Смена «аттракторов»: логика хаоса и сложности

Пример 8.2. Хаос, сложность и «спонтанные» организации

Будь то стаи птиц, меняющиеся отношения между хищниками и добычей, развитие типов погоды, сложные химические реакции, колонии термитов, ульи пчел или то, как со временем трансформируются организации и социальные системы, можно выделить общие процессы спонтанной самоорганизации. Если система обладает некоторой степенью внутренней сложности, произвольность (случайность), многообразие и нестабильность становятся ресурсами изменений. Новый порядок – естественный результат.

Теоретики хаоса в своих исследованиях уделяли особое внимание тому, как поведение систем попадает под влияние разных «аттракторов». Например, модель привлечения, изображенная на Примере 8.3, показывает, как система может попасть в траекторию, где события уникальны и в то же время являются частью одной схемы, и как поведение системы «перескакивает» с одной схемы на другую.

Чтобы осознать значимость «аттрактора», давайте проведем следующий эксперимент. Представьте себе, что вы сидите ранним солнечным утром на открытой террасе. Перед вами – сцена полнейшего спокойствия: совершенно гладкое озеро, в котором отражаются ярко-голубое небо и зелень леса вокруг. Кричат гагары. Временами они ныряют, затем снова выныривают на поверхность. Эта картина вызывает в вас ощущение полного покоя и гармонии.

Теперь переключите внимание на комнату у вас за спиной. Щелкают электрические часы, шумит холодильник. Капает вода из крана на кухне. Эти звуки выводят вас из состояния покоя. Хотя ваш взгляд все еще направлен на воду, в мыслях вы уже не здесь.

В самом элементарном смысле вы попали между двумя аттракторами, определяющими контекст двух совершенно разных ситуаций. Когда вас притягивает один, второй становится несущественным. Как только вы полностью увлечетесь картиной озера, звуки домашней жизни исчезают. Вы слышите только гагар. Но если отвлечься на часы, кран и холодильник, как выявили многие приемы «промывания мозгов», раздражающие звуки становятся доминирующей, реальной, всеохватывающей реальностью.

У комплексных систем есть естественная тенденция возникновения конфликтов такого рода, они попадают под влияние различных аттракторов, определяющих контекст, в котором разворачивается модель поведения системы. Мы видим это в Примере 8.2. Создайте контекст, определенный несколькими контрольными точками, эквивалентными «минимумам конкретизации», описанным в Главе 4, и произвольные колебания будут самоорганизовываться в гармоничную структуру.

Теоретики хаоса заметили, что комплексные системы могут попадать под влияние различных аттракторов. Одни приводят систему в состояние равновесия или близкое к нему, – к примеру, в результате отрицательных петель обратной связи, противодействующих дестабилизирующим колебаниям. Другие аттракторы имеют тенденцию отбрасывать систему в совершенно новые конфигурации, как в случае с «аттрактором Лоренца», изображенным в Примере 8.3, где показано, как система может попасть под влияние разных контрольных точек, которые определяют противоречащие друг другу контексты. Детали поведения системы зависит от того, какой контекст преобладает.

Источник: диаграмма перепечатана из Gleick (1987: 28). Печатается с разрешения.

Объясняя, как системы способны трансформироваться таким образом, теоретики хаоса стали особенно стремиться понять, что происходит, когда систему «толкают» в сторону от точки равновесия и к ситуации «крайнего хаоса». Здесь она сталкивается с «точками бифуркации», очень похожими на распутье, от которого разные дороги ведут к разному будущему. В таких точках энергия внутри системы может самоорганизоваться посредством непредсказуемых скачков в разные состояния. Если прежний доминирующий аттрактор способен рассеять энергию и нестабильность, потенциальные изменения «растворяются», а система возвращается к варианту своего прежнего состояния. Если же, напротив, возобладают новые факторы, они могут «привлечь» энергию в новую конфигурацию.

Точки бифуркации и связанные с ними «аттракторы» всегда существуют как скрытый потенциал внутри любой сложной нелинейной системы. Они сигнализируют о потенциале самоорганизации и эволюции новой формы. Однако путь эволюции системы совершенно непредсказуем, потому что, с учетом сложности и нелинейности, вроде бы незначительные изменения могут привести к серьезным последствиям.

Известен образ «эффекта бабочки», согласно которому маленькое изменение, столь же незначительное, как бабочка, машущая крыльями в Пекине, может повлиять на погоду в Мексиканском заливе. Или, как выразился ученый и писатель Кевин Келли, в комплексных нелинейных системах «2 + 2 = яблоки».

В условиях нелинейности и произвольности постепенные изменения, сами по себе могущие показаться незначительными, способны ускорять серьезные дискретные или качественные изменения благодаря свойствам, возникающим в результате вынужденного, порой минимального приспособления. Бабочка в Китае не «вызывает» изменений погоды. Здесь работает старая нелинейная логика. Значение бабочки в том, что она вызывает несущественное изменение, которое, возможно, провоцирует другое несущественное изменение, затем еще, и еще, и еще одно, которое случайно оказывается значимым произвольным элементом, катализатором изменений, а в итоге смещает систему из-под влияния одного аттрактора к влиянию другого. При значительных качественных изменениях, происходящих постепенно, 2 + 2 совершенно необязательно будет равняться 4, или даже 5, или 6. Эти изменения ведут к возникновению качественно новых состояний системы.

УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДИ ХАОСА
Данные знания имеют огромное значение для современного менеджмента, способствуя возникновению, по меньшей мере, пяти идей для управления изменениями. Вкратце, они говорят о важности того, чтобы:

• 
  пересмотреть наше представление об организации, особенно о природе иерархии и контроля;
  
• 
  обучиться искусству управления и изменения контекстов;
  
• 
  обучиться использовать небольшие изменения, чтобы создавать серьезные эффекты;
  
• 
  жить в условиях непрерывных изменений и случайного порядка как в естественной атмосфере;
  
• 
  быть открытым для новых метафор, которые способствуют процессам самоорганизации.
  

Заметим, что на протяжении всего нашего обсуждения сложности, будь то последние страницы или тема мозга в Главе 4, мы ни разу не упомянули о каком-либо значимом плане. Нигде не говорилось о каком-нибудь великом менеджере или архитекторе. Зато речь шла о том, что порядок может развиваться по нескольким простым правилам, подобно «минимуму конкретизации», описанному в Главе 4 и показанному в Примере 8.2. Но не было сказано ни слова о чем-то вроде абсолютного порядка или предварительного плана.

Это может напугать менеджеров, привыкших к преимуществам планирования, структуры, иерархии и других традиционных моделей контроля. Но посыл теории хаоса и сложности в том, что, в то время как некая форма порядка всегда отличает комплексные системы, структура и иерархия могут не иметь фиксированной формы и, следовательно, не могут функционировать как предопределенные модели контроля. Закономерности должны возникать. Их нельзя навязать.

Для примера рассмотрим деятельность самоорганизующейся рабочей группы, разрабатывающей новый продукт, или автономной бригады, работающей на фабрике с гибкой системой оперативной поставки. Иерархическая и другие структурные модели развиваются по мере того, как разные члены команды, функции или действия принимают на себя ведущую роль, или когда разные приоритеты находят собственную форму.

При таких условиях иерархия и связанные с ней модели организации и контроля являются временными условиями или результатами. Они не более чем отдельные моменты на пути самоорганизации. Более того, возникающие иерархии, скорее всего, будут создаваться и направляться из любой точки системы. Авторитарные иерархии «сверху вниз», свойственные механистическим организациям, уступают место произвольным иерархиям, которые генерируются необходимостью группировать и направлять деятельность, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами. Менеджеры, работающие в условиях подобной сложности, являются частью потока изменений. Нужен такой склад ума, который позволил бы им способствовать данному процессу и «плыть по течению» изменений, вместо того чтобы пытаться планировать и контролировать его традиционными способами.

Искусство управления и меняющийся «контекст». Второе чрезвычайно важное следствие теории хаоса и сложности – идея о том, что фундаментальная роль руководителей состоит в формировании и создании «контекстов», в которых могут возникать необходимые формы самоорганизации.

Как уже было замечено, правила, контрольные точки или «минимальная конкретизация», определяющие «аттрактор», создают контекст, в котором система может приобрести полную эмпирическую форму. Руководители должны научиться помогать формировать параметры, которые определяют соответствующий контекст, предоставляя деталям развиваться в этих пределах. Так они могут помочь произвольным процессам самоорганизации, одновременно избегая ловушки навязывания слишком плотного контроля.

Фокус на моделях аттракторов дает перспективу на управление стабильностью и изменениями, выдвигая предположение о том, что трансформационные изменения подразумевают создание новых контекстов, способных разорвать хватку доминирующего аттрактора в пользу новых. Принципы, лежащие в основе этого подхода, суммируются в Примере 8.4.

Чтобы проиллюстрировать сложность сохранения стабильности, рассмотрим случай с операционной в больнице скорой помощи. Трудность здесь в том, чтобы создать относительно стабильное пространство, в пределах которого бригада хирургов могла бы самоорганизоваться в борьбе с непредвиденными обстоятельствами и проблемами. Контекст будут атаковать самые разные случайности: непредвиденный или неподконтрольный риск заражения, пациенты с неизвестной историей болезни, непредсказуемое число пациентов, неожиданные изменения персонала. Проблема в том, чтобы удержать эту ситуацию под действием сильного аттрактора, который минимизирует разрушительные последствия, чтобы хирурги могли эффективно выполнять свою работу.

Каковы силы, ограничивающие организацию существующей моделью «аттрактора»? Структуры? Иерархии? Правила? Контроль? Культура? Защитные механизмы? Отношения власти? Психические тюрьмы? Является ли аттрактор подходящим? Следует ли его сменить?

Если требуются изменения, как перейти от одного аттрактора к другому? Как можно использовать небольшие изменения для создания серьезных эффектов?

Какими будут основные правила нового аттрактора? Как управлять « на краю хаоса» второй стадии и при этом оставаться открытыми для произвольной самоорганизации?

В других ситуациях, где доминирующая модель аттрактора остается в нежелательном состоянии, трудность будет заключаться в том, чтобы открыть двери для нестабильности, или даже создать нестабильность, которая поможет возникнуть новому типу поведения. Вернемся к нашему примеру с больницей и рассмотрим проблему перемещения основных медицинских услуг за ее пределы благодаря использованию новых методов доставки. Этому изменению могут препятствовать силы системы доминантного аттрактора в больнице, такие как те, что удерживаются устоявшимися образом мышления, властью, интересами сторон и существующим кодексом поведения. Как правило, они мешают изменениям, оттягивая новые инициативы назад под контроль устоявшейся системы и надолго закрепляя существующую модель бизнеса.

Чтобы ослабить действие доминирующего аттрактора, руководителю придется найти способы создать новый контекст. Одна из стратегий – трансформировать склад ума ведущих врачей и администраторов посредством драматизации финансовой ситуации, демонстрации жизнеспособности нововведений или подчеркивания новых форм конкуренции, из-за которых возникает необходимость в переменах. Другой способ – изменить контекст, мобилизовав мощную коалицию ключевых людей, способных запустить и сохранить прототип новой системы. Или еще можно предпринять шаги для перевода ответственности за доставку этих услуг на совершенно новую организацию, например, с помощью договоров субподряда.

Такие предложения или действия создали бы высокую нестабильность в существующей систем. Эту нестабильность надо было бы подталкивать к критической точке, в которой ключевые игроки захотели бы пересмотреть жизнеспособность установившегося понимания миссии больницы, чтобы система развилась в новую форму, например, в такую, где принципы здравоохранения «на дому» определяли бы ключевые элементы нового контекста.

Важно отметить, что руководитель, действующий на основе теории хаоса и сложности, не может контролировать изменения. Он не в состоянии определить точную форму нового аттрактора. Хотя можно сформировать основные элементы произвольного контекста, если открыть старую систему для новой информации, нового опыта, новых способов доставки услуг, новых критериев оценки качества и так далее, новый аттрактор все равно найдет свою собственную форму. Здесь важно, чтобы руководитель помогал создавать условия, при которых сможет возникнуть новый контекст. Пока система остается в старом контексте, никакие изменения невозможны. Это главная проблема, и она блокирует работу многих организаций, желающих трансформироваться. Из-за силы устоявшегося контекста они, в итоге, пытаются делать новое старыми способами.

Как заметил пишущий на тему хаоса Джеффри Гольдштейн, многие работы об организационных изменениях сосредоточились на проблеме «сопротивления» вместо того, чтобы заняться тем, как новые аттракторы могут «притянуть» потенциальную энергию в точку, где она способна организоваться в новую форму. Сопротивление возникает тогда, когда старый аттрактор мощнее, чем новый. Проблема в том, чтобы сместить баланс.

Вот для чего понадобится искусство создания нового контекста.

Новые контексты можно создавать, образуя новое понимание ситуации или начиная новые действия.

Новое понимание способно трансформировать автопоэтические процессы, направленные на себя, посредством которых система создает и воспроизводит свое базовое самоопределение. Это достигается с помощью открытия системы для новой информации о себе или своей внешней среде и поощрения двухконтурного обучения, описанного в Главе 4. Так система начнет ставить под сомнение и менять свои оперативные нормы, парадигмы и суждения и освобождаться от когнитивных и других психических ловушек, способствующих сохранению существующей модели аттрактора. Как говорилось в разделе об автопоэзе, сама идея о том, что организация считает себя обособленной, может стать основной особенностью ее доминирующего аттрактора, приводя к тому, что она пытается выжить как обособленная сущность, вместо того чтобы позволить себе развиваться в новую форму. Например, в результате нового понимания ситуации больница в вышеприведенном примере сможет развить новое самоопределение, при котором она станет частью развивающейся сети услуг и не будет хвататься за то, что удержать нельзя.

Новые контексты также создаются путем инициирования новых действий, помогающих подталкивать систему к новому состоянию. Эксперименты, прототипы, изменения в системе вознаграждений, в основном составе персонала, финансовый кризис, увольнения и многие другие события, действия и опыт сами несут значительную информацию, которая катализирует другие изменения в контексте по мере того, как система приспосабливается к новой реальности.

Новое понимание заставляет организацию сильнее почувствовать потребность в переменах и выборе направления, в котором она захочет пойти, а новые действия помогут ей в этом. Общепринятое мнение об организационных переменах расставляет все это в правильной последовательности. Но учитывая хаос, их часто приходится переставлять. Новые действия могут катализировать новое понимание. Например, больница, создающая мощный прототип нового способа доставки услуг или заключающая договор субподряда на оказание существенной части услуг с организацией, способной превратиться в потенциального конкурента, отчетливо понимает status quo. Генерирование нового понимания и новых действий, в каком бы порядке они ни развивались, является ключом к контекстуальным изменениям.

Использование небольших изменений для создания серьезных эффектов. Третьим важным следствием теории хаоса и сложности, привносящим немалую долю прагматизма в задачу управления контекстами и их изменениями, является идея о том, что в ситуациях «на краю хаоса» небольшие, но критичные изменения могут иногда приводить к серьезным трансформирующим эффектам. Образ из мира природы, поясняющий эту идею, – «эффект бабочки». Но в сложных человеческих системах этот принцип предполагает новую и еще более мощную сторону, потому что люди обладают способностью размышлять над своим контекстом и выбирать момент, когда нужно вмешаться. Если развивать эту идею, то из нее следует, что любой человек, желающий изменить свой контекст, должен искать реальные и мощные инициативы, которые могут способствовать переходу от одного аттрактора к другому.

Теория хаоса также дает четкие указания на то, где нужно искать эти инициативы. Как мы помним, конфликты между противоборствующими аттракторами генерируют «точки бифуркации», от которых отходят разные пути будущего развития. Чаще всего они проявляются как парадоксы или конфликты между status quo, и альтернативными будущими состояниями. Например, в ситуации с больницей стремление к новой системе здравоохранения «на дому» может генерировать разного рода противоборство со стороны статус-кво, выраженное в потенциальных кризисах. Так, врачи или старшие администраторы могут посчитать, что выездные услуги приведут к потере качества, снижению контроля, снижению стандартов и потере власти. Обычно такие страхи вызывают действия, направленные на укрепление существующей ситуации.

Управляющий хаосом должен осознавать эти «развилки дороги» и создавать контекст, поддерживающий новую линию развития, с помощью поиска вмешательств, которые выходят за пределы парадоксов или делают их неактуальными. Скажем, создавая успешный прототип или заручившись поддержкой ключевых лидеров, руководитель может создать критичное время и пространство, в котором успех будет продемонстрирован, оглашен и сделан необратимым. Задача создания нового контекста часто опирается на управление такого рода парадоксами.

Основные идеи, представленные здесь, позволяют рассмотреть навыки создания нового контекста более детально. В частности, согласно им, если руководители научатся выявлять возникающие парадоксы или, в случае необходимости, создавать парадоксы, выражающие конфликты между status quo и желаемым будущим, они смогут выявить и важные точки, где можно приложить силы, чтобы подорвать устойчивость status quo в пользу нового будущего. Эта задача зависит от нового понимания или новых действий, которые переформируют парадокс так, чтобы высвободить энергию системы и направить в иное русло.

Теоретики хаоса, начавшие заниматься следствиями этой теории для управления изменениями, много говорят о необходимости подталкивать системы к состояниям, далеким от равновесия, посредством генерирования нестабильности и кризисов, которые «перебросили» бы систему с одной траектории на другую. Приведенные идеи проясняют то, что под этим подразумевается, и помогают понять, как управляющему хаосом руководителю начать идти по узкой дорожке между подталкиванием или «перебрасыванием» траектории сложной системы, с одной стороны, и созданием чистейшей анархии, с другой.

Проблема управления комплексными системами часто кажется совершенно непреодолимой. Сложность не поддается полноценному анализу, и порой трудно понять, где нужно вмешаться. Теория помогает пробиться сквозь нее и сосредоточиться на нескольких основных принципах, обещающих серьезные изменения маленькими шагами. Во многих работах по менеджменту существенные и постепенные изменения считаются противоположными. Первые происходят в результате масштабных инициатив. Вторые считается путем к незначительным изменениям. В условиях линейности это действительно так, но в сложных нелинейных системах небольшие постепенные изменения могут создать существенные эффекты. Если люди сосредоточатся на поиске масштабных инициатив по смене контекста в пределах своей зоны влияния, раскроется потенциал для существенных изменений.

Есть по крайней мере два пути развития этого потенциала. Во-первых, небольшие изменения сами по себе становятся катализаторами крупного, потому что оно оказывается кардинальным. Например, успешный эксперимент по созданию прототипа новой системы доставки медицинских услуг может оказаться критическим изменением, трансформирующим контекст (мнение основных руководителей больницы). Во-вторых, небольшие изменения могут также создавать эффект критической массы. Хотя сами они невелики и незначительны, вместе это неодолимая сила.

В управлении комплексными системами оба процесса можно мобилизовать таким образом, чтобы преодолеть условную дихотомию незначительных и существенных изменений.