Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

Любое явление подразумевает и генерирует свою противоположность. День и ночь, добро и зло, жизнь и смерть, положительное и отрицательное – это пары взаимоопределяемых противоположностей. Нельзя узнать, что такое «холодное», пока не поймешь, что значит «горячее». Нельзя представить себе день, если не знаешь, что такое ночь. Хорошее определяет плохое, а жизнь – смерть. Единство и борьба противоположностей определяют как состояния напряженности, так и гармонию и цельность. Может ли такое взаимодействие лежать в основе всех изменений? Могут ли поток и трансформация быть проявлением противоречивых тенденций, которые и определяют изменения?

У этой идеи давняя история. К примеру, философия даосизма, зародившаяся в Древнем Китае, подчеркивает, что путь природы (дао значит путь) характеризуется непрерывным течением и цельностью, формирующейся динамическим взаимодействием инь и янь (Пример 8.8). Эти слова, сначала означавшие теневую и солнечную стороны холма, символизируют то, как дао подкреплен движением дополняющих друг друга и в то же время противоположных потоков энергии, и посредством этого движения все тенденции рано или поздно обращаются в противоположные. Как говорил древний мудрец Лао-цзы, «Возвращение назад – это движение дао». Когда ситуация достигает экстрима, она неизбежно поворачивает назад и развивает противоположные качества, так же, как самый яркий солнечный свет начинает переходить в чернейшую темноту ночи. Даосизм говорит о том, что вся жизнь природы и человека формируется этим циклом прихода и ухода, роста и упадка, все находится в процессе становления чего-то другого.
Пример 8.8. Инь и янь: противоположности, лежащие в основе всех изменений
Динамический характер инь и янь иллюстрируется древним китайским символом, который называется T’ai-chi T’u, или «Диаграммой Высшей основы».
Эта диаграмма – симметричная композиция темного инь и светлого янь, но симметрия эта не статична. Это ротационная симметрия, которая предполагает непрерывное движение по кругу: янь возвращается к своему началу, инь достигает максимума и уступает место янь. Две точки на рисунке символизируют идею о том, что каждый раз, когда одна из двух сил достигает своей крайней точки, она уже содержит в себе зерно своей противоположности. С начала времен два архетипных полюса природы были представлены не только светлым и темным, но и мужским и женским, твердым и мягким, верхним и нижним. Янь, сильное, мужское, творческое начало, связано с Небом, в то время как инь, темное, слабое, женское начало, представляет Землю. Небо находится вверху и полно движения, а Земля – по старому геоцентрическому убеждению – внизу и находится в покое, и, таким образом, янь стал означать движение, а инь – покой. В области мысли инь – это комплексное, женское, интуитивное начало, а янь – простой и рациональный мужской интеллект. Инь – тихое, созерцательное спокойствие мудреца, а янь – сильное, созидательное действие короля.

Даосы считали, что обстоятельства или тенденции любой ситуации можно понять в свете концепции инь и янь, и что многие ситуации можно было бы уравновесить и улучшить, повлияв на отношения между этими противоположностями. Например, вкусная и здоровая пища стремится примирить инь и янь, а принципы акупунктуры направлены на разрозненные потоки между инь и янь человеческого тела. Даосистская «И-дзин» («Книга перемен») формулирует образ мышления противоположностями, кодифицируя архетипные схемы «дао», наблюдаемые в мире людей и природы. Хотя «Книга перемен» сегодня считается эквивалентом хрустальному шару, используемому для предсказания будущего, ее истинная функция – помочь понять тенденции, существующие в настоящем. По сути, это документ, имеющий немало общего с современными попытками понять динамику трансформации и изменений.

Многие из этих понятий даосизма были привнесены в западную философию Гераклитом и развивались и отражались по-разному многими поколениями социологов и ученых, которые придерживались диалектического взгляда на мир. К примеру, они испытали сильное влияние Гегеля, немецкого философа XIX века, способствовавшего развитию диалектического метода, и таких социальных теоретиков, как Карл Маркс, который развил диалектический взгляд во влиятельную теорию социальных изменений, исходя из того, что мир развивается благодаря единству и борьбе противоположностей. В последующих разделах мы исследуем некоторые из этих взглядов, начав с социума и используя неомарксистскую концепцию для анализа социальных изменений, а затем перейдем к организационному уровню, чтобы постичь, как можно применить диалектическое мышление в менеджменте.
ДИАЛЕКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ:

КАК ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ СИЛЫ ДВИЖУТ ИЗМЕНЕНИЯМИ
С развалом СССР и Восточной Европы марксистская идеология и философия, похоже, окончательно устарели. И все же, по иронии, базовый метод, лежавший в основе марксистского анализа, никогда еще не был столь актуален для понимания коренных проблем, стоящих перед обществом Запада. Марксистский метод – это диалектический метод, который фокусируется на том, как взаимодействие противоположностей питает социальные изменения и что все общества имеют тенденцию трансформироваться и, во многих отношениях, «разрушаться» из-за внутренних противоречий, с которыми нельзя справиться. По мнению многих социологов, западное общество, несмотря на политическую и идеологическую победу над восточным коммунизмом, находится сейчас именно в таком положении. Его трансформируют социальные и экономические противоречия, которые закладывают почву для возникновения совершенного нового типа общества. Хотя очевидно, что у этого общества будет очень мало общего с коммунистической утопией, представлявшейся Марксу, его, скорее всего, сформирует реакция на основные противоречия, лежащие в основе капиталистической системы. Помятуя о том, что суть последствий в методе, а не в радикальной идеологии, с которой сегодня чаще всего ассоциируется Маркс, давайте вникнем в марксистское представление о социальных изменениях.

Рискуя чрезмерно упростить дело, можно представить суть социального анализа Маркса как проявление трех законов диалектики. Как показывает Пример 8.9, объединяясь, они предоставляют комплексное объяснение процессов, закладывающих основу как для эволюционных, так и для революционных изменений. Метод Маркса заключался в поиске главных противоречий или конфликтов, формирующих данное общество, и в отслеживании их влияния на общественную жизнь. Поступая таким образом, он попытался выявить «законы движения» общества и задокументировать, как одна стадия социальной организации неизбежно переходит в другую.

Маркс исходил из той предпосылки, что нужно начать с понимания материальных условий жизни, при которых люди создают и воссоздают свое существование. При капиталистической модели производства эти условия раскрываются в системе организации труда, когда отдельные люди нанимают других с целью получения прибыли и накопления капитала. Маркс, таким образом, анализирует природу и следствия процесса накопления капитала как средства выявления базовых противоречий и законов движения.
Пример 8.9. Три закона диалектики

Маркс никогда не писал о диалектическом методе, использованном в его работах, предпочитая демонстрировать его в анализе конкретных ситуаций. Неудивительно, что его взгляд на диалектический анализ подвергся целому ряду разных интерпретаций. Одно из самых четких и влиятельных изложений мы находим в «Диалектике природы» Фридриха Энгельса, которая, несмотря на отчетливый детерминистический привкус, представляет собой полезный подход к пониманию трех законов теории социальных изменений Маркса: Единство и борьба противоположностей. Отрицание отрицания. Переход количества в качество. Первый закон объясняет процессы самогенерирующихся изменений, происходящих в результате борьбы противоположностей. Этот закон лежит в основе идеи о противоречии и используется Марксом для объяснения того, как одна социальная организация неизбежно уступает место другой. Например, действие, с помощью которого один человек пытается управлять другим, становится причиной сопротивления или встречного контроля, подрывающего первоначальную попытку контроля. Сам по себе акт контроля влечет последствия, которые работают против его эффективности. Второй закон объясняет, как изменения могут способствовать развитию в том смысле, что каждое отрицание отрицает предыдущую форму и вместе с тем сохраняет что-то от нее. Так, акт контроля отрицается актом встречного контроля, который, в свою очередь, отрицается следующим актом контроля (отрицание отрицания) и так далее. Каждая следующая ступень цепочки контроля сохраняет элемент предыдущего. Третий закон объясняет процессы революционных изменений, посредством которых одна форма социальной организации уступает место другой. Марксисты называют их «сменой исторической эпохи». В природе существует много процессов, где изменение количества в итоге ведет к изменению качества. Вода принимает увеличение температуры до точки кипения, а затем превращается в пар. Верблюда можно нагружать все больше и больше, пока последняя соломинка не сломает ему спину. Схожие процессы присущи социальной организации. Процесс контроля и встречного контроля может продолжаться до тех пор, пока контроль не станет невозможен, ведя к новой фазе созидательной или разрушительной деятельности. Накопившиеся изменения в обществе обеспечивают, таким образом, платформу для революции, которая изменит основу данного общества. Объединив эти три закона диалектики, получаем полное и комплексное представление о природе изменений. Анализ общества, предпринятый Марксом, подчеркивает, что социальные условия порождают внутренние противоречия, которые одерживают верх над целями, ради которых все начиналось, а это ведет к непрерывному процессу отрицания, за которым следует отрицание. Отрицание отрицания способствует прогрессу системы до тех пор, пока не достигается некий предел, когда внутренние противоречия уже нельзя сдерживать. Эти три закона помогают объяснить трансформацию всех социальных систем.

По Марксу, «капитал», под которым он подразумевал добавочную стоимость, возникающую в результате торговли товарами и услугами ради прибыли, содержит внутреннее противоречие, поскольку ставит людей в положение оппозиции. Например, покупатели противостоят продавцам, а работодатели (капиталисты, по Марксу) получают прибыль потому, что платят своим работникам за товар меньше, чем он стоит на рынке. Этот подход не учитывает идею о том, что работодатель и работник могут создать отношения, в процессе которых создается добавленная стоимость и выигрывают обе стороны; но он передает диалектический конфликт, существующий в ситуациях, где относительный выигрыш одной стороны (даже во взаимовыгодных отношениях) определяет соответствующий «убыток» для другой. По мнению экономиста-марксиста Эрнеста Манделя, диалектический конфликт в природе «капитала» отражен верование древних о том, что Меркурий, бог торговли (и этимологический «родитель» слова merchant – «торговец»), также является богом воров. Также его демонстрирует старый анархистский лозунг: «собственность – это грабеж». С диалектической точки зрения, капитал, благосостояние и прибыль базируются на антагонизмах, у которых есть собственный импульс.

«Капитал» Маркса иллюстрирует антагонизмы на практике. Например, он показывает, как стремление к прибыли или «добавленной стоимости» ставит капиталиста-производителя в положение постоянного антагонизма с работниками и конкурентами на рынке. Эти базовые противоречия затем развиваются и создают многочисленные проблемы. Скажем, стремление к получению добавочной стоимости заставляет капиталиста сокращать затраты, насколько возможно. Работники, разумеется, сопротивляются, возникает непрерывная борьба на рабочем месте.

Подобным образом, прибыль сокращается за счет усиления конкуренции. это заставляет капиталиста-производителя искать способы постоянно превосходить конкурентов. Поскольку снижение цен на товар, даже если и приносят кратковременную прибыль, в итоге снижают ее уровень, капиталистическая система постоянно ищет новые товары и рынки. Поэтому исторически сложилась тенденция к постоянным инновациям и поиску новых клиентов по всему миру. Это нескончаемый процесс, и его всегда будет интенсифицировать тот факт, что система в целом постоянно стремится к состоянию кризиса из-за неспособности капиталистов изолироваться от долгосрочной тенденции к снижению прибыли во всех нишах, где нельзя сохранить прочную монополию или эксклюзив.

Капитализм, согласно этому взгляду, – это социальная система, изобилующая противоречиями и движимая ими. Это бесконечная бегущая дорожка, потому что логика, ею движущая, основана на постоянной борьбе. Конкуренция, которая сначала считалась «защитой» от злоупотребления монопольной властью и важным аспектом «невидимой руки», руководящей, согласно Адаму Смиту, экономическими отношениями ради всеобщего блага, становится частью стремительно развивающейся системы, приводящей к постоянному повышению уровня достижений в отношении производительности, но содержащей глубокие противоречия и имеющей потенциально негативные последствия для системы в целом.

Такой диалектический анализ представляет собой новый взгляд на всю историю. Например, мы можем наблюдать, как диалектика Маркса проявляется в изначальном противоборстве труда и капитала. Чтобы повысить эффективность производства, капиталисты централизовали производственный процесс в системе фабрик. Рабочая сила была создана благодаря этой централизации. Постепенно они объединились в профсоюзы и начали противостоять системе, их создавшей. Индустриальная система в начале двадцатого века постоянно формировалась и переформировывалась меняющимися схемами диалектического противоборства. Например, механизация производства создала проблемы в области человеческих отношений, обострив деление на «нас» и «них» между капиталистами и управляющими, с одной стороны, и работниками, с другой. Это укрепило профсоюзы, что, в свою очередь, усилило решимость руководства подорвать власть профсоюзов.

Успех профсоюзного движения, которому удалось удержать относительно высокий уровень заработной платы и ослабить контроль со стороны менеджеров, привел к появлению новых способов устранения работников или повышения их производительности, с одной стороны, и новых способов подорвать контроль со стороны работников. Были найдены новые решения в области автоматизации и изменения производства в странах Третьего мира, где уровень зарплаты намного ниже, чем на Западе, а профсоюзы имеют намного меньше влияния. Это, в свою очередь, вызвало высокую структурную безработицу на Западе и новый кризис долгосрочного потребления. Ирония выдающихся достижений западных корпораций заключается в том, что они в большей или меньшей степени справились с проблемами обеспечения высококачественных и относительно недорогих товаров, но этим же уничтожили свои рынки, или находятся в процессе их уничтожения. Проблема осложнилась тем, что структурный кризис занятости все большим грузом ложился на плечи западных государств с развитой системой соцобеспечения, которые, столкнувшись со снижением доходов от уплаты налогов из-за растущей безработицы, оказались в состоянии кризиса. Это, в свою очередь, подлило масла в огонь, поскольку если прекратить социальные выплаты, то и рынок исчезнет!

Эта несколько утрированная картина некоторых тенденций развития Запада иллюстрирует диалектический анализ Маркса в действии. Вернувшись к Пример 8.9, мы видим, как фундаментальная оппозиция, кроющаяся в природе «капитала» и идеи о том, что систему может двигать логика накопления капитала, создает всевозможные противоречия. Понятие «капитала» и идея получения прибыли определяют оспариваемую территорию – «борьбу противоположностей», происходящую посредством разных схем отрицания.

Каждое решение приводит к новой проблеме. Современные менеджеры испытывают это на себе ежедневно, когда им приходится иметь дело с потоком изменений. Но они редко понимают, какая социальная тенденция является результатом этой проблемы. Они так запутались в так называемом микроменеджменте капитализма, что упускают из виду макросилы, формирующие этот поток. Коротко говоря, они не видят, как стремление повысить продуктивность посредством фабричного производства (решение), по сути, создало власть профсоюзов (новую проблему), которая, в итоге, привела к повышению автоматизации и перемещения производства в страны Третьего мира (новое решение), которые разрушают западные рынки (новая проблема). И так далее.

Этот анализ схематичен, но подчеркивает суть: решения проблем постоянно отрицаются, и этот процесс нескончаем. Капитализм продемонстрировал невероятное упорство в своей способности к самоорганизации в сложные новые формы до такой степени, какую Маркс, в смысле своего детального видения и предсказаний того, как будет развиваться будущее общества, практически не понял. Но его метод анализа не становится от этого менее сильным.

Если заглянуть в будущее, на дальнейшие отрицания капитализма, что же мы увидим? Обратится ли тенденция упадка западных рынков вспять благодаря какой-нибудь новой экономике услуг с добавленной стоимостью, которая изобретет новый способ создания и распределения богатства? Вдохнет ли экспансия на обширные новые рынки – в Китай, Восточную Европу, Индию и Южную Америку – жизнь в экономику Запада? Станут ли страны Третьего мира новыми экономическими сверхдержавами, пойдя по пути, уже предрешенному «азиатскими тиграми» – странами Тихоокеанского бассейна? Будет ли их экономическая сила подорвана новым тред-юнионизмом Третьего мира, который создает такие же проблемы для развития, как на Западе? Что произойдет с социальной структурой Западного и Восточного обществ, учитывая тот факт, что «невидимая рука», придуманная Адамом Смитом, больше не руководит системой ради всеобщего блага? Это вопросы, имеющие отношение к превращению количества в качество, подкрепленному третьим законом диалектики Маркса.

Мы являемся свидетелями развития диалектического процесса, будущее которого предсказать невозможно. Кто знает, окажется ли кризис, переживаемый сегодня Западным капитализмом, точкой полной трансформации системы, или только очередной стадией ее эволюции? Очевидно, однако, что модель диалектического анализа, рассмотренная здесь, предлагает другую мощную призму, сквозь которую можно рассматривать развивающуюся логику изменений, частью чего мы все являемся. С точки зрения «теории хаоса», марксистский анализ выявляет ключевые элементы «системы аттракторов», которая во многом повлияла на ход событий в XIX – XX веках. Но представление Маркса о «новом аттракторе» – его идеал коммунистического общества – было совершенно неверным. Как было сказано выше, остается понять, возникнет ли «новый аттрактор», чтобы переопределить логику базовой системы, или продолжит ли капитализм организовываться в новые варианты уже существующей схемы.

Один способ заключается в том, чтобы думать о достижениях современного капитализма как о проявлениях «первичных» и «вторичных» противоречий. Например, как уже предлагалось, широко распространенная структурная безработица – это ответвление первичного противоречия, выраженного в конфликте между затратами и прибылью. В свою очередь, это генерирует вторичные противоречия, выраженные социальными оппозициями, такими как конфликты между работающими и безработными, местным населением и новыми иммигрантами, ищущими работу, руководством и профсоюзами и всевозможными расовыми и социальными проблемами, которые возникают вместе с осложнением экономической ситуации. Эти вторичные противоречия, или «ответвления», не могут полностью разрешиться сами. Их нужно решать на более высоком уровне, посредством оценки первичных противоречий, создающих контекст, в котором они развиваются.

Подобным образом, менеджеры должны признать, что уменьшение корпораций в размерах и связанная с этим глобальная реструктуризация не являются решением проблемы. Как говорилось выше, это тоже проявления более глубоких проблем. Их лучше всего решать с помощью социальных и политических инициатив, направленных на изменение «правил игры», которые лежат в основе первичных противоречий. Вышеописанный диалектический подход предоставляет нам систему координат для рассмотрения вопросов политики.

Вторая причина, почему диалектический анализ так важен, состоит во взгляде и методах для микроуправления капитализмом на уровне организации. Менеджеры не могут ждать, пока решаться описанные выше макропроблемы. Им приходится иметь дело с микропотоком, даже если он является отражением вторичных противоречий. Диалектический анализ вносит свой вклад в этот процесс, показывая, сколько разных организационных проблем связано с эффективным управлением парадоксами, и признавая, что инновации и развитие всегда заключаются в процессе «созидательного разрушения».

Рассмотрим следующие примеры.

Организация хочет наделить своих сотрудников большими полномочиями, предоставив им большую самостоятельность в принятии решений, касающихся их работы. Это нововведение, которое представляет собой переход к потенциальной новой «модели аттрактора», сталкивается с противостоянием со стороны статус-кво. Существующие системы принятия решений и контроля и связанная с ними политика иерархии и карьеризма блокируют или подрывают новые инициативы. Сотрудники стараются претворить новую систему. Если им удастся создать контекст, где у них будет больше автономии и влияния, есть шанс, что возникнут новые формы делегированных полномочий в принятии решений, и вместе с ними произойдет трансформация существующей организации. Если нет, возобладает традиционный строй, и «эксперимент с делегированием» просто добавится к списку неудач.

Потенциальные новые перспективы всегда создают оппозицию статус-кво. Этот диалектический принцип воплощается во многих формах:

Думать о долгосрочной перспективе – предоставлять результаты уже сейчас

Сокращать затраты – повышать моральный уровень

Сокращать численность персонала – улучшить работу в командах

Быть гибкими – соблюдать правила

Сотрудничать – соревноваться

Децентрализовать – сохранять контроль

Сосредотачиваться на одном – приспосабливаться

Низкие затраты – высокое качество
Это лишь несколько примеров того, как новые инициативы или направления тонут в парадоксах, подрывающих желаемые изменения. Хотя способы разрешить парадоксы, возможно, существуют, того факта, что конфликты воспринимаются как противоречия, может быть достаточно самого по себе, чтобы отрицать трансформационные изменения. Например, если люди чувствуют, что новые требования «больших инноваций», «повышения боевого духа», «большего сотрудничества», «усиления децентрализации» и так далее не соответствуют с тем, что кажется разумным или возможным, наиболее вероятным исходом станет бездеятельность.

Согласно диалектическому взгляду на изменения, парадокс такого рода неизбежен. Этот подход отражает «борьбу противоположностей» и тот факт, что развитие любой системы всегда подразумевает элементы встречного развития, потому что любая позиция, как правило, генерирует себе противоположную. Таким образом, если вернуться к случаю с делегированием, сам акт стремления к наделению сотрудников полномочиями, скорее всего, мобилизует сознание существующих схем контроля, что, в свою очередь, подорвет стремление к улучшениям.

Менеджеры, щаинтересованные в трансформационных изменениях, должны уметь управлять этими конфликтами. Им нужно уметь сосредотачиваться на самых важных из них. Как в случае противоречий в обществе, часто существуют «первичные» и «вторичные» противоречия и на уровне управления, и руководителям надо искать пути их переопределения, чтобы могли развиваться новые инициативы. Пущенные на самотек, они генерируют свое отрицание, приводя к вышеописанному застою, или, в особенно благоприятных для произвольного свойства этого парадокса обстоятельствах, к полному обороту маятника к противоположной ситуации. Так, в нашем примере с делегированием, если данное стремление было представлено в контексте, где традиционные системы контроля были особенно уязвимы, организация могла оказаться в ситуации, когда полномочия делегируются, но при этом полностью отсутствует контроль. Такая крайность может привести к столь же нежелательному положению, как и то, из которого организация пытается выйти.

Первый шаг в успешном управлении парадоксом заключается в признании, что обе стороны конфликтов, сопровождающих изменения, обычно представляют ценность Просмотрев список противоречий, представленный выше, вы как менеджер вряд ли захотите выстроить свою организацию только вокруг одной из сторон. Скорее всего, вы захотите, чтобы в организации присутствовали обе. Также, как сотрудники хотят полномочий и контроля одновременно, вы захотите инноваций с минимальным количеством ошибок. Долгосрочное развитие должно сопровождаться скорыми результатами, высокий моральный дух желателен в атмосфере, где приветствуются низкие затраты, работа в команде должна быть на высоком уровне при минимально возможном количестве работников, сотрудничество должно подкрепляться здоровой конкуренцией, а производство должно быть как можно скорее, и при этом с максимально высоким качеством. И так далее.

Именно это требование отличает управление парадоксом от управления сопротивлением изменениям. Идея управления «сопротивлением» и его устранения была представлена в 1940-х психологом Куртом Левином, который выдвинул предположение, что любому потенциальному изменению сопротивляются силы, работающие в противоположном направлении. Эта идея перекликается с диалектическим принципом, что все способно генерировать себе противоположное. Но в рамках концепции Левина эти силы являются внешними по отношению к изменению и сохраняют ситуацию в состоянии динамического равновесия. Его решение заключалось в том, что успешное изменение заключается в «размораживании» существующего равновесия с помощью подкрепления сил, движущих изменением, или сокращения или устранения сил сопротивления, и затем «замораживания» нового состояния равновесия.

Отличие диалектического подхода в том, что он рассматривает парадокс как продукт внутренних противоречий, вызванный тем, что элементы обеих сторон парадокса представляют равно желаемые состояния. Как в приведенных примерах, задача менеджмента состоит в том, чтобы найти способы интегрировать конкурирующие элементы. Парадокс нельзя успешно разрешить с помощью устранения одной из сторон.

Второй важный шаг заключается в поиске способов создания контекстов, которые могут мобилизовать и сохранить желаемые качества с обеих сторон и в то же время свести к минимуму отрицательные стороны. Все навыки управления в сложных условиях, о которых говорилось ранее в этой главе, уместны и в данном случае. Если парадоксы, созданные изменениями, остаются нерешенными, они становятся контекстом застоя. Трудность в том, чтобы найти путь преодолеть это с помощью создания новых контекстов, которые способны перенаправить ключевые противоречия в позитивное русло.

Так, применяя принципы управления сложными ситуациями, менеджеры могут помочь развить новое понимание, которое переформирует образ мышления, который используется при решении определенного парадокса. Это может быть поощрение такого взгляда на делегирование, который принимает во внимание несколько ключевых принципов или правил (то есть, тот «минимум конкретизации», который нужен для обеспечения необходимого контроля), и тогда можно будет интегрировать необходимость как делегировать, так и контролировать.

Или руководитель может создать новый контекст, в котором будут процветать и делегирование, и контроль, с помощью новых действий, моделирующих желаемое поведение. Например, он может создать новую обстановку делегирования по отношению к определенным проектам, или прототипы новых командных форм производства, нарушающих старые схемы контроля и в то же время сохраняющих свою основную роль в новой форме. Как следует из вышеописанных принципов, задача в том, чтобы найти небольшие изменения, которое может дать большие результаты, имеющие отношение к обеим сторонам парадокса одновременно.

Парадокс – одна из главных сил, блокирующих изменения на всех уровнях организации, как психологически, так и в отношении действий. И все же, если подойти к нему с вышеописанной позиции, его можно трансформировать в серьезные изменения. Поскольку рассеивая или трансформируя парадокс, мы меняем базовые правила игры. В качестве примера отметим, как современная промышленность трансформировала парадокс между «низкими затратами» и «высоким качеством». Десятилетиями их считали противоположностями. Но в результате появления японской идеи о возможности сокращения затрат за счет повышения качества стала развиваться целое новое направление. Благодаря этому возник контекст, где люди осознали, как можно сократить затраты, сократив отходы и устранив дефекты, упростив производство посредством лучшего дизайна товара, устранив излишки ресурсов при производстве, и так далее. Новая схема создала контекст, в котором могли развиваться, и до сих пор развиваются, методы оперативной поставки и новые отношения между сетями фирм, задействованных в производственном процессе. Переопределенные парадоксы создают новые контексты, в которых могут возникать радикально новые модели.

Это имеет огромное значение.

Например, это означает, что инновации создают основу для собственного разрушения! Если организация совершает успешный прорыв по отношению к одному из ее товаров или одной из услуг (скажем, так, как Apple Computer поступила, когда был изобретен персональный компьютер), это начинает определять границу нового противостояния. Рассуждая диалектически, мы видим, что прорыв, по сути, создает границу нового конфликта. Как обнаружила Apple, на рынок персональных компьютеров пришли многочисленные компании с разными товарами и услугами, которые стараются преодолеть недостатки изначального товара, разрушая, таким образом, конкурентную границу, установленную данной инновацией.

На практическом уровне это значит, что любая организация, желающая сохранить конкурентное преимущество, должна осознать, что ее успех станет и ее слабостью. Она должна быть готова проводить инновации, которые будут разрушать текущие успехи, с тем чтобы возникали следующие инновации.

Сила этой стратегии продвижения успешных инноваций широко признается и используется во многих японских корпорациях, которые, как следствие восточной склонности к диалектическому мышлению, уже давно применяют этот метод непрерывного улучшения товаров и бизнес-процессов. Недавно его стали считать стратегией управления нестабильностью и изменением современной корпоративной среды. Например, как предположил Ричард д’Авени из Дартмутского колледжа, многие компании, успешно сохраняют конкурентное преимущество в нестабильной среде, систематически разрушают достижения собственных товаров и инициатив, придумывая новые. Возьмем, к примеру, опыт Intel. Как говорит д’Авени, успеху компании в том, что она стала доминирующей на рынке микрочипов, способствовало ее намерение вводить инновации, превосходящие ее собственные лучшие достижения. Так, только в 1992 году компания произвела около тридцати новых вариаций своего 486-го процессора, а также представила Pentium как фундамент нового поколения чипов. Компания оперирует по принципу запуска многих проектов, цель которых – сделать свои товарные разработки устаревшими раньше, чем они попадут на рынок. Она также пытается найти способы изменить правила своей отрасли, смещая границы в области, которые конкурентам пока трудно освоить.

На языке диалектического анализа такая стратегия соответствует «отрицанию отрицания» – второго принципа диалектики, изложенного в Пример 8.9. Она предоставляет мощный способ проведения постоянных инноваций и направления созидательной энергии и внимание на идеи и знания в областях своей слабости, которые, если ими заняться, могут помочь избежать неудачи, двигая организацию на все более высокие уровни инновации. Это способ борьбы с «душевными тюрьмами», описанными в главе 7, и другими параметрами «схем аттракторов», благодаря которым организации попадают в ловушку собственного успеха.

Но, доведенная до крайности, эта стратегия приводит к опасным ситуациям, потому что может разжать спираль деструктивных сил. Для иллюстрации давайте вернемся к позиции, занимаемой Ричардом д’Авени, который говорит, что наилучшая стратегия конкурентной борьбы в условиях высокой нестабильности (называемых им «гиперконкуренцией»), состоит в разработке стратегий, которые систематически подрывали бы преимущества других. Результат: мир, где выживают по принципу «убей, или убьют тебя». Жизнь – это война!

В анархистских движениях девятнадцатого века лозунг «самые созидательное желание – это желание разрушать» объединил тех, кто хотел свергнуть капитализм. В 1960-х он стал движущей силой Культурной революции Мао Цзе Дуна, когда принцип постоянного конфликта и разрушения был использован для обретения господства над китайским народом и разрушения существующей модели цивилизации, приведшего к катастрофическим результатам. Позиция д’Авени, по сути, исходит из того же принципа, поддерживая инновации в условиях развитого капитализма. В сущности, она определяет «новый анархизм», или, как иногда говорят в Европе, «новый брутализм». Разрушение подпитывается само собой. Также, как «трагедия общин» создала цикл разрушения, потому что самоопределение и потребности отдельного человека берет верх над потребностями коллектива, стратегии постоянного разрушения могут генерировать схожие патологические явления.

Процесс отрицания и созидательное разрушение, которое он подразумевает, похоже, является естественным свойством всех систем. Его можно обнаружить и в природе, и в общественной жизни. Но по большей части, ему не нужна помощь. Он спонтанный и является частью процесса самоорганизации.

Опасность продвижения «созидательного разрушения» как политики менеджмента в том, что деструктивный потенциал внутри системы чрезмерно подчеркивается. Это самый большой парадокс общественной жизни. Эволюция подразумевает разрушение. Но разрушение – это побочный эффект или следствие, а не сознательная цель. Если использовать принцип разрушения, чтобы способствовать процессам эволюции, есть риск, что возникнут всевозможные патологии и нестабильность.

Четыре группы идей, описанных в этой главе, предоставляют альтернативное, но дополнительное средство решения этой задачи.

Теория автопоэза предполагает, что наше представление об изменениях и управление ими являются результатом нашего представления о самих себе, и, следовательно, того, как мы выстраиваем отношения с внешней средой. Нестабильность в обществе во многом продукт этого процесса выстраивания.

Отношения между организациями и внешней средой, как правило, очень несовершенны и эгоцентричны. Обычно нет полного понимания того, что организация и внешняя среда – части одной схемы, и что в процессе эволюции развивается именно эта схема. Наша интерпретация теории автопоэза предполагает, что из-за своей способности к самоанализу, организации, как и отдельные люди, имеют возможность выстраивать новую, более систематическую индивидуальность, разрушающую строгие границы между организацией и внешней средой, открывая путь к более систематическим моделям эволюции. В долгосрочной перспективе выжить можно только вместе с внешней средой, а не вопреки ей. Организации, как и отдельные люди, должны осознать, что они всегда представляют собой нечто большее, чем просто самих себя. Новые образы мышления, переопределяющие границы и включающие потребителей, конкурентов и другие значимые элементы внешней среды, являются частью необходимой тенденции.

В самом фундаментальном смысле, разграничение, проводимое между организацией и внешней средой, очень проблематично. Организации не существуют отдельно от своей среды. Как говорилось в главе 3, мы чувствуем, что это сейчас широко признается благодаря идее о том, что организации – «открытые», а не «закрытые» системы, но, как ни парадоксально, это разграничение увековечивает иллюзию отдельности. Как говорилось, понятие «открытости» некорректно в концептуальном и практическом смысле, поскольку работает против организаций, приобретающих более глубокое понимание развивающейся или разрушающейся модели отношений, в которой они участвуют. Фундаментальная задача в том, чтобы мыслить в свете моделей целостных структур, а не непосредственных отношений организации и внешней среды.

Это замечание кажется очень концептуальным, но оно детально проработано другими тремя подходами, описанными в этой главе. Теории хаоса и сложности, взаимная обусловленность и диалектическая оппозиция предоставляют дополнительные способы понимания, как развивается модель.

Сквозь призму теории хаоса и сложности мы начинаем учиться тому, что «организации» и их отношения с «окружающей средой» – части одной «схемы аттрактора». Основные правила организации – заключенные в разнообразных аспектах структуры, культуры, информации, образов мышления, убеждений и самоопределения – сохраняют отношения между организацией и средой в определенной конфигурации. Когда базовую модель толкают в ситуации «крайнего хаоса», она приобретает новые формы. Управленческая задача состоит в том, чтобы привести систему в желаемую траекторию посредством небольших изменений, способных вызвать серьезные эффекты.

Теория взаимной обусловленности дает нам возможность понять эти «схемы аттракторов» и процессы изменений в отношении позитивной и негативной обратной связи, определяющей область отношений. Исследуя «рисунок», который создает этот подход (8.5, 8.6 и 8.7), мы быстро видим произвольность любой границы между организацией и внешней средой. Мы видим, что логика целого заключена в природе отклонения, увеличивающего или стабилизирующего петлю. Мы видим, что секрет управления состоит в формировании и переформировании характера этих петель.

Сквозь призму диалектического анализа мы получаем другое представление о модели и характере ее развития. На этот раз упор делается на осознание парадоксов и конфликтов, которые возникают тогда, когда элементы системы пытаются толкать ее в определенном направлении. Каждая фаза развития устанавливает условия, ведущие к ее собственной трансформации. «Схема аттрактора» теории хаоса сегодня рассматривается в свете стержневых диалектических принципов, образующих форму жизни – таких, как диалектика капитала в капитализме и произвольные парадоксы и конфликты, которые они генерируют. Этот подход помогает нам осознать, как управление организацией, обществом и личной жизнью, в конечном итоге, подразумевают управление противоречиями. Он приглашает нас найти пути, с помощью которых ключевые конфликты можно переопределить и создать новые схемы развития.

Как сказал Дэвид Бом, все эти взгляды на изменения объясняют отношения между «сплетающимся» и «расплетающимся» порядком реальности. каждый из них представляет метафорический образ, описывающий то, как возникают изменения на практике. Хотя они сосредотачивают внимание на разных концепциях и идеях, они все разделяют ту позицию, что изменения организуют себя сами и носят произвольный характер, который нельзя предопределить или контролировать.

У этого взгляда, разумеется, две стороны. Его можно считать как преимуществом, так и недостатком. Вся идея о том, что изменение – явление произвольное, предлагает мощный подход к управлению изменениями. Он помогает получить представление о логике, движущей потоком изменений вокруг нас, и направлять и формировать эту логику по мере возможности. И все же он требует, чтобы мы признали, что никогда не сможем контролировать ситуацию. Смысл в том, что, даже хотя наши действия формируют изменения и формируются ими, мы всего лишь часть одной развивающейся модели.

Трудность в том, чтобы справиться с этим парадоксом: признав, что хотя мы и не можем осуществлять односторонний контроль над любой комплексной системой, мы можем использовать ту власть, которую уже имеем. Используя образ, популяризованный теоретиками хаоса, хотя мы можем быть всего лишь «бабочками» в смысле величины своего влияния на систему в целом, мы можем создать огромный эффект, особенно когда используем свое знание о динамике системы и природе изменений для определения, как и где вмешаться. И, конечно, чем больше бабочек, тем лучше!

Достоинство этой идеи может также считаться ее серьезным недостатком, поскольку, хоть она и несет в себе надежду, подчеркивающую «силу бессилия», многие менеджеры не желают ее слышать. Вся история теории организации и управления основана на идее о том, что организовывать, предсказывать и контролировать возможно! Изложенное в этой главе говорит о том, что, учитывая реалии комплексных систем, это невозможно.

По иронии, все взгляды на изменения, исследованные в этой главе, предполагают, что они имеют определенные правила. В хаосе есть порядок, независимо от того, как мы анализируем его – с помощью схем аттракторов, петель обратной связи или развивающихся противоречий. Однако, порядок становится понятным только в ретроспективе. Рассматривая эволюцию природы, организации или искусственного интеллекта, отраженную в компьютерной симуляции, проводимой сторонниками теории сложности, мы можем выделить правила или модели поведения. Но основной вопрос в следующем: они генеративные или остаточные? Отражают ли они правила, создавшие ту модель, которую мы наблюдаем? Или это просто «правила», которые мы придумываем, чтобы уловить суть этой модели и описать ее?

Ретроспективный взгляд – это всегда 20/20. Правила и схемы всегда можно найти и в природе, и в истории. Проблема в следующем: можем ли мы найти такие правила, которые предскажут возникновение схемы до того, как она станет реальностью?

Это стремление во многом движет наукой и идеологией Западной цивилизации. Присутствует устремление предсказать и увидеть будущее и, таким образом, «контролировать ситуацию».

Но реалистично ли это?

Является ли это частью нашей психической тюрьмы? Если так, конечная задача этой главы в том, чтобы признать самопроизвольный характер изменений и дать волю этому устремлению!

Наши организации убивают нас!

Журнал «Rampart» много лет назад писал, что Западный мир медленно «съедает» себя. В нашу пищу подмешивают тысячи разных синтетических вкусовых добавок, красителей, загустителей, окислителей, отбеливающих веществ, загрязняющих примесей от упаковки, антибиотиков и ядовитых пестицидов. Производители пищевых продуктов и табачных изделий тратят миллиарды долларов ежегодно на продвижение вредных для здоровья товаров, способствуя, таким образом, повышению уровня заболеваемости раком и разного рода болезнями печени, почек, сердца и легких. Хотя некоторые утверждают, что научные свидетельства недостаточно убедительны, чтобы запретить опасные вещества, кроме наиболее опасных, многие ученые уверены, что мы имеем дело с бомбой замедленного действия, потому что самые губительные эффекты, скорее всего, долговременны. Поглощаемые токсины вполне могут оказывать влияние на мутации человеческого генофонда, причиняя необратимый вред будущим поколениям.

Схожая угроза исходит от загрязнения окружающей среды. Каждый день производственные организации изрыгают миллионы тонн токсичных отходов в водоемы и атмосферу или зарывают их в землю в протекающих контейнерах. Экономика уничтожения отходов такова, что многие организации считают, что у них нет другого выхода, кроме как продолжать эту губительную практику, пока это не противоречит законам. В результате, по некоторым подсчетам, сегодня 2000 токсинов загрязняют Великие озера, и есть тысячи мест слива опасных токсичных отходов, усиливающих загрязнение подземных вод. Например, более 160 таких мест были найдены в радиусе трех миль от Ниагарского водопада, впадающего в озеро Онтарио. Рыба болеет раком, а в районах повышенного загрязнения, вроде печально известного канала Любви недалеко от реки Ниагара, тревоги по поводу связанных с экологией болезней достигли критического уровня. Как в случае с производством пищевых и табачных продуктов, деятельность корпораций, которые ставят прибыль выше благосостояния людей, неблагоприятно сказывается на здоровье человека.

Работать во многих организациях тоже бывает опасно. Каждый год тысячи людей по всему миру умирают от болезней и несчастных случаев, связанных с работой. Только в одной Северной Америке регистрируется более 100000 смертных случаев. Сотни тысяч работников страдают от болезней различной тяжести, таких как сердечные болезни, ухудшение зрения, боли в спине, стресс или болезни легких. Лишь самые сильные угрозы внимательно отслеживаются или контролируются. Другие происходят в рамках законности и часто рассматриваются как неизбежные аспекты той или иной отрасли. Несчастные случаи и профессиональные болезни, как загрязнение, рассматривают, скорее, с той точки зрения, что производственные затраты и «баланс» важнее, чем здоровье сотрудников.

В странах Третьего мира крупные многонациональные корпорации часто совершенно пренебрегают интересами местного населения. Как в ранний период индустриальной революции в Европе, людей законно и незаконно лишают земли и традиционного уклада жизни. Их превращают в городскую бедноту, работающую за минимальную плату на тяжелом производстве. По мнению многих аналитиков, многонациональные корпорации буквально воруют ресурсы и рабочую силу у стран, в которых оперируют. В то же время они используют такие модели стратегического менеджмента, которые повышают зависимость этих стран от их постоянного присутствия. Несчастные случаи на производстве, профессиональные болезни, загрязнение окружающей среды и общая деградация людей и земли продолжается на уровне, который живо воспроизводит условия грубой эксплуатации и человеческого отчаяния, происходивших в самых ужасных промышленных центрах Англии в конце восемнадцатого и девятнадцатом веках. Цель этой главы – пролить свет на этот аспект организации, рассмотрев организации как инструменты господства. Хотя обычно нам предлагают думать об организациях как о рациональных предприятиях, преследующих интересы всех сторон, есть основания считать, что этот взгляд, скорее, идеология, нежели реальность. Организации часто используются как инструменты доминирования, которые преследуют эгоистические интересы элиты за счет других, и элемент доминирования есть во всех организациях.