Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

Выявление потребностей организации

Неудивительно, что организационная теория начала свой экскурс в биологию с развития идеи о том, что сотрудники – это люди с комплексными потребностями, которые следует удовлетворять, если они способствуют ведению полной и здоровой жизни и продуктивности на рабочем месте. В ретроспективе это вряд ли можно считать глубокой проницательностью, поскольку сегодня это кажется очевидным фактом. Известно, что люди работают лучше всего, когда мотивированы и воодушевлены стоящими перед ними задачами, а процесс мотивации зиждется на возможности зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворять свои личные потребности. Однако в XIX и начале ХХ века эта идея совсем не была очевидной. Для многих людей работа была основной необходимостью, и те, кто строил первые организации и управлял ими, так к этому и относились. Отсюда, как видно из предыдущей главы, Фредерик Тейлор и другие теоретики классического менеджмента видели построение организации как техническую проблему, а стремление заставить рабочих вести себя согласно требованиям организационной машины сводилось к проблеме «адекватной платы за работу». Хотя командный дух рассматривался как ценная помощь менеджменту, управление организацией считали прежде всего процессом контроля и руководства служащими на рабочем месте.

С конца 1920-х годов организационная теория большей частью занималась преодолением недостатков этого взгляда. Историю можно начать с исследований 1920-х и 1930-х под руководством Элтона Мэйо на заводе Hawthorne компании Western Electric в Чикаго. Вначале задачей преимущественно было выявление связи между условиями труда и степенью усталости и скуки среди работников. Однако в ходе исследования от узкого тейлористского подхода отказались, и внимание сосредоточилось на других аспектах работы, в том числе на отношении и тревогах рабочих и факторах социальной среды вне работы. Теперь исследования занимаются определением степени важности социальных нужд на рабочем месте и тем, как рабочие группы могут их удовлетворить посредством снижения производительности и вовлечения во всякого рода внеплановые мероприятия. Определив, что «неформальная организация», построенная на основе дружеских отношений и внеплановых взаимодействий, может существовать параллельно с формальной, запечатленной в проектах руководства, исследования нанесли серьезный удар классической теории управления. Они довольно ясно показали, что на работу людей влияют как человеческая природа, так и формальная структура, и что теоретики организации должны уделить большое внимание этой человеческой стороне организации.

После Хоторнских исследований вопрос о мотивации сотрудников стал насущным, равно как и отношения между отдельными людьми и группами. Вырисовывалась новая теория организации, основанная на том, что индивидуумы и группы, как биологические организмы, продуктивнее всего работают тогда, когда удовлетворяются их потребности.

Теории мотивации – такие, как выдвинутая Абрахамом Маслоу – представляли человека как психологический организм, стремящийся удовлетворить свои потребности в процессе полноценного роста и развития. Эта теория, по которой людей мотивирует иерархия потребностей, развивающихся от физиологических к социальным и психологическим, оказала огромное влияние. Согласно ей бюрократические организации, желающие мотивировать сотрудников деньгами или простым обеспечением спокойной работы, ограничивали развитие человека самыми низкими уровнями иерархии потребностей. Многие теоретики менеджмента быстро заметили, что должности и межличностные отношения можно реорганизовать, с тем чтобы создать условия для личностного роста, который одновременно помог бы организациям достичь своих целей и задач.

Таким образом, идея интеграции потребностей индивидуумов и организаций стала набирать силу. Организационные психологи (Крис Арджирис, Фредерик Херцберг, Дуглас Макгрегор) говорили о том, как бюрократические структуры, стили руководства и организация труда в целом могут быть изменены так, чтобы создать «многостимульные», мотивирующие должности, которые заставили бы людей применить способность самоконтроля и креативность. Под влиянием этих психологов начали возникать альтернативы бюрократической организации.

Особое внимание уделялось идее о том, чтобы внушить работникам чувство собственной нужности и важности, предоставив им значимую работу и как можно больше автономии, ответственности и признания, чтобы увлечь ею. Обогащение работы стимулами, совмещенное с более участливым, демократичным и сфокусированном на сотрудниках стилем лидерства, стало альтернативой чрезвычайно узкой, авторитарной и бесчеловечной ориентации, порожденной теориями классического и научного менеджмента.

Пример 3.1. Как организации могут удовлетворять потребности разных уровней иерархии Маслоу

- работа как главный показатель жизни служащего

и личный контроль

- работа, повышающая персональную идентичность

- обратная связь и признание хорошей работы (продвижение по службе, призы вроде «служащего месяца»)

• 
  социальные службы и места для занятия спортом
  
• 
  офисные и фабричные вечеринки и пикники
  

Гарантии – пенсионные и здравоохранительные мероприятия

• 
  срок службы
  
• 
  упор на карьере в рамках одной организации
  

Физиологические - заработок

• 
  безопасные и приятные условия работы
  

Имевшие бесчисленные продолжения, эти идеи обеспечили прочную основу для развития того, что сегодня известно как управление персоналом, или human resource management. Сотрудников считали ценными ресурсами, способными внести самый разнообразный вклад в деятельность организации, если им предоставить соответствующий шанс. Теория Маслоу выдвинула целый спектр средств (суммированных в Примере 3.1), с помощью которых можно мотивировать сотрудников на всех уровнях иерархии потребностей. Многое в этой теории оказалось весьма привлекательным для менеджеров, поскольку давало возможность стимулировать сотрудников, удовлетворяя их потребности «более высоких уровней», так чтобы повысить вовлеченность и преданность, не повышая зарплаты.

С 1960-х годов исследователи в области управления и организации уделяют много времени организации труда, которая повысила бы продуктивность и удовлетворение от работы и вместе с тем улучшила качество труда и сократила количество прогулов и текучесть кадров. Управление персоналом стало основным предметом изучения, а потребность интегрировать человеческие и технические аспекты работы – важным принципом.

Этот двойной фокус отражен во мнении, что лучше всего можно понять организацию как «социотехническую систему». Этот термин был придуман в 1950-е в Институте социальных отношений в Тавистоке, Англия, и выражает взаимозависимые свойства работы. Считалось, что эти аспекты работы нераздельны, так как природа одного элемента всегда оказывает важное влияние на другой. Когда мы выбираем техническую систему (будь то в форме организационной структуры, системы должностей или определенной технологии), она всегда сказывается на людях, и наоборот.

Особенно хорошо это проиллюстрировано многими исследованиями Института Тавистока, например, проведенными Эриком Тристом и Кеном Бэмфортом на предмет технологических изменений в угольной отрасли в Англии в конце 1940-х. Попытка механизировать процесс добычи посредством «метода длинной стены», который, по сути, принес в забой конвейерную рубку угля, вызвала серьезные проблемы, разрушив атмосферу неформальных отношений в шахте. Новая технология обещала повышение производительности, но стала причиной всех социальных проблем, ассоциируемых с современной фабрикой, усугубленных гораздо более тяжелыми условиями труда. Поэтому надо было найти средство примирить потребности человека и техническую эффективность.

Работа во многих частях света показала, что в организации и управлении социальной системой любого рода, будь то маленькая группа, организация или общество, взаимозависимость технических и человеческих потребностей должна обязательно учитываться.

Этот принцип кажется сегодня очевидным и признается в большинстве популярных теорий организации, лидерства и функционирования групп. Но пока еще в менеджменте существует тенденция возврата к строго техническому взгляду на организацию. Как отмечалось в Главе 2, это главная проблема, с которой столкнулось «движение реинжиниринга», охватившее западный менеджмент в начале 1990-х. Рьяные «реинженеры» дорогой ценой заплатили за то, что игнорировали социальный аспект. Уделяя основное внимание построению технических «бизнес-систем» как необходимого условия для проведения изменений, большая часть программ реинжиниринга мобилизовала любого рода социальные, культурные и политические препятствия, подрывающие эффективность перемен.

Признание важности окружающей среды:

организации как открытые системы
Когда мы признаем, что отдельные люди, группы и организации обладают потребностями, которые должны удовлетворяться, внимание неизменно привлекает тот факт, что их удовлетворение зависит от внешней среды. Именно этот взгляд сейчас лежит в основе «подхода открытых систем», вдохновителем которого явились работы биолога-теоретика Людвига фон Берталанффи. Разработанный одновременно по обе стороны Атлантики в 1950-е и 1960-е годы, системный подход базируется на том принципе, что организации, подобно организмам, «открыты» для своей среды и если хотят выжить, должны установить правильные отношения.

Теория открытых систем генерировала множество новых взглядов на организацию (Пример 3.2). Их часто представляют как общие принципы подхода ко всем видам систем благодаря фон Берталанффи, создавшему общую теорию систем как средство связи между разными научными дисциплинами. Однако он достиг этой интеграции, взяв живой организм за модель для понимания сложных открытых систем, воспроизводя идеи, преимущественно разработанные для понимания всего мира через понимание биологических систем. Ранняя теория систем, таким образом, развилась как замаскированная биологическая метафора.