Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

На практике концепция открытых систем обычно концентрируется на нескольких ключевых вопросах.

Во-первых, существует подчеркнутое внимание к окружающей среде, в которой живут организации. Как ни удивительно это может показаться, теоретики классического менеджмента почти не затрагивали этот вопрос. Они относились к организации, как к «закрытой» механической системе, и слишком увлекались принципами внутреннего проектирования. Концепция открытых систем изменила все, настаивая на необходимости учитывать внешнюю среду. Много внимания уделялось пониманию непосредственной «задачной» или «деловой среды», определяемой прямым взаимодействием организации с клиентами, конкурентами, поставщиками, профсоюзами и правительственными органами, равно как и более широкому «контексту», или «общей среды». Все это имело значительные влияние на организационную практику, подчеркивалась важность умения видеть и чувствовать изменения в задачной и контекстуальной средах, умения создавать критические границы и области взаимозависимости и управлять ими и умения правильно реагировать с операционной и стратегической точек зрения. Во многом интерес к корпоративной стратегии – следствие осознания того, что организации должны чутко прислушиваться к происходящему во внешнем мире.

Второй предмет внимания концепции открытых систем определяет организацию как систему взаимосвязанных подсистем. Системы – как китайские шкатулки: они всегда содержат целое в целом. Так, организации содержат индивидуумов (которые сами по себе уже системы), принадлежащих к группам или отделам, которые, в свою очередь, принадлежат к более крупным подразделениям организации. И так далее. Если определить всю организацию как систему, то другие уровни можно определить как подсистемы, подобно тому, как молекулы, клетки и органы можно считать подсистемами живого организма, даже если они сами по себе – сложные открытые системы.

Системные теоретики любят думать об отношениях внутри организации и между организациями именно так – используя конфигурацию подсистем для изображения главных схем и взаимосвязей. Один из популярных способов – сосредоточиться на ключевых «бизнес-процессах», или потребностях, которые организация должна удовлетворить, чтобы выжить, и уделить внимание важности управления отношениями между ними. Так, социотехнический взгляд на организацию, описанный выше, часто расширяется за счет принятия во внимание связей между техническими, социальными, управленческими, стратегическими требованиями и требованиями внешней среды (Пример 3.3). Как мы увидим далее, этот образ мышления помогает нам узнать, каким образом все зависит от всего остального, и найти способы управлять отношениями между критичными подсистемами и окружающей средой.

Третий предмет внимания в практическом применении системной концепции – попытка достичь слаженности, или «выравнивания», работы разных систем и устранить неполадки. Подобно тому, как социотехнический подход к организации труда делает упор на важности соответствия человеческих и технических требований, теория открытых систем в более общем смысле поощряет соответствие подсистем, изображенных в Примере 3.3. Здесь можно применить принципы необходимого многообразия, дифференциации и интеграции и другие системные идеи. Например, принцип необходимого многообразия особенно важен в проектировании систем контроля или при управлении внутренними и внешними границами, поскольку они должны соответствовать всей сложности явлений в целях эффективного управления ими Как мы увидим позже, принцип дифференциации и интеграции полезен при организации разного рода задач в пределах одной организации.

Пример 3.3. Организация как набор подсистем

ИСТОЧНИК: из книги «Концепция случайности в организации и управлении» Фремонта Каста и Джеймса Розенцвейга, 1973

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ, ПИТАЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИЮ ЭНЕРГИЕЙ

Человеческие, финансовые, информационные и материальные ресурсы

Справа:

КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Производство товаров и услуг на таком уровне эффективности и продуктивности, который повлияет на доступность ресурсов и деятельность системы в будущем

Внизу:

Поток материалов, энергии и информации от исходных данных к конечному продукту

Супрасистема окружающей среды, технологическая подсистема, структурная подсистема, человеческая и культурная подсистема, стратегическая подсистема; управленческая подсистема.

Эти идеи указали путь к теориям организации и управления, которые позволили нам избавиться от бюрократического образа мыслей и строить организацию так, чтобы удовлетворялись требования внешней среды. Сегодня эти идеи объединяются в концепции, известной в практике организационного развития как «теория случайности».


Теория случайности: адаптация

организации к окружающей среде
• «Организации – это открытые системы, которые нуждаются во внимательном управлении ради удовлетворения и баланса внутренних нужд и адаптации к обстоятельствам внешней среды».

• «Нет единого верного способа организации. Верна ли та или иная форма, зависит от того, какую задачу нужно выполнить или с какой внешней средой иметь дело».

• «Руководство должны заботить, кроме всего прочего, достижение согласованности и «плотное прилегание» элементов».

• «Чтобы выполнять разные задачи в рамках одной организации, возможно, потребуются разные подходы к управлению».

• «Разные типы, или «виды», организаций необходимы в разных внешних средах».
Если коротко, это основные идеи, стоящие за теорией случайности, которая на данный момент закрепилась как доминирующий подход в современном организационном анализе.

Одно из самых значительных исследований в поддержку этой концепции было проведено в 1950-е годы двумя британскими учеными, Томом Бёрнсом и Дж. Стокером. Их работа знаменита тем, что устанавливает различия между «механистическим» и «органическим» подходами к организации и управлению.

Исследуя фирмы в самых разных отраслях (производство химических волокон, машиностроение, электроника), Бёрнс и Стокер показали, что, когда изменения среды становятся нормой, или когда меняющиеся технологические и рыночные условия вызывают новые проблемы и трудности, требуются открытые и гибкие стили организации и управления. В Примере 3.4 приводятся самые яркие моменты их исследования и показаны схемы организации и управления в четырех успешных компаниях, испытывающих изменения окружающей среды разного рода.

Пример 3.4. Схемы организации и менеджмента в четырех успешных организациях, столкнувшихся с разного рода изменениями внешней среды

ИСТОЧНИК: исследования Бёрнса и Стокера (1961).

	Вискозная фабрика	Фирма по производству распределительных устройств	Компания по производству теле- и радиоаппаратуры	Фирма по производству электроники
Характер внешней среды	Относительно стабильная: технологические и рыночные условия хорошо понятны	Умеренное изменение: расширение рынка совпало с возможностью улучшить товар	Серьезное изменение: динамичные технологические и рыночные условия с предсказуемой степенью новизны	Совершенно непредсказуемая: быстро развивающиеся технологии и безграничные рыночные возможности
Характер задачи	Высокие показатели производства стандартной продукции	Высокие показатели производства и продажи основного продукта, подлежащего модификации в соответствии с требованиями клиента	Эффективные дизайн, производство и продвижение новых товаров в среде с высокой конкуренцией	Эксплуатация быстрых технологических изменений посредством инноваций и использования новых рыночных ситуаций
Организация труда	Четко определенные должности, организованные в иерархическую структуру	Грубое деление служебных обязанностей в соответствии с функциональной и иерархической схемой, модифицированное для того, чтобы справляться со случайностями; отсутствие стабильного разделения функций	Последовательное размывание должностей в организации; каждая секция руководства занимается фокусной задачей продаж в условиях конкуренции	Намеренная попытка избежать конкретизации задач отдельных людей; должности определяются людьми посредством взаимодействия с другими сотрудниками
Характер власти	Четко определена и представлена официальной позицией в иерархии; важно старшинство	Нечетко определена, но следует иерархии, кроме специально созванных комитетов и совещаний	Пределы власти и ответственности не определены; власть в руках людей, способных решить проблемы на месте	Схемы полномочий неформальны и постоянно меняются по мере перераспределения ролей с переменой обстоятельств; власть у людей с нужными навыками и способностями
Система коммуникаций	Согласно схеме, конкретизированной в различных правилах; в основном вертикальная	Согласно правилам и условиям, но дополнена регулярной системой комитетов и совещаний; подчиненные могут свободно консультироваться с группой высших руководителей	Частые совещания в контексте постоянных консультаций независимо от уровня и отдела	Совершенно свободная и неформальная; процесс коммуникации бесконечен и является центральным для концепции организации
Природа привержен-ности сотрудников	Приверженность своим обязанностям, связанным с конкретной должностью; важны лояльность и послушание	Приверженность своей работе, но признание необходимости быть гибкими в неожиданных ситуациях	Приверженность требованиям собственных функциональных позиций, согласованная с более общей необходимостью сотрудничества и гибкой интерпретации функции	Полная приверженность центральным задачам, стоящим перед компанией в целом, и способность справляться со значительным стрессом и неопределенностью
МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ ОРГАНИЧЕСКИЙ

Вискозная фабрика оказалась в довольно стабильной окружающей среде, использовала рутинную и хорошо понятную технологию и была организована в большой степени механистически. У фирмы была «фабричная библия», по экземпляру у каждого начальника отдела, которая определяла требуемые действия почти для любой ситуации. Люди в организации точно знали, чего от них ждут, и выполняли только свои должностные обязанности, но выполняли их достаточно эффективно, чтобы производить продукт по конкурентоспособной цене. Компания относительно успешно справлялась с удовлетворением спроса, относясь к проблемным ситуациям как к временным отклонениям от нормы и делая все, что могла, чтобы стабилизировать обстановку на производстве. Например, отдел продаж иногда просили сократить объем продаж в интересах сохранения ровного и спокойного графика производства.

В других преуспевающих организациях, сталкивающихся с более неопределенными и беспокойными обстоятельствами внешней среды, от механистического подхода, как правило, отказывались; для успешной работы требовались более органичные и гибкие меры. Так, в компании по производству распределительных устройств, где разработка продуктов основывается на улучшениях дизайна и сокращении затрат и нередки индивидуальные заказы, системы и полномочия, общение и организация труда были направлены на то, чтобы справляться с неожиданностями, возникающими при изменении среды. Огромную пользу принесли совещания как средство обмена информацией и определения проблем, особенно касавшихся координации работы, так что наряду с формальной иерархией, определявшей отношения между обязанностями специалистов, существовала альтернативная система организации.

В преуспевающих компаниях в области электроники отход от механистической модели был еще более резким. Например, в фирме, которая занималась производством теле- и радиоаппаратуры (это более стабильная часть сектора электроники), необходимость идти в ногу с рынком и технологическими изменениями путем частой модификации товара и связать воедино достижения научного отдела и разработки на производстве требовала свободного и открытого сотрудничества и общения независимо от отдела и степени старшинства. Совещания и здесь были основным методом, направлявшим повседневную деятельность организации. Этот подход приобрел популярность с момента выхода работы Бёрнса и Стокера. Наиболее наглядно он выражен в «проектной», или «матричной», форме организации, в которой для решения возникающих проблем и работы над проектами, связанными с изменениями корпоративной политики и внешней среды, используются проектные команды.

В успешных компаниях, оперирующих в менее предсказуемых секторах электроники, где необходимость обновлять технологии – важное условие выживания, модель организации еще более открытая. Здесь допускается, что должностные обязанности сотрудники могут определять себе сами, людей назначают согласно их способностям и знаниям, и они могут (и это приветствуется) сами найти свое место и определить, какой вклад внесут.

Этот стиль открытого, «органического» управления полностью соответствует модели развития электроники. Когда в конце Второй мировой войны начала работать первая коммерческая компания в этой отрасли, рынка электронных товаров еще не существовало, поскольку мирное применение этой зарождающейся технологии еще предстояло найти. Предстояло буквально изобрести как продукты, так и рынки, и в то же время успевать за быстрым развитием технологий, превратившим компьютеры из гигантов размером с комнату в приборы, умещающиеся в кармане. Как всем хорошо известно, базовая технология нашла бесчисленное множество новых применений.

Изначально фирмы в этой отрасли работали по органичной и гибкой модели, создавая или ища возможности во внешней среде и приспосабливаясь, чтобы воспользоваться этими возможностями. В фирмах, исследованных Бёрнсом и Стокером, процесс выяснения, что человеку следует делать, оказался бесконечным, определяя модель организации, связующую исследования и действия, и процесс этот продолжается до сих пор. Преуспевающие производители электроники избегали иерархии и деления на отделы с узкой специализацией, люди и группы определяли и переопределяли роли, сотрудничая друг с другом, в зависимости от задач, стоящих перед всей организацией. Они создали новаторские, основанные на командном духе организации, у которых больше общего с амёбой, чем с машиной.

Идея Бёрнса и Стокера о том, что можно определить различные организационные формы, от механистической до органической, и что для того, чтобы справляться с изменениями среды, нужны более гибкие формы, быстро нашла подтверждение в исследованиях конца 1950-х – начала 1960-х. Например, Джоан Вудворд в исследовании компаний в Англии выявила связь между технологией и структурой успешной организации. Она показала, что принципы теории классического менеджмента не всегда стоят того, чтобы им следовать, потому что разные технологии налагают разные требования, которые нужно выполнять, создавая подходящую структуру. Полученные Вудворд данные говорят о том, что бюрократическая-механистическая организация должна подходить компаниям, использующим технологии массового производства, а компаниям со штучным или мелкосерийным производством нужен другой подход.

Выводы Вудворд также говорили о том, что при любой технологии нужно задействовать целый спектр организационных форм. Хотя в успешной организации структура сочетается с технологией, исследовательница продемонстрировала, что эти отношения в итоге сводятся к выбору стратегии. Бёрнс и Стокер пришли к схожему мнению: нет никаких гарантий, что фирма сможет найти подходящую для своей среды схему организации. Их исследование подчеркивало, что успешная адаптация организации ко внешней среде зависит от способности высшего руководства правильно интерпретировать обстоятельства, с которыми столкнулась компания, и предпринимать соответствующие действия. Оба эти исследования показали, что по ходу дела приходится много раз делать выбор, и эффективность организации зависит от достижения баланса или совместимости между стратегией, структурой, технологией, обязательствами и потребностями людей и внешней средой.

Здесь мы подходим к сути теории случайности. Она была окончательно сформулирована благодаря важному исследованию нескольких ученых из Гарварда, возглавленному Полом Лоренсом и Джеем Лоршем. Их работа строилась вокруг двух главных идей: а) разные виды организаций нужны для разных рынков и технологических условий; и б) организации, оперирующие в нестабильной среде, должны достигать более высокой степени внутренней дифференциации (например, между отделами), чем те, что работают в среде менее сложной и более стабильной. Для проверки априорных идей были изучены организации с высокой и низкой производительностью в трех отраслях, переживавших высокий, средний и низкий темп роста и технологических и рыночных изменений. Сектор производства пластмассовых изделий был отобран как пример неспокойной среды, а производство стандартных контейнеров – пример стабильной среды; пищевая промышленность находилась где-то посередине. Результаты работы Лоуренса и Лорша подтвердили их гипотезы, показав, что успешные компании в любой среде добиваются нужной степени дифференциации и интеграции, а степень дифференциации между отделами оказалась больше в пластмассовой отрасли, чем в пищевой, превышавшей по этому показателю сектор стандартных контейнеров.

Исследование Лоуренса и Лорша, таким образом, отшлифовало теорию случайности, показав, что стили организации у разных подотделов иногда должны быть разными в соответствии с особенностями той части среды, с которой они взаимодействуют. Во время этого исследования перед производственными отделами, как правило, стояли четко определенные задачи и краткие сроки. Там придерживались более формальных, или бюрократических, моделей взаимодействия. Отделы исследований и разработок, особенно те, что заняты фундаментальными, а не прикладными, проблемами, имели менее ясные задачи, более долгие сроки и придерживались неформальных моделей взаимодействия. Степень требуемой дифференциации между отделами в управленческих и организационных моделях варьирует в зависимости от характера отрасли и ее среды, и нужна довольно степень интеграции, чтобы снова связать дифференцированные части воедино.

Исследование также привело к важным выводам относительно моделей интеграции. Например, в относительно стабильной внешней среде общепринятые бюрократические модели интеграции – иерархия и правила – оказались довольно эффективны. Но в более беспокойной среде их нужно заменить на другие модели: использование многодисциплинарных проектных команд и назначение персонала, умеющего координировать и разрешать конфликты. Успешное использование этих интеграционных инструментов зависит от позиции посредника между координируемыми частями; от полномочий, статуса и компетенции участников и от наличия системы вознаграждений, поощряющих интеграцию.

Лоуренс и Лорш развили общую идею о том, что одни организации должны быть более органическими, чем другие, и выдвинули предположение, что степень необходимой органичности у разных подразделений разная. Отсюда можно сделать вывод, что даже в динамичном контексте производителя электроники, где основной моделью может оставаться открытость, гибкость и инновации, бывают исключения из правила. Например, определенные аспекты производства или финансового администрирования могут требовать более четкого определения и контроля, чем другие области.

Исследование Лоуренса и Лорша, таким образом, укрепило и развило идеи, возникшие в результате других исследований, упомянутых выше, обозначив поворот в пользу теории случайностей. Эта работа помогла популяризировать идею о том, что при разных внешних обстоятельствах одни виды организаций способны выжить, а другие нет, поскольку отношения между организацией и внешней средой – результат выбора, сделанного человеком. Организации могут испытывать много проблем как в отношениях с внешней средой, так и с внутренним функционированием. Такие идеи, естественно, порождают желание узнать больше о природе организаций и о том, что нужно для построения и поддержания здоровой организации. Неудивительно, что эти вопросы стали важной частью исследований, проводимых в последнее время.

Идеи, обсуждавшиеся в предыдущих разделах, не дают четкого ответа, какие виды организаций успешны и при каких условиях. Но с 1960-х годов сотни исследований посвящаются определению характеристик организации, способствующих успеху при решении различных задач и взаимодействия с внешней средой. Эти исследования привнесли много ценного в механистический-органический континуум, разработанный Бёрнсом и Стокером.

Рассмотрим, например, работу Генри Минцберга из университета МакДжилл, выделяющую пять конфигураций, или видов, организаций: машинная бюрократия, деление на отделы, профессиональная бюрократия, простая структура и вид адхократия^. Упор в этой работе, развитой и усовершенствованной коллегами Минцберга Дэнни Миллером и Питером Фрисеном, делается на том, что эффективность организации зависит от того, удается ли развить слаженные отношения между характером структуры, возрастом, размером и технологией компании и условиями отрасли, в которой она работает.

Работа исследователей Макджилла подтверждает, что машинная бюрократия и подразделенческая форма (обе описаны в Главе 2), как правило, неэффективны, кроме как в условиях, когда задачи просты, а внешняя среда стабильна. Централизованные системы контроля делают их медлительными и неэффективными в условиях перемен. Будучи тем, что нужно, для компаний, ориентированных на продукт или на эффективность, они часто непригодны для компаний, которыми движут рынок или внешняя среда.

Профессиональная бюрократия меняет принципы централизованного контроля, чтобы дать большую автономию сотрудникам, и подходит для относительно стабильных условий и относительно сложных задач. Это университеты, больницы и другие профессиональных организаций, где людям с основными навыками и способностями нужна значительная автономия, чтобы добиться хороших результатов на рабочем месте. Но с 1980-х эффективность этого подхода ставится под сомнение. Структура профессиональной бюрократии, как правило, плоская, иерархия заменена децентрализованной системой власти. Стандартизация и интеграция достигаются с помощью профессионального обучения и принятия основных норм работы, а не прямого контроля.

Простая структура и адхократия лучше всего подходят для нестабильной среды. Первая обычно подразумевает генерального директора, часто основателя или предпринимателя, у которого может быть группа поддержки и группа сотрудников, выполняющих основную работу. Организация очень неформальная и гибкая, и, несмотря на единоначалие, идеальна для осуществления быстрых изменений и маневров. Эта форма прекрасно работает в предпринимательских организациях, где важно быстро принимать решения, при условии, что задачи не слишком сложны. Этот подход типичен для успешных и инновационных компаний.

Адхократия (термин придуман Уорреном Беннисом для описания временных организаций) близка к органической форме организации Бёрнса и Стокера. Адхократия хорошо подходит для выполнения сложных и неясных задач в нестабильной среде.

Эта форма обычно подразумевает проектные команды, которые собираются, чтобы выполнить задачу и исчезнуть по окончании, а ее члены присоединяются к другим командам, занятым другими проектами. Иногда такое предприятие называют виртуальной, или сетевой, организацией, особенно когда команды и их члены рассредоточены географически и используют электронные технологии и редкие встречи для объединения своих усилий.

Адхократии, «виртуальные команды» и «виртуальные организации», сейчас изобилуют в инновационных компаниях в электронной и других высокотехнологических и быстро меняющихся отраслях. Они обычны в проектных фирмах: консалтинговых компаниях, рекламных агентствах и в индустрии кино. Адхократия может иметь место в дифференцированном подразделении более крупной организации: например, специально созданная проектная группа выполняет определенное задание или вносит свой вклад в стратегическое планирование и развитие организации в целом. Часто адхократия используется при научных исследованиях и разработках.

По мере того, как организационная среда становится более сложной, дифференцированной и нестабильной, возникает все больше «видов» организаций. Чарльз Хэнди определяет «федеральные» и «трилистные» организации, Джеймс Брайан Куинн говорит о «гроздьевых» организациях, и, разумеется, существует всем известная «матричная» форма. Каждый вид имеет отличительные особенности и процветает в четко определенных нишах.

Довольно часто лейбл или название организации любого из этих видов стремится отразить визуальную конфигурацию, появляющуюся, когда базовую структуру, или «скелет», рисуют на бумаге. Рассмотрим, к примеру, концепцию «матричной организации», вид со многими вариациями, некоторые из которых выглядят как видоизмененные бюрократии, в то время как у других гораздо более свободные формы.

Термин матричная организация был придуман для того, чтобы передать визуальный образ организаций, систематически пытающихся объединить функциональную или дивизиональную структуру организации, свойственные бюрократии, со структурой проектной команды (Пример 3.5). Функциональные единицы эквивалентны колонкам матрицы, а команды – ее рядам.

Полностью развитая матрица ориентирована на команды, и приоритет отдается бизнесу, программам или проектам, а поддержку обеспечивают функциональные специалисты. В такой форме она похожа на адхократию: акцент на конечном продукте, а не на функциональном вкладе, поощряет гибкие, инновационные и адаптивные действия. В некоторых матричных организациях, однако, функциональные подразделения удерживают контроль почти полностью, так что команды помещены в бюрократическую структуру, из которой часто бывает трудно высвободиться. В результате им не удается создать новшество, и работа над проектом оказывается неэффективной.
Пример 3.5. Матричная организация

ИСТОЧНИК: Диаграмма из работы Kolodny (1981: 20), изданной Фондом бизнес-школы университета Индианы. Печатается с разрешения.

Матричные организации, иногда описываемые как «проектные организации», принимают функционально-бюрократическую форму, чтобы удовлетворять требованиям особых ситуаций посредством создания подотделов или команд, члены которых приходят из разных функциональных областей или отделов.




Функциональные

или

Производство

Продажи

Восточное подразделение

Западное подразделение


Задача

Функция или навык

Подчиненный с двумя начальниками

Общая схема матричной организации

Матричные и другие основанные на командах организации позволяют преодолеть барьеры между специализациями и объединить навыки людей из разных функциональных областей при решении общих задач. Такие организации могут создавать проектные команды, чтобы заняться разработкой и производством конкретных продуктов, решить проблему корпоративного планирования или одноразовую задачу вроде перемещения завода или офиса на новое место. Некоторые организации создают одну-две команды, в других командная деятельность преобладает. Команды могут быть временными и считаться отклонением от обычного хода работы, или знаком того, как на самом деле нужно вести бизнес.

Организация, основанная на командах, как правило, увеличивает свою приспособляемость к окружающей среде, улучшает координацию между функциональными специализациями и прекрасно использует человеческие ресурсы. Этот подход также рассеивает влияние и контроль, позволяя людям на среднем и низшем уровнях организации вносить вклад, который в противном случае был бы отклонен. Объединение функциональных знаний с ориентацией на продукт, клиента, проект или еще на что-нибудь также помогает создать здоровую конкуренцию за внутренние ресурсы и в то же время сохранить концентрацию на основных трудностях бизнеса и внешней среды.

Конечно, возникают и конфликты, особенно, когда речь идет о преданности отделу, команде и обязанностям. Это характерно для формальных матричных организаций, где проектные команды сосуществуют с сильной бюрократической структурой. В таких ситуациях членов команды часто считают представителями функциональных отделов, ответственными за свои действия перед главами отделов, от хорошего отношения которых в итоге будет зависеть их карьера. Они часто вынуждены «сидеть» на совещаниях команды и «докладывать» потом своему начальнику. Поэтому им трудно быть полностью преданными членами команды, и двойная лояльность и ответственность обычно разъедают ее эффективность. В развитых матричных организациях это напряжение между верностью интересам команды и отдела обычно разрешается в пользу преданности команде. Соответствующие полномочия и вознаграждения распределяются таким образом, чтобы поощрять динамичные команды. В противном случае организация приобретает проблемы с обеих сторон, создавая неэффективную форму бюрократии. Матричные и другие командные организации, как правило, направляются с помощью совещаний, которые иногда могут отнимать много времени, но при эффективной работе бывают невероятно продуктивными. В целях результативного руководства следует уделять больше внимания неизбежно возникающим конфликтам, а члены команд должны обладать хорошо развитыми навыками общения и чувством товарищества.

Наше описание многообразия матричных организаций иллюстрирует некоторые из сложностей, возникающих при попытке четко определить типы организаций, потому что, в отличие от живой природы, где виды различаются по целому ряду характерных признаков, черты организации часто определяются с течением времени. Одна форма иногда сливается с другой, выливаясь в организацию-гибрид.

Однако, если мы сосредоточимся на успешных организациях, их видовые особенности становятся намного яснее. Успешные организации, похоже, объединяют «конфигурации», или «модели», отчетливых характерных черт, подходящих для конкретной внешней среды.

Например, как выявили такие исследователи организаций, как Реймонд Майлз, Чарльз Сноу и Денни Миллер, процветающие компании, желающие оставаться на переднем крае, неизбежно следуют стратегиям постоянного обновления и товарных новинок, подкрепленным гибкими, органическими структурами. Успешные компании, желающие создать конкурентное преимущество на основании высококачественных, рентабельных товаров «второго поколения», которые являются настоящими новинками, но не всегда лучшими из лучших, сочетают гибкость и контроль более структурированным образом. Организации с устоявшейся нишей, которую можно защищать с помощью стратегии низких затрат и высокого качества, помогающих держать потенциальных конкурентов подальше, обладают бюрократизированной структурой с сильным контролем.

Подобно природным успешные организации развивают подходящие структуры и процессы в ответ на вызовы окружающей среды. Основная схема, открытая Бёрнсом и Стокером в 1960-е, похоже, подтверждается снова и снова, хотя распространение видов, обладающих всем необходимым для выживания в условиях интенсивных изменений, является основной тенденцией. Так как технологические и рыночные перемены подвергают испытаниям традиционную нишу, многие бюрократические организации старой закалки вымирают, им на смену приходят более проворные конкуренты. Несмотря на заметное единодушие по поводу природы этой основной тенденции, исследователи в области организации и менеджмента сильно расходятся во мнениях относительно того, как организациям добиться правильного взаимодействия с окружающей средой. Одна школа утверждает, что руководители могут использовать теорию случайности, чтобы найти нужную модель отношений между организацией и средой; другая – что, хотя краткосрочные инновации и приспособления всегда возможны, силы естественного отбора и внешней среды в конце концов возобладают. Эти противоположные взгляды исследуются в следующих разделах этой главы.

жүктеу/скачать 4.37 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: