Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

В более поздних работах, и особенно в книге «По ту сторону принципа удовольствия» Фрейд стал все больше внимания уделять борьбе инстинктов жизни и смерти внутри человека. Эта борьба получила отдельное освещение в исследовании Мелани Кляйн и так называемой Английской школы психоанализа, расположенной в Институте Тавистока в Лондоне, которые провели немало времени, отслеживая влияние детской защиты от тревог на взрослую личность. Школа Кляйн подчеркивала роль матери и важность отношений между ребенком и грудью его матери в определении связи между сознательным и бессознательным. Работа Кляйн, таким образом, помогает выправить значительный перекос в исследованиях Фрейда, который чрезмерно увлекался ролью отца как ключевой фигуры в переживаниях раннего детства и игнорировал или недооценивал воспитательную роль матери.

Работа Кляйн строится на той предпосылке, что с самого начала жизни ребенок испытывает беспокойство, связанное с инстинктом смерти и страхом уничтожения, и что этот страх усваивается в форме «мании преследования». Чтобы справиться с этой боязнью, ребенок развивает механизмы защиты, в том числе расщепление, интроекцию и проекцию (см. Пример 7.1). Согласно Кляйн, первый проявляется по отношению к материнской груди (или ее заменителю), которая отождествляется с хорошими и плохими переживаниями, приводя к появлению чувств любви и ненависти. В то время как проявления «хорошей груди» ведут к подтверждению и интеграции существования ребенка, ощущения «плохой груди» (когда кормление доставляет неприятные ощущения, проходит медленно или затруднено) становятся причиной возникновения у ребенка мании преследования. Эти страхи проектируются на «плохую грудь», которую ребенок часто злобно атакует. Хотя расщепление на плохую и хорошую грудь происходит в бессознательных фантазиях ребенка, его последствия вполне реальны: оно переходит в определенные чувства, отношения с предметами окружающей обстановки и процессы мышления, имеющие значительное влияние на дальнейшую жизнь.

По мнению Кляйн, формирование «эго» начинается с этими самыми ранними переживаниями, и «хорошая грудь» обеспечивает интеграционный фокус, помогающий бороться с разрушительными силами, спроецированными на «плохую грудь». Ребенок отделяет хорошие ощущения от плохих, усваивая и идеализируя хорошие и наслаждаясь ими, часто как способом отрицать существование опасных состояний, и нападая на плохие, часто проецируя их на окружающий мир. Жизнь ребенка – это мир крайностей, в котором налицо характеристики «эго», связанные с идеализацией, проекцией и отрицанием. Эти характеристики могут быть результатом как нормального развития, так и неумения адаптироваться. Ребенок проходит фазу мании преследования (параноидально-шизоидную) в течение первых нескольких месяцев жизни, а затем впадает в «депрессивное состояние», когда начинает понимать, что хорошая и плохая грудь – одна и та же, и что он атаковал и ненавидел то, что любит. Кляйн считала, что необходимый синтез любимых и ненавидимых аспектов груди вызывает чувства скорби и вины, означающие значительный прогресс в эмоциональном и интеллектуальном развитии ребенка. Она полагала, что если страх преследования остается сильным, ребенку очень трудно выйти из параноидально-шизоидной фазы и пройти необходимую депрессивную фазу. Потом эти ранние переживания могут стать причиной страха, ненависти, зависти, жадности, злобы, садизма, отчаяния, вины, паранойи, навязчивых идей, депрессии, фантазий и других чувств, находящихся в бессознательном и передающихся другим предметам и отношениям. Согласно теории развития человека, созданной Кляйн, многие нарушения, которые Фрейд приписывал человеческой сексуальности, происходят от ранних моделей «объектных отношений».

Подход Кляйн к анализу объектных отношений говорит о том, что переживания во взрослом состоянии воспроизводят механизмы защиты от страхов, образовавшихся еще в раннем детстве: приемы расщепления, проекции, интроекции, идеализации и отрицания, влияющие на то, как мы строим отношения с внешним миром. С этой точки зрения можно понять структуру, процесс, культуру и даже внешнюю среду организации в свете бессознательных механизмов защиты, выработанных индивидуумами для борьбы с личными и коллективными страхами.

Этот подход к организационному анализу систематически разрабатывали многие сотрудники Института Тавистока. Например, Уилфред Байон в своем анализе группового поведения показал, что группы часто регрессируют до детских моделей поведения, чтобы защититься от дискомфортных аспектов реального мира. Когда группа полностью вовлечена в работу над поставленной задачей, ее энергия тратится и направляется таким образом, чтобы не терялась связь с внешней реальностью. Однако, когда возникают проблемы, угрожающие нормальному функционированию группы, она, как правило, отнимает энергию от работы над задачей и направляет ее на защиту от страхов, связанных с новой ситуацией. Мы все так или иначе проходили через это в личной жизни и в бесчисленных ситуациях на работе, когда преисполнялись такой тревогой по поводу динамики ситуации, что упускали из виду задачи, которые нужно решать. Тревоги о групповом функционировании вытесняют тревогу о роли группы во внешнем мире. Байон показал, что в таких вызывающих тревогу ситуациях группа обычно возвращается к одному из трех стилей работы на основе разных видов защиты от страхов.

Некоторые группы усваивают модель зависимости. Считается, что для преодоления трудности группе необходим какой-нибудь лидер. Внимание группы расщепляется, часть его отходит от решаемой проблемы и проецируется на конкретного человека. Члены группы заявляют о своей беспомощности и идеализируют качества избранного лидера. Иногда группа проецирует свою энергию на привлекательный символ своего прошлого, восхваляя то, что было раньше, вместо того, чтобы бороться с сегодняшними трудностями. В такой обстановке потенциальному лидеру легче взойти на сцену и взять на себя ответственность за работу группы. Однако он часто получает чрезвычайно трудную ситуацию, так как само существование лидера будет служить оправданием для бездействия остальных. Лидеру также придется стать воплощением черт, придуманных членами группы, которые проецируют желаемые аспекты собственных «эго» на лидера. В результате лидеру зачастую не удается оправдать ожидания, и скоро его сменяет другой человек, иногда наименее способный. Он, в свою очередь, терпит неудачу, и проблема остается, приводя к фрагментации и раздорам между членами группы. Ее функционирование, таким образом, блокируется, ибо вместо того, чтобы заниматься делом, люди устраивают мелочные склоки.

При другом сценарии группа может попытаться справиться с проблемой посредством того, что Байон называет спайкой. Это подразумевает фантазию, когда члены группы начинают верить, что появится мессия и избавит от страха и тревоги. Зависимость группы от появления такого человека также парализует ее способность к эффективным действиям.

Третью схему ответной реакции Байон назвал стенка на стенку, имеется в виду проекция группой своих страхов на какого-нибудь врага. Этот враг воплощает бессознательный страх преследования, испытываемый группой. Он может принять вид конкурента во внешнем мире, правительственного указа, общественного мнения или конкретного человека или организации, которая, как им кажется, агрессивно настроена по отношению к ним. Объединяя группу и делая возможным появление сильного лидера, созданный искусственно образ врага искажает представление группы о реальности и, следовательно, ее способность справляться с нею. Время и силы группа отдает борьбе или защите от кажущейся, вместо того, чтобы спокойнее взглянуть на проблемы, очевидные в данной ситуации.

Примером этого процесса может являться то, как производители автомобилей и многие другие отрасли промышленности в Северной Америке впервые отреагировали на проблему, вызванную импортом товаров из Японии и других частей Азии. Хотя следствия этого нового источника конкуренции были весьма реальными, чрезмерная озабоченность «врагом» и необходимостью «сражаться» или защищаться посредством изменения законодательства и квот на импорт отвлекли внимание от столь же значимого аспекта ситуации: необходимости пересмотреть качество собственных товаров и поискать, как можно изменить их или улучшить, чтобы они были конкурентоспособны в новых условиях рынка. Реакция стенка на стенку вызвала бессознательную паранойю, обычную для многих групповых ситуаций.

Актуальность этих идей для понимания динамики лидерства, групповых процессов, характера организационной культуры, отношений между организацией и ее внешней средой и других повседневных аспектов функционирования организации очевидна. Защитные механизмы, на которые пролили свет исследования Кляйн и Байона, проникают почти во все аспекты деятельности организации. Люди выстраивают реальность, где бессознательные угрозы и тревоги воплощаются в виде борьбы со страхами внешнего мира. Это может формироваться индивидуально или сплоченной группой, в последнем случае порождая общие страхи и тревоги.

Эти идеи также помогают объяснить многие из более формальных аспектов организации. Например, Элиотт Жак и Исобель Мензис, в прошлом сотрудники Института Тавистока, показали, что некоторые стороны организационной структуры можно рассматривать как социальную защиту от страхов. Жак показал, что многие роли в организации являются причиной различных параноидных страхов или мании преследования в том смысле, что люди проецируют злонамеренность на того, кто исполняет данную роль, а тот, в свою очередь, «присваивает» эти проекции или перенаправляет их еще куда-нибудь. Так, старший помощник на корабле, как правило, отвечает за многие ошибки, даже если не он в них виноват. По молчаливому согласию, он обычно является источником всех проблем, позволяя команде находить облегчение в их собственных маниях преследования. Этот процесс также идеализирует капитана как хорошего человека и защитника. Все организационные козлы отпущения служат тому же: люди в таких ролях, как «все любят, чтобы ненавидеть», удобные «смутьяны» и «неприспособленные», и люди, которые «просто не играют по правилам». Они вызывают бессознательную злобу и садистские тенденции, облегчая напряжение во всей организации и сплачивая ее.

Жак выявил, что такая защита от параноидального страха часто характерна для отношений между работниками и руководителями, и негативные импульсы проецируются на разные группы, которые потом воспринимаются как негодяи или источники неприятностей и становятся объектами мести. Этот процесс также наблюдается во многих схемах межорганизационных отношений. Например, Роберт Чатов характеризует многие отношения между правительством и бизнесом как «садизм власти», когда управляющие предъявляют непомерные требования к своим подчиненным. Также это можно наблюдать и в том, как организации в обстановке конкуренции могут пытаться доминировать, наказывать и контролировать своих конкурентов или другие организации, с которыми работают, и в том, как некоторые организации наказывают себя сами. Так, одна часть организации может начать подставлять другую или включать разного рода наказания в свою общую политику и процедуры. Это становится очевидно во времена экономического спада, когда ключевые фигуры любят «закручивать гайки» в отношении практики и привилегий в организации, установившихся в предыдущие, благополучные годы. Подобное обнаруживается в отношениях между работниками и руководителями, когда ослабленная позиция профсоюзов может дать зеленый свет их «публичной порке», и во многих случаях реструктуризации (которые мотивированы не только желанием отомстить и наказать отдельных людей и группы, но и истинной рационализацией работы).

Мензис пришла к похожим выводам в первопроходческом исследовании младшего медицинского персонала в больницах, в котором показала, что защита от страхов лежит в основе многих аспектов организации работы медсестер. Как известно, медсестрам часто приходится иметь дело с печальными вещами, способными вызвать смешанные чувства жалости, сострадания, любви, ненависти, страха, вины, зависти и неприязни. Следовательно, отношения между сестрой и пациентом расщепляются на отдельные части, распределяемые между разными сестрами, обезличиваются, происходит разделение на категории и отрицание значимости пациента как индивида в пользу пациента как «случая» и отделение и отрицание личных чувств. Это часто влияет как на бессознательное, так и на бюрократический подход к делу. Таковы механизмы борьбы с трудностями. Иногда они способствуют эффективности здравоохранения. Иногда мешают. В обоих случаях их зачастую чрезвычайно сложно устранить или изменить.

Абрахам Залезник из Гарвардской бизнес-школы выявил, что разного рода бессознательные страхи часто оказывают решающее воздействие на создание коалиций и политику организации. В некоторых ситуациях лидеры не способны устанавливать тесные отношения со своими коллегами и подчиненными из-за бессознательных страхов или потому, что какая-то бессознательная злость или зависть заставляют их нетерпимо относиться к любым проявлениям конкуренции. Эти тревоги могут вести к тому, что лидер «держит подчиненных в узде», разделяя и властвуя. Часто бессознательные страхи мешают лидеру принять искреннюю помощь и советы. Например, предложения по политике организации, выдвинутые подчиненными, могут восприниматься как проявления конкуренции и, следовательно, отклоняться или подавляться независимо от их реальной ценности. Когда в отношениях доминирует такое бессознательное соперничество, лидер часто изолируется, создавая идеальную ситуацию для того, чтобы подчиненные объединялись в группы, что приводит к его уходу. Таким образом, бессознательные проекции имеют способность самореализовываться.

Нетрудно увидеть, что ценности, формирующие корпоративную культуру и субкультуру, тоже могут быть бессознательными. Общие ценности, связывающие организацию воедино, часто производны от общих тревог, кроющихся за видимостью сознательной осведомленности. Например, в организациях, стремящихся быть командой, часто действуют разные механизмы расщепления, происходит идеализация качеств ее членов и проекция страхов, злобы, зависти и других негативов на людей и предметы, не являющиеся частью команды. Как на войне, способность создавать единство и чувство цели часто зависит от способности направлять деструктивные импульсы на врага. Эти импульсы затем предстают перед командой как «реальные» угрозы.

В организациях, которым свойственны внутренние раздоры или острая конкуренция, эти деструктивные импульсы часто выпускаются на волю, создавая культуру, которая расцветает на основе разных проявлений садизма, а не на проекциях своего садизма на что-нибудь еще. Так, глубоко укоренившаяся зависть может привести к тому, что люди блокируют успех своих коллег, потому что боятся, что не смогут угнаться за ними. Этот скрытый процесс может подорвать способность развивать отношения сотрудничества, которое требует, чтобы члены организации радовались успехам, присоединяясь к успешным коллегам или достигая собственных высоких результатов. И снова непобежденная мания преследования, неизбежно мешающяя обучению, поскольку не дает людям принимать критику и исправлять свои ошибки, может привести к культуре, которой свойственны все виды напряженности и стремления к защите.

В корпоративной культуре заключается гораздо большее, чем явствует из популярной идеи о том, что возможно «управление культурой». Культуры, как организации, могут быть не тем, чем кажутся. Культура может быть столь же значима для наших попыток избежать внутренней реальности, как и для того, чтобы иметь дело с внешней реальностью повседневной жизни.

По мнению Уинникотта, отношения с такими предметами продолжается на протяжении всей жизни, кукла, мишка или одеяло постепенно заменяются другими предметами и переживаниями, которые становятся посредниками в отношениях с внешним миром, помогая сохранять идентичность. В более поздние годы ценная личная вещь, коллекция писем, тайная мечта или, возможно, ценное качество, навык или способность могут действовать как заменитель утерянных куклы или мишки, символизируя то, кто мы такие и где в этом мире находимся, и подтверждая это. Хотя эти предметы играют существенную роль в наших связях с реальностью, иногда они приобретают статус фетиша или навязчивой идеи, от которой невозможно избавиться. В таких случаях развитие взрослого человека нарушается, сильная привязанность к чему-то затрудняет способность успешно справляться с изменениями внешней среды. В других мирах взрослые, подобно детям, могут развить чрезмерную привязанность к комфорту и спокойствию, которые им обеспечивают новые плюшевые мишки!

По Уинникотту, теории переходных явлений и связанных с ними иллюзий помогают нам лучше понять то, как мы строим социальную реальность, и какую роль играет бессознательное в осуществлении перемен и сопротивлении им.

Эти вопросы были глубоко изучены Гарольдом Бриджером из Института Тавистока, который провел многочисленные семинары, посвященные бессознательной значимости переходных явлений в жизни организации. Согласно его точке зрения, многие организационные мероприятия могут сами по себе служить переходными явлениями: они играть критическую роль в определении характера и особенностей организации и ее членов и в формировании настроений, которые могут блокировать творчество, инновации и изменения. Например, во многих организациях какой-то аспект структуры или корпоративной культуры воспринимается как особо значимый и сохраняется даже под огромным давлением необходимости перемен. Семейное предприятие крепко держится за определенный аспект своей истории и миссии, даже если сегодня оно работает в условиях, когда этот аспект уже не имеет значения. Профсоюзные начальники или группа сотрудников могут бороться до последнего вздоха за какой-нибудь принцип или уступки, выигранные в предыдущих боях, пусть даже они уже не так важны сейчас. Руководитель или рабочая группа могут настаивать на своем праве и свободе принимать определенные решения или на том, чтобы работа выполнялась определенным образом, хотя под давлением они признаются, что их требования, скорее, дань ритуалу.

В каждом из этих случаев сохраняемое явление имеет переходное значение. Так же, как дети полагаются на присутствие куклы или плюшевого мишки как подтверждение того, кто они такие и где находятся, руководители и работники полагаются на равноценные явления при определении аутентичности. Когда ставятся под вопрос эти явления, возникает неуверенность и в себе. Страх потери провоцирует реакцию, которая не соответствует важности вопроса, если посмотреть на все со стороны. Эта бессознательная динамика помогает объяснить, почему некоторые организации не могли справиться с меняющимися требованиями внешней среды и почему в организациях изменения порой встречают такое активное сопротивление.

Эти общие принципы прекрасно иллюстрирует случай с инженерной компанией, которой, как многим другим в ее отрасли, было трудно приспосабливаться к изменениям вследствие новых достижений в компьютерных технологиях. Одной из любопытных особенностей культуры этой компании было активное использование логарифмических линеек. Хотя компьютерные технологии предлагали радикально новый и намного более эффективный способ инженерных вычислений, многие инженеры настаивали на том, чтобы продолжать пользоваться линейками. Теория переходных явлений помогает посмотреть на это в свете бессознательного процесса, где использование линеек связано с быстро уходящим прошлым и нежеланием отказаться от старого самоопределения и двигаться вперед в ногу со временем. Как и стоило ожидать, компания потеряла свое положение в отрасли и, в конце концов, была приобретена другой фирмой.

Теория переходных явлений привносит важные знания в практику организационных изменений и развития. Предполагается, что изменения будут происходить спонтанно, когда люди готовы отказаться от того, что было им дорого, ради приобретения чего-то нового, или могут найти способы перенести дорогие им вещи в новую жизнь. Инженерная фирма была привязана к символическому предмету, который не мог выполнять переходные функции в текущей ситуации. Нужны были какой-то новый предмет, знание или опыт, чтобы помочь им перейти к микропроцессорам. Что интересно, консультанты и другие агенты изменений часто становятся переходными предметами для своих клиентов: клиент отказывается их «отпустить» и попадает в сильную зависимость от советов агента по каждому шагу.

Помогая в любом виде социальных перемен, агент изменений иногда должен создавать переходные явления, если они не возникают естественным путем. Как отцу или матери приходится помогать ребенку найти замену мишке, так и агент – будь то революционер или платный консультант – должен помочь своей целевой группе отбросить то, что было им дорого, прежде чем они смогут пойти дальше. Что важно, это редко можно сделать эффективно путем «внушения» или навязывания «пакета изменений», идеологии или набора приемов. Согласно теории переходных явлений, в ситуациях добровольных перемен человек, осуществляющий их, должен контролировать процесс, поскольку перемены, в конечном счете, зависят от самоопределения и проблематичных отношений между «я» и «не я». Чтобы создать переходные ситуации, агент изменений должен помочь сформировать область иллюзии, которая, по выражению Уинникотта, «достаточно хороша», чтобы люди изучали свое положение и появляющиеся варианты. Людям часто нужно время, чтобы поразмыслить, обдумать, прочувствовать действия, если они хотят, чтобы изменения были эффективными и основательными. Если агент пытается пренебречь или подавить то, что ценно для людей, оно наверняка всплывет.

Теория переходных явлений проливает свет на динамику изменений и предлагает важные идеи, которые могут помочь отдельным людям и группам осуществить эффективный переход от одного состояния к другому.
ОРГАНИЗАЦИЯ, ТЕНЬ И АРХЕТИП
В приведенном анализе мы сосредоточились на фрейдистской и неофрейдистской интерпретациях бессознательного. Теперь пора обратиться к следствиям работы Карла Юнга.

В то время как Фрейд увлекался требованиями, которые тело как носитель души предъявляло к бессознательному, Юнг отошел от этой сдерживающей концепции, рассматривая душу как часть универсальной трансцендентальной реальности. По мере развития своей мысли он стал все больше внимания уделять идее о том, что душа человека – часть «коллективного бессознательного», выходящего за границы времени и пространства. Многие критикуют этот аспект работы Юнга как граничащий с оккультизмом. Однако более обоснованная интерпретация заставляет нас увидеть, что эта концепция связана с достижениями современной физики. Юнг дематериализовал наше понимание души, так же, как Эйнштейн, которого Юнг хорошо знал, дематериализовал наше представление о физическом мире. В свете доказательств предчувствий и других физических явлений Юнг стал считать материю и душу двумя разными сторонами одного и того же. В работах Юнга проводится параллель между физической энергией, которая, по Эйнштейну, лежит в основе всей материи, и психической энергией, которая, подобно первой, открыта для разных трансформаций посредством сознательной и бессознательной деятельности. Отсюда целостное представление Юнга о душе как об универсальном явлении, которое есть часть трансцендентальной реальности, связывающей умы друг с другом и с природой.

Одна из отличительных особенностей анализа Юнга – его упор на роль архетипа., что, Юнг определяет архетип (буквально исходный образец) по-разному, но он принципиально важен для связи отдельного человека с коллективным бессознательным. На базовом уровне архетипы определяются как образцы, которые структурируют мысль и, следовательно, упорядочивают мир. Юнга на использование архетипов вдохновил Платон и его образы, или эйдосы: «живые идеи», постоянно производящие новые интерпретации, «базовые проекты», придающие опыту форму. Он также говорит о них как об «органах предрациональной души» и как о «наследуемых формах и идеях»^, приобретающих содержание в ходе жизни человека. Другими словами, архетипы – это структуры мысли и опыта, возможно, воплощенные в структуре души или наследуемого опыта, которые способствуют тому, чтобы наше миропонимание соответствовало этим образцам. Юнг посвятил много времени и энергии демонстрации универсального и вечного характера этих архетипных структур, показав, что их можно обнаружить в мечтах, мифах и идеях примитивных, древних и современных людей. Хотя эмпирическое содержание варьирует в деталях, принципы, придающие им форму и упорядоченность, остаются неизменными. По Юнгу эти архетипы влияют на то, как мы «знакомимся с собой» в столкновениях с внешним миром, и играют решающую роль в понимании связей между сознательными и бессознательными аспектами души.

Работа Юнга, таким образом, оказала огромное влияние на наше понимание того, как люди выстраивают организационную реальность. Теперь мы сконцентрируемся на двух из наиболее важных аспектов этого влияния: на том, что Юнг заставляет нас осознать отношения между внутренней и внешней жизнью в целом, и на роли, которую архетипы играют в формировании картины мира.

Первую тему подробно исследовал Роберт Денхардт. В книге «В тени организации»^ он рассматривает подавляемую человеческую сторону организации, скрытую за формальной рациональностью. Юнг использовал термин тень для описания нераспознанных или нежелательных побуждений и желаний, обратной стороны сознательного «я», выступающей по отношению к нему как подавленная противоположность и в то же время стремящейся к гармонии с ним. Для Юнга развитие «я» всегда имеет две стороны. Он делал особый упор на понимание сознательной и бессознательной жизни как взаимодействия противоположных тенденций. Полное развитие личности и самопознания человека – процесс, который Юнг называл индивидуацией, – основывается на способности распознавать противоречивые элементы своей личности и разрешать эти противоречия. По Юнгу, неврозы и неумение приспосабливаться происходят от неспособности распознавать подавленную «тень», которая, как правило, содержит и конструктивные, и деструктивные силы, и справляться с ней. Как и другие теоретики, о которых мы говорили в этой главе, он верил, что многие из этих внутренних конфликтов проецируются на других людей и внешние ситуации, и чтобы понять окружающую реальность, следует сначала понять то, что он называл «свое иное».

Так, в тени организации мы обнаруживаем все подавленные противоположности рациональности, стремящиеся вырваться наружу и изменить ее природу. Социолог Макс Вебер заметил, что чем дальше развивается бюрократическая форма организации, тем успешнее она устраняет все человеческие качества, не поддающиеся техническому вычислению. Однако работа Юнга показывает, что их нельзя устранить, только отогнать или подавить. Эти иррациональные качества никогда не смиряются со своим изгнанием и постоянно ищут способ изменить свою рациональную сторону. Мы видим это в разных неофициальных политических играх, формирующих жизнь организации, а также в стрессах, лжи, депрессии и актах саботажа. С точки зрения Юнга такие факторы отражают неизбежные, и вместе с тем отрицаемые или подавляемые внутренние конфликты в двустороннем процессе. Как бессознательное человека, которое стремится достичь совершенности «эго», затененное бессознательное в организации, можно сказать, взывает к признанию, предупреждая, что развитие одной стороны человеческой личности (например, способности мыслить технически логично) часто угнетает другие стороны. Патологии и отчуждение, наблюдаемые в организациях, могут, с точки зрения Юнга, пониматься как проявления этой важной цельности души.

Тема единства противоположностей проходит красной нитью сквозь все работы Юнга. Она была конструктивно использована многими теоретиками организации, которые интересовались тем, как люди относятся к своей реальности и как повысить эффективность принятия решений. Юнг различал два способа восприятия реальности (ощущения и интуиция) и два способа суждения о реальности (мышление и чувства). Эти два параметра часто объединяются для определения разных типов личности (Пример 7.2) и демонстрации стилей принятия решений. Эта схема представляет собой прекрасную иллюстрацию того, как подавленные элементы души обозначают неиспользованные навыки и потенциал человека, которые, если их вытащить на поверхность, могли бы во многом содействовать формированию его способности справляться с возникающими проблемами. Работа Юнга показывает, что подавленная тень организации действует как резервуар не только нежелательных, и, следовательно, подавляемых сил, но и сил, которые были утеряны или недооценены. Например, когда о себе заявляет мужской архетип, ценности, ассоциируемые с женским, подавляются. Последователи Юнга единодушны во мнении, что, признавая и осваивая ресурсы этого резервуара, мы можем пробудить новые источники энергии и творчества и сделать свои учреждения намного более человечными, живыми и морально ответственными, чем они есть.

Анализ того, как люди относятся к своему миру, сделанный Юнгом, подводит нас к рассмотрению роли архетипов в формировании деталей нашей реальности. Как было отмечено ранее, архетипы – постоянно возникающая тема, имеющая универсальное значение. К примеру, как показал Нортроп Фрай, в мифологии и литературе доминируют несколько основных тем – апокалиптическая, демоническая, романтическая, трагическая, комическая и ироническая. Персонажи, ситуации и действия меняются, но сюжеты остаются теми же. В других аспектах жизни яркие темы, помогающие людям осмыслить свой опыт, тоже время от времени используются для создания значимых образцов. Эти архетипные структуры дают людям ощущение места в собственной жизни и истории и, следовательно, помогают им осмыслить, где их место в мировом порядке.

Мысль

Интуиция

Чувство

Осознание

ОМ
Юнг считает, что люди обрабатывают данные о мире с помощью интуиции, а суждения формируют с помощью мысли или чувства. В соответствии с тем, какая функция доминирует (или находится в тени), можно выделить четыре способа взаимодействия с миром и формирования собственной реальности: люди типа «ОМ» – эмпирики, они чувствуют и думают на протяжении всей жизни, формируя суждения и интерпретации на основе «твердых фактов» и логического анализа; люди типа «ЧО» уделяют много внимания данным, полученным благодаря чувствам, суждения формируют на основе того, что «чувства не обманывают», а не на основе анализа; люди типа «МИ» работают всю жизнь, думая о возможностях, заключающихся в той или иной ситуации. Их действиями, как правило, руководит комбинация проницательности и чувства, они уделяют намного больше внимания ценностям, чем фактам. Когда один стиль действий доминирует, тогда другие отступают на второй план. Очевидно, поскольку каждый стиль представляет собой альтернативный способ понимания одной и той же ситуации, при таком дисбалансе возможности упускаются.
Эта схема была использована Яном Митроффом и его коллегами (Митрофф и Килманн, 1978, Мейсон и Митрофф, 1981 и Митрофф, 1984) для анализа стилей управления и принятия решений и для развития диалектического подхода к планированию и принятию решений, который пытается учесть противоположные точки зрения. Эта схема была использована Ингаллсом (1979) как основа для юнгианского анализа использования и направления энергии человека в организациях, и Майерс-Бриггсом (1962) для разработки психологического теста, получившего обширное применение в менеджменте. Вариант этой схемы также был разработан Макуинни (1982) как средство решения сложных проблем.

Согласно теории архетипов Юнга, следует ожидать, что модель жизни организации будет создаваться и воссоздаваться в соответствии со структурами, присутствующими в истории мифа и литературы. К сожалению, до сих пор проведено сликом мало исследований на эту тему. Ян Митрофф из Университета Южной Калифорнии внес значительный вклад в наше понимание связей между архетипом и организацией и выдвинул предположение, что жизнь организации можно рассматривать как отношения между дураками, волшебниками, воинами, верховными жрецами, любовниками и другими символическими персонажами. Его анализ говорит о том, что на бессознательную значимость поведения в организации можно посмотреть в свете великих тем, сформировавших историю. Похоже, что даже если мы используем новейшие электронные технологии и управленческие приемы, чтобы планировать и осуществлять свою деятельность, мы будем делать это древнейшими способами, поскольку все мы в душе примитивны и воспроизводим архетипные отношения для осмысления основных дилемм жизни.

Значение этих способов понимания организации в целом живо ухватили Френсис Делаханти и Гэри Джеммилл из Сиракузского университета, которые предположили, что мы должны понимать роль бессознательного в жизни организации как нечто вроде «черной дыры». Как известно, эта метафора была использована в физике для описания невидимых, но мощных гравитационных полей, засасывающей любую находящуюся вблизи материю. Точно так же невидимый аспект организации, который мы описали как бессознательное, может поймать в ловушку энергию участников процесса.

Однако в трудности оценки бессознательного в организации содержится и надежда: возможность высвободить подавленную энергию, что приведет к созидательным трансформациям и сформирует более тесные отношения между отдельными людьми, группами, организациями и их внешней средой. Эта перспектива прекрасно гармонирует с метафорой психической тюрьмы, поскольку идея заключения неизменно сопровождается идеей свободы. Для Платона эта свобода состоит в стремлении к познанию мира. Для психоаналитиков – в познании бессознательного и способности человека создавать лучшие миры с помощью лучшего понимания того, как мы строим и интерпретируем свою реальность.

Почему мы попадаем в ловушку привычного образа мыслей? Почему защищаем свои иллюзии? Почему нам так трудно менять привычные, а иногда неудобные модели поведения? Почему мы создаем столько проблем друг для друга? Рассмотренные идеи указывают на некоторые ответы и предлагают интересные способы по-новому взглянуть на проблемы.

Образ психической тюрьмы сам по себе очень мощный инструмент, помогающий осознать, что мы можем попасть в «самозапечатывающуюся» среду. Мы видим друг друга и мир вокруг нас. Но что мы видим на самом деле? Видим ли мы объективный мир? Или это просто проекция нас самих? Заключены ли мы в плен своего языка, понятий, убеждений и общей культуры, посредством которых мы выстраиваем свой мир?

Как ни парадоксально, задавая эти вопросы, мы делаем первый шаг в поисках выхода. Нас подталкивают к поиску посланий, идущих извне нашей «пещеры», и к использованию их для приобретения новых рычагов для взаимодействия с миром. Это может принести огромную пользу отдельным людям и организациям как способ избавиться от «группового мышления» и «когнитивных ловушек», которые приговаривают нас к неэффективным и нежелательным моделям поведения.

Что касается изучения организации, одно из сильнейших преимуществ этой метафоры состоит в ее огромном вкладе в понимание динамики и трудностей организационных изменений. Все точки зрения, рассмотренные в этой главе, здесь очень полезны, поскольку обнаруживают, что, стремясь изменить организационную практику, мы обычно пытаемся изменить намного большее.

Структуры, правила, поведение, убеждения и модели культуры, определяющие организацию, – это не только корпоративные явления, но и глубоко личные. Любая попытка изменить их может мобилизовать оппозицию, так как отдельные люди и группы будут отстаивать status quo, чтобы защитить самих себя. Как уже говорилось, структуры и правила могут быть важны при создании границ и ригидности, помогающих руководителю символизировать свое самоопределение; устаревшие приемы могут отражать попытки ухватиться за дорогие переживания или образ жизни; высокая степень уважения к какому-то человеку или лидеру может нести в себе бессознательные страхи разного рода, агрессию и энергию последователей лидера; кровожадные слияния, поглощения, сокращения или воинственные отношения с конкурентами или всем миром могут скрывать индивидуальные и групповые страхи и неадекватность; в понимании корпоративной группой своей внешней среды могут доминировать бессознательные проекции нескольких главных руководителей; сильная корпоративная субкультура может мобилизовать игнорируемые аспекты корпоративной «тени», которые поистине достойны внимания и выявления.

Поняв эти скрытые стороны повседневной реальности, руководители и агенты изменений могут открыть для себя путь к таким методам работы, которые по-новому относятся к организационным переменам и справляются с ними. Люди могут научиться видеть, когда и где бессознательные тревоги проецируются или скрываются, и найти способы выпустить энергию и направить в позитивное русло. Они могут постичь искусство переносить ценные аспекты «старого уклада» в новую жизнь. Они могут начать выявлять причины существования «козлов отпущения», преследований и обвинений и попытаться обратиться к более глубоким страхам, к формированию которых они причастны. Они могут найти подход к проблемам «сопротивления» и «защитных механизмов», которые саботируют и блокируют изменения, и конструктивные способы бороться с ними.

Показав, что инициативы часто разрушают бессознательную психологическую защиту, исследование в этой главе добавляет новый ценный параметр к нашему представлению о трудностях инноваций и перемен. Приведенные идеи также открывают все явление организационной рациональности с новой стороны. Как было сказано в предыдущих главах, стремление создать жестко контролируемые рациональные организации было главной отличительной особенностью ХХ века. Теория организации по большей части стремилась обеспечить руководителей подходами и приемами, направленными на устранение или контроль неопределенности и поставить менеджмент на рациональную и объективную основу.

Идеи, представленные в этой главе, указывают на существующий дисбаланс и предлагают вместо того, чтобы стараться усилить рациональность организаций, что ведет к собственному концу, больше внимания следует уделять пониманию и развитию связей между рациональным и иррациональным, так как это части одного и того же явления.

Метафора психической тюрьмы показывает, что мы слишком рационализировали свое понимание организации. И в нашем поведении в организациях, и в объяснении организаций такие факторы, как агрессия, жадность, страх, ненависть и связанные с либидо побуждения, не имеют официального статуса. Когда они все-таки вырываются наружу, их обычно быстро отгоняют с помощью извинений, рационализации и наказаний, направленных на восстановление более нейтрального положения вещей. Вспышка гнева может быть понята как признак того, что кто-то находится под давлением, эмоциональный срыв лечится несколькими днями отдыха, а акт саботажа наказывают более жестким контролем. И все же, как бы мы ни извинялись, рационализировали, наказывали и контролировали, мы не избавим организации от этих подавляемых сил, таящихся в тени рациональности. Эта обратная сторона человека будет существовать всегда, и ее нужно принимать в расчет, если организация хочет развиваться в дружеской атмосфере единства. Если на скрытые тревоги и навязчивые идеи не обращать внимания, все красивые слова о создании новой организации будут сказаны впустую, даже в тех ситуациях, когда изменения всем кажутся выгодными и логичными.

Отличный пример этому можно найти в исследовании угольных шахт, проведенном Эриком Тристом. Он выявил, что привычка работать в «плохих системах» компенсировалась тем, что многим рабочим позволялось извинять собственную «плохость» за счет системы. Поэтому, хоть они и ненавидели свою работу, они не могли ее изменить. Система странным образом связывала их вместе. Точно так же люди могут развить зависимость от какого-нибудь аспекта культуры или общественной жизни, и это заставит их сопротивляться инновациям, которые разрушили бы эту зависимость, даже когда, по всем «логическим» критериям, перемены будут лучшим выходом для всех.

Метафора психической тюрьмы повышает нашу осведомленность об отношениях между «рациональным» и тем, что кажется «иррациональным», и предупреждает об опасности недооценки последнего, поскольку «иррациональное» может стать невероятно мощной силой. Метафора также заставляет осознать, что рациональность – это зачастую замаскированная иррациональность. Мы наблюдали это в том, как рациональность какого-нибудь Фредерика Тейлора может скрывать крайнюю маниакальность, точно так же, как трудоголизм руководителя, его чрезмерная озабоченность четкими целями или агрессивность в отношениях с коллегами и конкурентами могут скрывать личные страхи. Рациональность и иррациональность (термин, обозначающий человеческие силы, которые мы не можем упорядочивать и контролировать) – две стороны одного и того же, и когда на одну делается чрезмерный упор, неизбежно возникают сбои и перекосы.

Идеи, представленные в этой главе, помогают осознать имеющуюся полярность и найти способы добиться лучшей интеграции и баланса. Это имеет огромное значение для борьбы с трудностями нестабильного мира, потому что ясно, что существующие понятия и убеждения об организации и управлении переоценивают то, как важно «вести себя рационально» и «контролировать». Как ясно из обсуждения метафоры мозга в Главе 4 и идеи о потоке и трансформации в Главе 8, если руководство хочет решить проблему создания произвольных, самоорганизующихся форм, эта традиционная озабоченность рациональным контролем должна уравновешиваться содействием в борьбе с неопределенностью и в выживании в условиях перемен. Подобным образом свойства мужского архетипа, повсеместно доминирующие в современном менеджменте, должны подкрепляться свойствами женского архетипа. Рациональным процессам принятия решений следует отвести место для интуитивных и творческих шагов. Традициям жесткой конкуренции – место для мирного сотрудничества.

Что интересно, силы, способные помочь в создании требуемой интеграции, часто присутствуют в большинстве организаций в форме подавляемой «теневой стороны». Например, если рассматривать отношения между доминирующей корпоративной культурой и моделями субкультуры в рамках организации, часто можно заметить описанную выше полярность, стремящуюся привлечь к себе внимание. Многие субкультурные группы предоставляют объединяющие принципы для позитивных идей и развития, которые нигде больше не могут найти формального выражения, или для уравновешивания отрицательных аспектов доминирующей культуры. Они представляют собой скрытый резервуар энергии и идей для мобилизации конструктивных перемен. Как показал Ларри Хиршхорн из университета Пенсильвании в своей книге «На рабочем месте»^*, руководителю жизненно важно понять конструктивную и восстановительную сторону сил, которые, на первый взгляд, могут показаться противоборствующими его политике, особенно в обстоятельствах сильной взаимозависимости. Осознав, что теневая сторона организации посылает сигналы о «хорошем» и «плохом», мы сможем найти способы для большей интеграции и управления.

Наконец, метафора психической тюрьмы играет важную роль в привлечении внимания к этическому аспекту организации. В организации нет ничего нейтрального. Она всегда человеческая по природе, в самом полном смысле, и во все, что мы делаем, необходимо вкладывать четкое осознание человеческих свойств. В то время как данная метафора предлагает очевидное руководство по управлению изменениями, она также предупреждает, что мы, возможно, ходим по скользкой этической дорожке, особенно когда систематически используем знание архетипных чувств или социальных защитных механизмов для достижения инструментальных целей.

Наряду с преимуществами метафоры психической тюрьмы, особенно в свете изложенного в этой главе, необходимо отметить несколько недостатков. Во-первых, мы уделили много внимания пониманию бессознательных моделей поведения и контроля и способам работы с ними. Но как насчет более заметных идеологических факторов, контролирующих жизнь организации и влияющих на нее? Люди часто попадают в когнитивные ловушки, поскольку в интересах определенных персон и групп поддерживать определенные убеждения. Об этом вкратце говорилось в Главе 6, но, как подчеркивается в библиографических заметках к этой главе, оно достойно более пристального внимания. Понимание метафоры психической тюрьмы можно также расширить за счет включения всех идеологических процессов, с помощью которых мы создаем и сохраняем смысл своей деятельности.

Во-вторых, метафора заслуживает критики за слишком сильный упор на роль познавательных процессов при создании, сохранении и изменении организации и общества. Многим может показаться более подобающим говорить об организациях как о тюрьмах, а не как о психических тюрьмах, поскольку эксплуатация и власть людей основываются как на контроле материальной базы, так и на контроле идей, мыслей и чувств. Эта точка зрения берет начало из многолетнего спора между гуманистами и материалистами и будет рассмотрена более развернуто в следующих двух главах, где мы уделим больше внимания идее о том, что организации и общество могут формироваться силами, у которых есть собственные движущие механизмы и логика. Нужно заметить, что изменения в сознании или оценке роли бессознательного может быть недостаточно для инициации серьезных перемен в базовой структуре организации и общества.

Другое слабое место метафоры в том, что ее обещание освобождения от нежелательных психологических и когнитивных сдерживающих факторов иногда приводит к утопическим предположениям и критике. Хотя метафора действительно полезна, если мы хотим улучшить повседневную деятельностную, особенно что касается способности поставить под вопрос принимаемые на веру суждения или лучше понять психодинамику изменений, многие следствия метафоры игнорируют реалии власти и силу влиятельных лиц и корпораций, стремящихся сохранить status quo. Разумеется, тот факт, что реформы могут быть отклонены как утопические, добавляет силы тому аргументу, что наше состояние заключения мешает нам представить себе и осознать альтернативные модели существования. Если предложения об изменениях всегда будут определяться как годные и реалистичные, мы вынуждены менять существующее положение. Однако критика утопизма не ослабевает.

И последний недостаток или даже опасность этой метафоры в том, что она воссоздает призрак мира в духе Оруэлла, где мы пытаемся управлять умами друг друга. В Главе 5 отмечалось, как осознание важности корпоративной культуры заставило многих руководителей и теоретиков менеджмента в спешке искать способы управления культурой. При подчеркивании роли бессознательного в организации есть опасность, что многие захотят теперь найти способы управления им.

Это, разумеется, невозможно, потому что бессознательное по своей природе не поддается контролю. Хотя можно действовать с учетом существования и роли бессознательного в повседневной жизни, знание бессознательного не предоставляет возможности планировать реформы. Как говорилось ранее, метафора психической тюрьмы поддерживает такой стиль критического мышления и сознания, который помогает проникнуть в суть многих сложностей жизни организации. Но она не дает легких ответов и решений, которые многим менеджерам захочется в ней найти.
8