса.

Иногда важные вопросы, не отраженные в отзыве, всплывают на совещании. Это мне не нравится. Предположим, описывая потребности в профессиональном развитии, руководитель пишет, что специалист «нерешителен, импульсивен, невнимателен». Затем, в ходе совещания, автор отзыва добавляет: «У него есть и другие проблемы с поведением в коллективе». Почему они не внесены в отзыв? Откуда руководителю о них известно? В таком случае я говорю: «Не говорите мне того, что вы не обсуждали с сотрудником. Если у него есть какая-то проблема с поведением, внесите ее в отзыв и добейтесь, чтобы он ее признал, – тогда вы сможете ее разрешить».

Одна из целей этих совещаний – выслушать разные мнения и суждения. Даже лучшие руководители не всегда могут полагаться лишь на свои впечатления. Люди искренне затрудняются давать оценки, опасаясь, что их точка зрения может оказаться в известной степени субъективной. Но динамика обсуждения в группе сразу меняется. Когда несколько человек, наблюдавших специалиста в течение определенного периода времени, высказывают свои наблюдения в ходе здорового диалога, субъективные выводы становятся объективными.
Рэм. Когда начинается процесс анализа способностей, группа удивительно точно, тщательно и быстро нащупывает критические проблемы. В одной компании, которую я консультирую, старший менеджер встречался с несколькими подчиненными, чтобы обсудить кандидатуру Уолта, тридцатичетырехлетнего вице-президента по маркетингу, которого предполагалось перевести на руководящую должность в производстве. Уолт был умным, представительным, энергичным и честным, отличался красноречием. Он пользовался симпатией совета директоров и был включен в список кандидатов на пост преемника генерального директора. Сам генеральный директор считал Уолта лучшим кандидатом в этом списке. Должность на производстве была для него важной ступенью в продвижении к высокому посту.

Некоторые из собравшихся наблюдали Уолта в течение определенного времени, и, кроме того, у них были отзывы нескольких нижестоящих сотрудников, которые работали с ним в тесном контакте. По ходу дискуссии всплыли три поведенческие особенности Уолта, не отраженные в отзывах и не замеченные ранее генеральным директором. Во-первых, оказалось, что, будучи генератором идей, Уолт не особенно тщательно контролировал их исполнение, предоставляя кому-нибудь другому заниматься практическим выполнением своих планов. Во-вторых, он стремился получить большие заказы, постоянно забывая, что они могут повлечь за собой определенные капиталовложения, даже если ему напоминали об этом, – серьезная ошибка для капиталоемкого бизнеса с большими сроками оборачиваемости средств и низкой нормой прибыли. И в-третьих, он увлекался крупными, масштабными проектами, но избегал малых и менее капиталоемких, которые могли стать более прибыльными.

Эти конкретные особенности поведения, замеченные руководителями производственных подразделений, которые работали в постоянном контакте с этим человеком, – не обтекаемые формулировки или формализованные пункты опросников. Менее чем за двадцать минут все руководители, включая генерального директора, согласились, что Уолту нужно еще поучиться и он не подходит ни для замещения вакансии управляющего производственным подразделением, ни в качестве кандидата на должность генерального директора.

Соберите вместе пять человек, которые знают кандидата. Создайте атмосферу открытости, чтобы они могли поделиться своими наблюдениями, обсудить их и сделать вывод. Общий вывод родится там, где сблизятся разные точки зрения. Это стержень здорового процесса управления персоналом.

Например, на одном из совещаний, посвященных анализу способностей, мы вчетвером оценивали Уилла, перспективного инженера, которого взяли в компанию три года назад. Он возглавлял производственное подразделение. Его руководитель подготовил определенные материалы, из которых мы узнали о его плюсах: техническая смекалка, ориентация на удовлетворение запросов клиентов, готовность рассмотреть разные предложения, умение создавать комфортную для окружающих среду и многое другое. Минусы: во-первых, он не слишком хорошо помнил цифры и часто не дотягивал до плановых результатов. Во-вторых, ему не хватало зрелости как бизнесмену. В-третьих, ему был нужен хороший наставник. Итоговое заключение: у Уилла большой потенциал, но его необходимо развивать.

Итак, мы все, кроме одного, пришли к согласию. Он сказал: «Знаете, а ведь финансовые результаты у него лучше, чем вы полагаете. Если взглянуть на ситуацию в целом, ему пришлось разбираться не только с технической проблемой при выпуске продукта, но еще и с качеством работы торгово-сервисной сети». Несколько минут мы спорили. Потом я сказал: «Он не выполнил поставленных задач. Вы говорите, на это есть причины, и, возможно, вы правы. Но факт остается фактом – он их не выполнил. Давайте проработаем это вместе с ним и посмотрим, можем ли мы ему чем-либо помочь». Трое из нас считали, что те обстоятельства, с которыми столкнулся Уилл, ничего не меняют: у всех бывают неожиданности и успеха добиваются те, кто справляется с ними.

Однако один из нас так и не согласился – это нормально, разные мнения допустимы. Не всегда можно прийти к единодушному согласию, но чем больше разных людей вы выслушаете, тем более полную картину получите. Такой исчерпывающей информации никогда не сможет дать один человек.

После совещания по оценке способностей я направляю каждому участнику письмо с изложением того, что он согласился сделать для совершенствования профессиональных и личных качеств своих сотрудников. Эти письма – способ обратной связи, необходимой для формирования руководящего резерва. Ниже приведены примеры моих заметок из таких писем. (Имена и должности изменены.) Я стараюсь писать как можно конкретнее, а затем в течение года контролирую выполнение задач.
• «У вас 10 000 инженеров, и только семерых из них вы считаете людьми с высоким потенциалом пятого уровня (руководящая должность). Этого недостаточно! Вы должны повысить качество ваших кадров – используйте учебный план или наймите для обучения специалистов со стороны».

• «Джон X. – если он будет продолжать расти и учиться так, как вы описываете, к концу года, как только вы выпустите свой продукт «Бета», мы подумаем о шестом уровне (высокая руководящая должность) для него. Его сотрудники считают, что он слишком перестраховывается. Это не подобает руководителю. Помогите ему приобрести бо́льшую уверенность в себе и умение действовать открыто. Пожалуйста, присматривайте за ним. Работайте над вашими отношениями. Мы хотим, чтобы он добился успеха».

• «Брэд X. – тонет в работе. Ему необходимо привести в порядок кадровый состав своего отдела: он недостаточно быстро заполнял критические вакансии в производстве и теперь отстает. Уменьшите сферу его ответственности. Найдите способ помочь ему сами и привлеките дополнительную помощь, которая может понадобиться; одновременно позаботьтесь, чтобы у него не снижалась мотивация».

• «У вас в организации я не вижу вашего преемника. Подготовьте себе замену. Это сложный и интересный бизнес мирового масштаба, где нам нужны только лучшие люди. По мере роста бизнеса кого-то из ваших талантливых людей придется списать. Сейчас вы должны включить в свою систему подготовки руководящего резерва больше людей с высоким потенциалом и обеспечить им возможности роста. Трудитесь над теми задачами, которые мы согласовали для обеспечения эффективности работы вашей команды и среди прочих мер позаботьтесь, чтобы создание команды стало непрерывным процессом».

• «Пит X. – реагирует на произошедшие события, вместо того чтобы действовать на опережение. Дайте ему честную обратную связь. Он не демонстрирует той страсти к работе, которую мы хотим видеть у человека, занимающего такую должность».

• «Джули X. – близка к истощению сил. На этой должности ей было очень тяжело. Определите, кто станет ее преемником и как нам оптимально использовать ее многочисленные таланты на другой должности».

• «Грег X. – ориентирован не столько на результат, сколько на процесс. Мы не увидели, что он способен предъявить конкретные результаты. Он знает больше остальных, но не показывает результативности. Его требования к сотрудникам недостаточно высоки, навыки руководителя развиты не в полной мере. Позаботьтесь, чтобы ему помогли это исправить».

• «Марк X. – его результаты впечатляют, но он должен сдерживать свои амбиции. Предельно ясно объясните, что ему необходимо сделать, чтобы исправиться».

• «Тодд X. – у него хорошие руководящие навыки. Переход в группу Z был нелегким. Меня беспокоит, что, как вы считаете, он может уйти из компании. Надо сообщить ему, что мы хотели бы скоро выдвинуть его на новую должность, где он будет нести всю ответственность за работу своей группы».

Базовый элемент № 3

Что делать с теми, кто не справляется со своими задачами

Даже лучшая система работы с кадрами не гарантирует, что нужные люди всегда будут на нужных должностях или что любого работника удастся воспитать так, чтобы он превратился в толкового руководителя. Иногда порученная работа оказывается менеджеру не по силам и его приходится понижать в должности. Других необходимо просто увольнять. Решающий тест для отдела персонала: насколько четко удается отделить первых от вторых и насколько руководители справляются с неприятной обязанностью принимать меры в отношении к отстающим сотрудникам.

Не справляющимися с работой принято считать тех, кто не достигает установленных целей. Они постоянно не выполняют того, за что несут ответственность. Возможно, они не сумели в определенной ситуации сыграть ту руководящую или ответственную роль, которой от них ожидали. Например, у руководителя возникают проблемы в отношениях с рабочими, и они хотят создать профсоюз. Может быть, в том, что так случилось, нет вины руководителя, но он обязан принять решительные меры к тому, чтобы его компания осталась свободной от влияния профсоюзов. Если ему не удастся занять твердую позицию, решительно, настойчиво и убедительно отговорив рабочих, у него на заводе появляется профсоюз – и это будет означать, что он не справился со своей задачей.

Неудача не означает, что он плох. Это значит лишь то, что он недотягивает до того уровня, который необходим для успеха компании. И вам как руководителю нужно немедленно и объективно принимать меры. Например, Роб был хорошим производственником, и его назначили директором завода. Но уже через год стало ясно, что он тонет. Он не смог сократить чрезмерно раздутые издержки и не сумел быстро заполнить критические вакансии в производстве. Надо решать, что с ним делать.

Мы не хотим, чтобы Роб ушел, – у него прекрасная техническая подготовка, он умеет общаться с людьми. Поэтому мы договорились перевести его на другую должность, где Роб, по нашему мнению, может добиться успеха, и посмотреть, что он будет делать. Мы так и сделали, и он по-прежнему занимается этой работой.

Другой руководитель, Сид, прекрасно проявил себя в своем регионе. Мы знаем, что в будущем нам придется подбирать главного управляющего для этого региона, но это будет не Сид. Он великолепно организовал сбыт, но не может вести за собой людей. Поэтому мы пошли с ним на откровенный разговор, сказав, что его сильной стороной являются отношения с клиентами, но не стратегия, не кадры и не производство. Теперь он знает, что на управление бизнесом ему рассчитывать не приходится, но остался на своей должности и по-прежнему прекрасно с ней справляется.

Иногда не остается никаких вариантов, кроме увольнения, но даже в этой ситуации вести себя нужно конструктивно. Предположим, наняв Дага, я совершил ошибку – он оказался ни к чему не пригодным. Я мог бы подойти к нему и сказать: «Даг, ты уволен. Твои результаты нас не устраивают. Убирайся». Но если бы я так поступил, он ушел бы с чувством обиды. А ведь на новой работе ему, возможно, придется иметь дело с Honeywell International, или с нашими клиентами – существующими или потенциальными. И если он будет отзываться о нас только отрицательно, это повредит нашим интересам.

Я мог бы позвонить ему и сказать: «Слушай, Даг, мы оба ошиблись. Я, видимо, недостаточно хорошо объяснил тебе суть будущей работы, и ты не смог сделать ее как следует. Нужна замена, и мы хотим провести ее так, чтобы ты не пострадал. Прежде всего я выплачиваю тебе годовой оклад, потому что это настолько же моя вина, насколько твоя. Во-вторых, я не хочу лгать, и если меня попросят дать тебе рекомендацию, я скажу им, что ты кое с чем не справлялся. Но я совершенно не собираюсь тебя топить и постараюсь найти способ не ущемить твою репутацию».

Вероятно, он сказал бы сам: «Ларри, я хочу уволиться и предпочел бы заняться чем-нибудь другим». Я бы ответил: «Мы не предполагали, что ты будешь увольняться, но если ты думаешь, что так будет лучше, пожалуйста». Забота о самолюбии увольняемых – важнейший элемент формирования жизнеутверждающей корпоративной культуры результативного управления.

Иногда сотрудники раньше меня понимают, что не справляются. Когда я вернулся в Honeywell International, то стал, не теряя времени, наращивать темпы нашей деятельности. После 11 сентября скорость осуществления преобразований стала вопросом выживания в условиях спада. В октябре один из наших менеджеров обратился к своему начальнику. Ему было около шестидесяти, он был приятным человеком и хорошо выполнял свои обязанности, но интенсивностью работы не отличался. Он сказал: «Мне не нравится такой быстрый темп и то, что корпоративное руководство стало во все вмешиваться. В конце года я хочу уволиться». Когда мне сообщили об этом, я оценил его честность. Мне больше по душе такой человек, который скажет правду, чем тот, который будет сидеть и наблюдать за уменьшением своих показателей, пока ему не намекнут, что придется уйти. Я сказал: «Год нам предстоит тяжелый и непредсказуемый. Придется идти на жесткие меры. Вы приняли правильное решение, и мы по достоинству оценим ваши заслуги». Мы выполнили свое обещание.

Базовый элемент № 4

Переориентация работы службы управления персоналом на достижение производственных результатов

Если вы начали думать, что для системы исполнения отдел персонала – не самый важный элемент, давайте исправим это заблуждение. Он важнее, чем что бы то ни было еще, но его роль следует изменить. Служба персонала должна стать неотъемлемой частью функционирования бизнеса. Она должна действовать в интересах стратегии и хозяйственной деятельности и исходить из оценок, которые руководители производств и служб дают своим сотрудникам. В этой роли служба персонала начинает все больше ориентироваться на комплектование штатов нужными специалистами и может внести больший вклад в успех организации в целом, чем если она ограничивается привычными административными обязанностями.

Дон Редлингер, старший вице-президент службы управления персоналом Honeywell International, сказал: «Парадокс работы с людьми, подобными Боссиди, заключается в том, что он и финансовый директор, и главный кадровик, и ведущий стратег, но его взгляды на то, как заставить организацию результативно выполнять планы, настолько систематизированы, что службе персонала очень хорошо работается в таких условиях. Он требует, чтобы организация задействовала все свои возможности зарабатывать деньги. Нам, кадровикам, он говорит то же, что мог бы сказать сбытовикам: «Я хочу добиться бо́льших прибылей, чем у всех остальных. А чтобы достичь этого, нам нужно нанимать талантливых людей и готовить их лучше и быстрее, чем все остальные. Нам нужны тренинги, программы которых были бы посвящены ключевым вопросам нашей деятельности и реальным проблемам бизнеса. Роль службы персонала состоит в том, чтобы помочь мне решить эти задачи».

Придя сюда, в числе первых вопросов он захотел выяснить, насколько талантливы сотрудники отдела персонала. Именно работу с персоналом мы начали совершенствовать в первую очередь. И это оправдало себя.

Когда я только начинал, все было по-другому. Менеджеры ставили перед кадровиками задачи найти нужного сотрудника или выполнить отдельные пункты плана. Например, когда они собирались закрыть завод, кадровики должны были вести переговоры с профсоюзом. Сегодня природа работы службы персонала изменилась. От нас ждут, чтобы мы пришли на совещание со своим мнением о том, как нам достичь определенной хозяйственной цели или выполнить стратегический план, и наша роль сблизилась с ролью финансового директора и других участников управленческого процесса. Кадровик теперь должен не только иметь хорошую профессиональную подготовку – уметь обучать людей, развивать их, заинтересовывать работой в организации, знать, что важно для поддержания движущих сил и морального духа коллектива, владеть всеми тактическими навыками, – но и обладать теми управленческими качествами, которые обязательны для других руководителей бизнеса. Это деловая хватка, способность понять, за счет чего компания делает деньги, критическое мышление, стремление к результатам, умение увязать стратегию с повседневной хозяйственной деятельностью».

Компаний, где служба персонала сильна и ориентирована на результат, мало, но их число неуклонно растет. Например, в компании Baxter International служба персонала стала центром продуманного процесса оценки, профессионального развития и выдвижения специалистов и стратегического планирования.

Будучи транснациональной компанией, Baxter работает на рынке лекарственных средств и приборов для системы здравоохранения. Она планирует в ближайшее десятилетие вдвое увеличить нынешний семимиллиардный доход за счет более эффективного использования и расширения ассортимента предлагаемых биологических препаратов, лекарств, медицинских приборов, информации и услуг. Для такой стратегии критически важно разместить нужных людей на нужных должностях. Генеральный директор Гарри Янсен Кремер-младший в конце 1990-х годов был финансовым директором компании и занимался ее реструктуризацией, продавая растущие медленными темпами производства и приводя в порядок финансы. В 1999 году он стал генеральным директором и среди трех приоритетных целей назвал управление персоналом (наряду с переключением внимания на интересы клиентов и пациентов и обеспечением высокой прибыли для инвесторов). Кремер и его непосредственные подчиненные, входящие в высшую руководящую группу (ВРГ), заинтересованно участвуют в отборе нужных кадров и их развитии, поэтому стратегический, хозяйственный и кадровый бизнес-процессы компании протекают в тесной взаимосвязи друг с другом.

Плановики, предварительно рассчитывающие показатели роста, руководители производственных подразделений и функциональных служб, а также кадровики Baxter работают вместе: в их задачу входит определить, люди какого склада и с какими конкретно талантами понадобятся компании в ближайшие несколько лет для реализации ее стратегии. Майк Такер, старший вице-президент, отвечающий за корпоративную службу управления персоналом, сказал: «В 2001 году в процессе стратегического планирования роста мы определили, что нам необходимо создать дополнительные организационные механизмы для соблюдения новых законодательных требований в фармацевтической промышленности, отладить систему работы с рекламациями и организовать сбыт продукции в лечебные учреждения. Затем мы создали рабочие группы, которым предстояло подробно и точно определить, в чем именно мы нуждаемся, какие кадры у нас уже есть и что нужно сделать, чтобы заполнить пробелы».

Команды, занимающиеся каждой из трех организационных возможностей, возглавляли руководители с соответствующей специализацией. Руководитель отдела контроля качества Baxter возглавил работу по выстраиванию системы работы с рекламациями; руководитель службы взаимодействия с государственными организациями отвечал за контроль за соблюдением новых законодательных требований; вице-президент по сбыту занялся, естественно, сбытом. И не случайно компания предоставила этим руководителям шанс приобрести ценный опыт управления командами, состоящими из представителей разных направлений бизнеса из разных регионов.

Определение критически важных должностей и подбор работников для них – ключевой элемент стратегического планирования компании Baxter. В ходе ежегодного анализа, на который выделяется полдня, руководители отдельных производств и функциональных служб, их вице-президенты, ответственные за кадры, Кремер и Такер определяют, какие должности являются критически важными для конкретных подразделений, регионов, функциональных служб, и выясняют, насколько справляются занимающие их специалисты. Но этот анализ – только часть процесса. Эти и другие вопросы Кремер и Такер часто обсуждают в неформальной обстановке между собой и с другими руководителями производств и функциональных служб, а также с их руководителями кадровых служб.

Критически важные должности не обязательно высокие. «Они могут быть на четыре уровня ниже, – говорит Такер. – Например, ответственный за клинические испытания препарата, официальное одобрение которого является жизненно важным для вашей стратегии на ближайшие три года. Мы говорим: исходя из того, в каком направлении будет развиваться производство урологических препаратов, нам следует выяснить, какие ключевые вопросы должна решить стратегия и какие должности являются критически важными для решения этих вопросов? Затем мы сравниваем знания и навыки специалистов, занимающих эти должности в настоящий момент, с теми, которые потребуются в свете новых задач. Наша логика такова: если есть должности, от которых в течение трех-пяти лет будет зависеть результативное выполнение нашей стратегии, мы должны поставить на них самых лучших сотрудников. И выбрать их нужно сейчас, потому что эти должности слишком важны, чтобы ждать, пока мы подготовим для них людей.

Такой подход заставляет ответственных работников докапываться до сути, определяя, какие должности станут критически важными. Когда мы первый раз попросили менеджеров выделить критически важные должности, они назвали всех своих непосредственных подчиненных. Пришлось сказать: «Минуточку, да, ваш вице-президент по сбыту очень важен, но, может быть, не критически важен для результативного выполнения нашей новой стратегии».

Рассматривая соответствие специалистов занимаемой должности, мы делим их на три категории: вполне подходящие, условно подходящие и требующие принятия дополнительных мер. Если человек хорошо подходит для своей должности, мы просто наблюдаем за ним, отслеживая процесс его развития. Если человек подходит условно, это означает, что мы уверены в его способности дать нужный нам результат, но ему может понадобиться поддержка: возможно, он не очень силен в финансах, поэтому следует приставить к нему хорошего наставника и обеспечить необходимую организационную поддержку. Если же требуется принятие специальных мер, значит человек должен покинуть эту должность и затем уйти из компании или, оставшись в ней, перейти на другую работу, с которой сможет справиться. Ответственность за принятие надлежащих мер в течение шести месяцев несет руководитель соответствующего подразделения».

«Выдвижение лучших» – подбор кандидатов на примерно 325 должностей уровня вице-президента – стало фирменным знаком нового процесса управления персоналом компании Baxter. «Эта процедура настолько показательна, что сразу повлияла на нашу корпоративную культуру», – говорит Такер. По четвергам он направляет каждому из 150 высших руководителей компании сообщение по речевой почте, в котором информирует их, какие вакансии вице-президентского уровня открыты и кто занял ранее пустовавшие вакансии. Для открытых вакансий он перечисляет должностные обязанности и критерии отбора, чтобы руководители предлагали своих кандидатов на эти высокие должности. (Если захотят, они могут выдвигать сами себя.)

В следующий понедельник высшие руководители кадровых служб обсуждают кандидатов по конференц-связи и составляют первичный список. «В нем может быть пятнадцать имен, – рассказывает Такер, – и их будут обсуждать и отсеивать, пока не оставят короткий список тех, кто, по их мнению, подходит больше всего. На таких совещаниях нам приходится отстаивать интересы компании. Например, кто-нибудь говорит: «Мы согласны с тем, что Стив – сильный кандидат, но менеджер его подразделения не хочет его отдавать, потому что он нужен на своем нынешнем месте». Приходится отвечать: «Я вас понимаю, но эта работа более важна для компании в целом, и его придется отпустить». С другой стороны, мы можем сказать: «Я знаю, что вы считаете его подходящим для этой должности, но мы не можем позволить ему уйти с нынешнего места».

Затем в течение двух-трех дней со списком работают вице-президенты, в чьем ведении находятся открытые вакансии. Они собирают информацию и обратную связь, чтобы оценить человека, прежде чем давать рекомендации. Затем окончательный список уходит к Такеру и на следующем еженедельном совещании высшей руководящей группы становится первым пунктом повестки дня.

«Такой процесс позволил действительно ускорить подбор кандидатов, – говорит Такер. – До 1999 года, когда мы ввели эту систему, для заполнения вакансии уровня вице-президента нам требовалось в среднем шестнадцать недель. А по данным на конец второго квартала этого года срок сократился до семи недель, потому что процесс стал более эффективным. В нем появилась серьезная дисциплина. Мы еженедельно возвращаемся к состоянию дел и вникаем в процесс отбора. Поэтому уровень кандидатов выше и круг их расширился. Раньше на каждую должность выдвигались одни и те же пять человек.

Эта процедура позитивно повлияла и на другие сферы. Высшая руководящая группа теперь лучше представляет себе 150–300 основных ответственных работников компании, потому что мы обсуждаем их в качестве кандидатов. Лично мне это помогло создать новые каналы общения. Те речевые сообщения, которые я отправляю, рассылаются по всей организации. Когда я посещаю наши предприятия или офисы и при входе представляюсь, кто-нибудь обязательно говорит: «Да-да, это вы присылаете нам речевые сообщения». Так на практике утверждается открытый стиль общения, к которому мы стремимся».

Откровенный диалог: «живой инструмент» кадровой работы

Невозможно выработать «всепогодную» схему создания и поддержания бизнес-процесса управления персоналом, но есть правила, которые работают всегда: объективность, честность, общий язык и систематичность работы. Превыше всего важен откровенный диалог. Крис Рольф, вице-президент компании Duke Energy no кадрам, называет его «живым инструментом» кадровой работы.

Компания Duke Energy занята производством, транспортировкой и управлением различными источниками энергии, ее рыночная стоимость на конец 2000 года составила 49 млрд долл. После отмены государственного регулирования энергетической отрасли в 1990-е годы прежняя модель работы компании оказалась нежизнеспособной, и ей, подобно компании Baxter, пришлось разработать новое стратегическое направление развития. Раньше Duke Energy занималась только выработкой и сбытом энергоресурсов, но постепенно перешла к стратегии, которая предусматривает комплексное развитие: приобретение таких активов, как электростанции и магистральное хозяйство, закупки и сбыт природного газа и электроэнергии на рынке, а также финансовые операции, например, по управлению рисками.

Переход к новой модели требует нового кадрового состава. По словам Рольфа, «когда в начале 1998 года председатель совета директоров Рик Прайори распорядился провести первую корпоративную аттестацию сотрудников, мы поняли, что у нас не хватает специалистов определенного профиля для выполнения стратегии – и даже для того, чтобы победить некоторых наиболее опасных конкурентов. Как правило, люди, способные работать в рамках новой модели, по складу характера и мышлению сильно отличаются от тех, кто привык управлять регулируемой монополией. Конечно, производственная составляющая остается, но прибавляются огромные требования в таких областях, как финансы, коммерческое планирование производства, оценка рисков и сбыт товара на рынке».

В 1999 году компания Duke Energy начала создавать новую систему работы с персоналом. «Один из первых вопросов, на который мы должны были ответить, – это вопрос о том, какой именно бизнес-процесс нам нужен, – рассказал Рольф. – Мы детально определили, по каким критериям нам следует отбирать специалистов, и начали беседовать с узким кругом старших руководителей, чтобы задать рамки аттестации. Затем мы устроили пятистам ответственным работникам экзамен на право занимать предлагаемые должности и выяснили, насколько их знания и навыки соответствуют требуемым для этих должностей. Результаты были очень качественными; даже сторонние специалисты из консультирующей нас фирмы признали, что редко встречали такую основательность: мы получили точный прогноз того, насколько успешной будет наша работа в рамках новой модели ведения бизнеса. Эту схему повышения квалификации и оценки кадров мы назвали «Успешный руководитель Duke Energy».

Руководители Duke Energy выделили четыре основные группы навыков: специализированные навыки, деловые навыки, управленческие навыки и навыки лидерства. Например, Рольф (который до перехода в кадры был инженером) говорит: «Допустим, Duke Energy собирается нанять меня на ответственную должность в кадровой службе. Я должен иметь профессиональную подготовку в области кадров: знать Закон о пенсионном обеспечении рабочих и служащих, разбираться в комплектовании штатов, компенсационных пакетах и т. д. Это специализированные навыки кадровика. Мне нужны и деловые навыки, например, понимание модели бизнеса Duke Energy и того, как компания зарабатывает деньги. В-третьих, мне необходимы управленческие навыки. Управленческие навыки – важный критерий отбора в Duke Energy, потому что практическая деятельность потребует управленческой работы, планирования, организации, инструктажа сотрудников и контроля их работы. Наконец, лидерские навыки: в Duke Energy непременно спросят, обладает ли кандидат необходимыми навыками лидера, чтобы стать одним из старших должностных лиц на этом предприятии.

Нам понадобилось около года, чтобы оценить наших людей на соответствие установленным квалификационным требованиям. В результате мы, помимо всего необходимого инструментария оценки, выработали то, что я бы назвал общим языком, общим стилем обсуждения сотрудников. Теперь мы уже не говорим: «Он хороший парень» или «Она действительно умна». Мы говорим: «В этом человеке мы не увидели умения вводить новую программу в эксплуатацию» или «Этот человек ориентирован на текущую повседневную работу, но он не видит стратегической перспективы».

Поскольку компания Duke Energy отличается децентрализованной организационной структурой, Рольф решил централизовать только три составляющих кадрового бизнес-процесса – оплату труда двухсот самых высокопоставленных работников компании, расчет внутрифирменных пособий и пенсий и глобальную систему баз данных компании по кадрам. «Мы постарались позаимствовать строгость, свойственную, например, сессиям С компании General Electric, но использовать менее системный, стандартизованный, единообразный подход, потому что у нас другая модель управления. В компаниях редко применяется одна и та же система для всех предприятий, особенно среди тех, которые образовались в результате череды слияний и приобретений. Но когда я говорил с людьми из компаний, подобных Duke Energy, они советовали мне: «Прежде всего разберись с этим, потому что вопрос о том, кто здесь работает, – главный, и ответить на него можно, только имея единый подход».

Польза такой системы проявляется при планировании преемственности. «Мы начали заполнять глобальную базу резюме наших руководящих работников. Это была общая система, привязанная к системам оплаты труда, распределения акций и социальной защиты. В результате мы смогли получить то, что я называю "картами игроков" на каждого высокопоставленного сотрудника – лист формата А4, с фотографией и информацией о компенсационном пакете, профессиональных качествах, должностных перемещениях, аттестациях. Теперь, обсуждая сотрудника, мы имеем перед глазами все нужные сведения, причем совершенно единообразные, – не просто имя, а образование, карьерные интересы, планы профессионального развития, членство в профессиональных ассоциациях, оценки третьих лиц, нынешний и прежний компенсационный пакеты.

Менеджеры отдела кадров также заполняют форму, которую мы называем оценкой риска кадровых потерь, – это таблица, матрица три на три. По вертикали менеджер отражает важность специалиста для организации (низкая, средняя, высокая), а по горизонтали – вероятность, что специалист останется работать в компании в ближайшие пять лет (низкая, средняя, высокая). Если речь идет о сонном ответственном за кадры, который не собирается никуда уходить и вносит очень небольшой вклад в дела компании, ему присваивают низкий риск потери. Но если мы говорим о полном сил финансисте с дипломом МВА, способном управлять бизнесом и привлекательным для других компаний, ему присвоят высокий риск потери.

Таким образом, у нас по всему миру действует общий подход, общая компьютеризованная система, при помощи которой мы ведем общую базу данных. Я говорю о том, что мы избежали участи строителей Вавилонской башни. Каждый из нас – на отдельной странице».

Построение этой системы – только фундамент системы управления персоналом. Важнейший «живой инструмент» – это организационный диалог, процесс наблюдения сотрудников с точки зрения соответствия определенным критериям и в итоге открытая оценка каждого и обратная связь.

«Кадровая служба может выдумывать все эти изощренные системы, но только руководитель способен заставить их действовать – в нашем случае с учетом положения на рынке и дефицита квалифицированных кадров. Рик Прайори научил нашу компанию беспощадной честности, и у нас начало вырабатываться общее понимание того, говоря его словами, "что такое хорошо". Предположим, мой босс составил на меня аттестацию и говорит: "Крис творит чудеса по всем группам навыков". Председательствующий тут же ответит: "Я знаю Криса. Он вовсе не творит чудес. На деле он едва компетентен по этим двум критериям, имеет средний уровень по этим восьми и хорошо разбирается в этих четырех"».

Рик заставляет нас придерживаться самых действенных и понятных стандартов эффективности, какие мне только доводилось видеть. В сравнении с компаниями нашего уровня показатели Duke Energy лучше – рентабельность акционерного капитала и активов, размеры прибыли и т. д. Но если взять наши цифры премиальных выплат, то они окажутся ниже средних. Почему так получается? Дело в том, что наша корпоративная культура строится на ответственности. Рик настолько требователен к выполнению плановых показателей – разумными средствами, конечно, – что все знают: вам не удастся их выполнить, не собрав нужных людей. Поэтому я снова возвращаюсь к «живому инструменту» рыночных отношений: люди прочувствовали, что ценится только результат, поэтому красивые пустые слова считаются роскошью, которую мы не можем себе позволить».

Главным общественным рабочим механизмом в компании Duke Energy стал введенный Прайори Комитет по политике развития компании, в которых входит он сам, руководители трех основных производственных направлений и четырех важнейших служб – юридической, финансовой, административной и службы управления рисками. Комитет заседает один раз в две недели в течение целого дня, а еще три-четыре раза в год официально обсуждает кадровые и квалификационные вопросы. Но основная работа проходит на регулярных заседаниях раз в две недели.

«Теперь нашу работу можно действительно назвать непрерывной и идущей в режиме реального времени, – сказал Ральф. – Наша организация настолько динамична, что мы обновляем наши планы каждый день. Кроме того, благодаря компьютеризации немедленно обновляется и резерв преемников, и база данных на сотрудников, которых готовят к дальнейшему продвижению.

Коллегиальный стиль руководства Рика заставляет членов комитета считать друг друга взаимно ответственными и подотчетными. Никакой политики, никакого баланса интересов, все мнения важны. Это не демократия, а необходимость обсудить вопрос со всех сторон. Всегда найдутся один-два человека, которые – какой бы ни стоял вопрос: новое приобретение, продажа активов, важное производственное решение, – назовут вещи своими именами. Это и есть корпоративная культура».

Эта общественная программа обеспечивает результативность кадровой работы Duke Energy. Рольф особо отмечает четыре составляющих: «Первое: культура ответственности за высокие результаты, которая позволяет вам требовать в свое подразделение лучших специалистов организации. Второе: руководитель должен не просто хотеть, но и быть готовым поставить под вопрос ту или иную оценку или суждение. Третье: коллегиальная культура управления в высшем руководстве компании, где все считают друг друга взаимно ответственными за обоснованность и объективность принимаемых решений и проявляют требовательность друг к другу, а председательствующий проявляет требовательность ко всем. Четвертое: я как начальник службы персонала тоже имею право голоса, потому что вижу все с совершенно иной точки зрения – ведь у меня другая работа. Я не последнее лицо в компании, хотя, конечно, и не ровня руководству. Но когда я сообщаю о своих наблюдениях, меня выслушивают, потому что дело не в чинах. Речь идет о надежности и перспективах обсуждаемого человека».

* * *

Нужные люди оказываются на нужных должностях, когда сбор информации о специалистах идет непрерывно, и когда руководители знают людей: знают, как они взаимодействуют, выдают ли нужные результаты или не справляются с работой. Именно постоянная практика в оценке и подборе нужных людей позволяет нам совершенствоваться в этом вопросе. Управление персоналом начинается с отдельных, индивидуальных оценок, но когда они распространяются по всей организации и входят в повседневную практику, этот бизнес-процесс становится невероятно эффективным инструментом результативного управления.

Сейчас мы переходим к третьему бизнес-процессу, к стратегическому планированию. Он взаимосвязан с процессом управления персоналом, потому что стратегию создают люди. Если компания сумела собрать нужных людей, ее стратегия, скорее всего, будет соответствовать реалиям рынка, состоянию дел в экономике и уровню конкуренции в отрасли.

жүктеу/скачать 1.49 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: