Мескон М. Основы менеджмента

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали 
много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая 
выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля 
руководства утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому что он апеллирует 
к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо 
документированных ситуаций, где благосклонно — автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма 
эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» 
ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о 
том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим 
убедительным примером служит футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Нельзя категорически утверждать, что 
автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным. 
У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, 
человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое 
структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для 
многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование 
человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей 
удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые 
встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень 
удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а 
производительность низкой. 
Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа 
выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, 
они могут не почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. 
Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое 
удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать 
будут непроизводительно. 
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и 
производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических 
исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания. 
Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, 
стиля руководства и производительности: 
1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей 
удовлетворенности. 
2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль 
может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, 
оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более 
высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по 
отношению к малоквалифицированным рабочим. 
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и 
производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низкая 
текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности. 
4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают 
производительность. 
Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень 
удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер 
и Портер отмечают: 
«Если мы исходим из того, — а это логично с точки зрения теории мотивации — что вознаграждение 
приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, 
тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через 
действие третьей переменной — вознаграждение. Короче говоря, хороший уровень выработки может 
привести к вознаграждению, что, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка 
означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама 
она обусловливается этим уровнем». 
Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на 
удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: 
1. Стиль поведения приводит к повышению производительности. 
2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. 
В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее 
является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, люди испытывают 
удовлетворенность благодаря более высокому уровню выработки. 
В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между стилем руководства и 
эффективностью не была выявлена . Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше 
других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнении управленческих функции, эффективный 

руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: