Пример 6.4. Традиционные мужские и женские стереотипы

Тонкости, связанные с половой принадлежностью, создают разные варианты одной и той же организационной ситуации и многочисленные практические проблемы взаимодействия мужчин и женщин. Иногда возникающие трудности столь значительны, что способствуют возникновению сознательных и подсознательных стратегий «гендерного управления».

Рассмотрим следующую ситуацию, заимствованную из исследования моей коллеги Деборы Шеппард.

Сьюзен Джонс – руководитель отдела маркетинговых исследований в отрасли, где доминируют мужчины. Ей часто приходится устраивать презентации для коллег-мужчин, и она ощущает потребность «влиться в коллектив», скорректировав свою внешность и поведение так, чтобы соответствовать условностям, касающимся мужских и женских ролей. Они стремится выглядеть «заслуживающей доверия», стараясь не бросать вызов существующему положению вещей, и постоянно следит за собой. Особенно тщательно она пытается не вести себя по-мужски, и большая доля ее «управления впечатлением» – стараться никого не обидеть, поскольку она женщина. Во время устных презентаций она старается демонстрировать компетентность и в то же время не казаться чрезмерно напористой. Она стоит на одном месте, а не расхаживает по комнате, что выглядело бы более агрессивно, даже если презентация длится три часа. Стремится мягко убеждать в своих идеях. Не повышает голос, ища другие способы подчеркнуть важные моменты (например, использовать проектор), но никогда не пользуясь указкой. Избегает носить брюки или костюмы-тройки с жилетом и всегда старается оттенить свою официальную одежду женственной блузкой.

Сьюзен Джонс работает в мире, где доминируют мужчины, и тратит много времени на то, чтобы соответствовать представлениям других людей. Г-жа Джонс хорошо знает, что делает: она чувствует, что для того, чтобы добиться успеха, ей надо как можно лучше вписаться в контекст.

Многие усомнились бы в справедливости ее интерпретации «управления гендерными отношениями» и посчитали бы, что ей следует быть более агрессивной, бороться и менять status quo. Многие женщины в организациях очень эффективно делают это или, подобно их коллегам-мужчинам, принимают на себя множество других ролей для «гендерного управления», как те, что показаны в Примере 6.5.

Но смысл заключается в том, что этот случай показывает, что жизнь организации часто определяется невидимыми и не очень видимыми отношениями власти, направляющими внимание и действия в том или ином направлении. Чтобы хорошо выполнять свою работу в организации, управляемой мужчинами, Сьюзен приходится прилагать гораздо больше усилий, чем ее коллегам-мужчинам.

Гендерный баланс во многих организациях быстро меняется по мере того, как вопросы пола и равных возможностей становятся насущными. Как говорилось в Главе 5, переход от иерархии к плоским сетевым формам организации приводит к серьезным политическим изменениям в пользу того, что традиционно считается женским стилем управления. Способность создавать «сети присоединения», искать консенсус, проницательность и интуиция, внимание «процессу», а не «результату» – все это части меняющегося баланса.

В 1980-е годы лучшим советом женщинам, желающим преуспеть в организации, было «вписаться» и победить мужчин в их собственной игре. Например, популярная книга Бетти Харраган «Игры, которым вас не учила мама»^* представляла собой руководство по игре в мужские игры. Многие из самых успешных лидеров-женщин также проявили умение добиваться победы в рамках мужского архетипа. Скажем, Маргарет Тэтчер, одна из сильнейших политических лидеров ХХ века, открыто и только отчасти в шутку описывали как «лучшего мужчину, когда-либо состоявшего в британской консервативной партии», и это учитывая правление сэра Уинстона Черчилля во время Второй мировой, главного кумира и ролевой модели Маргарет Тэтчер.

Сегодня женщинам часто советуют изменить правила игры. Сменить архетип. В «сетевом» (в противовес иерархическому) мире нужны новые навыки и компетенция. Характерные черты женского архетипа могут многое предложить в этом отношении.

Гендерная политика меняется. До некоторой степени власть любого человека определяется его позицией в гендерном континууме – мужском, женском или где-то посередине. Мы еще немало внимания уделим гендерным вопросам в Главе 7, где обсудим роль сексуальности и патриархальной семьи в корпоративной жизни.

Один из возможных ответов в том, что доступ к власти столь свободен, широк и многообразен, что отношения власти становятся более или менее сбалансированными. В то время как некоторые способны накапливать немалую личную власть, это компенсируется властью других, и даже могущественные фигуры чувствуют, что могущество их ограничено. Ниже пойдет речь об этом «плюралистическом» взгляде.

Другое возможное объяснение – поверхностные проявления и внутренняя структура власти – это не одно и то же. Эта позиция связана со взглядами на организацию, которые будут рассмотрены в главах 8 и 9. Хотя организации и общество могут в любой момент объединять самых разных политических актеров, действующих на разных основах власти, сцена, на которой они участвуют в своих играх, определяется экономическими, межнациональными и классовыми отношениями и другими факторами глубинной структуры, формирующими эпоху, в которой они живут.

Этот взгляд наводит на мысль о том, что организацию и общество нужно понимать в исторической перспективе. Для иллюстрации проведем аналогию с миром природы. Предположим, что речь идет об экологии речной долины. Мы можем представить себе эту экологию как «отношения власти» между разными видами деревьев, кустарника, папоротника и подлеска и почвой, из которой они черпают жизненные соки. Но эти отношения власти подкреплены базовой структурой речной долины, сложившейся в результате оледенения тысячи лет назад. Один вид деревьев может оказаться сильнее и доминировать над остальными, но условия этого доминирования определены структурно.

Применив эту аналогию к жизни организации, мы видим, что внутренние структуры или логика дают основу отношениям власти. Руководитель может контролировать важную финансовую смету, иметь доступ к ключевой информации и прекрасно производить впечатление, и по всем этим причинам быть влиятельной фигурой. Но его способность использовать все эти источники подкрепляется разнообразными структурными факторами, такими как межкорпоративная борьба за власть, или предстоящее слияние, при котором упразднят его пост. Многие влиятельные руководители стали жертвами сокращения штата. Подобным образом рабочий на заводе может обладать значительной властью срывать производство, пользуясь своей ролью в процессе сборки. Знание способа сорвать производство – непосредственный источник власти, но наиважнейший источник – это структура производства, придающая значение этой власти. Чернокожий менеджер может превосходно уметь мобилизовать идеи и ценные ресурсы, но столкнется с расовыми предрассудками.

Эти размышления заставляют нас рассматривать людей как агентов или носителей отношений власти, воплощенных в более широком контексте. Люди иногда не более чем полуавтономные пешки, самостоятельно двигающиеся в игре, где они могут понять правила, но не могут их изменить. Это явление объясняет, почему даже самые влиятельные люди часто ощущают, что у них почти нет выбора относительно того, куда им идти. Например, директор может столкнуться с такими свободными правилами игры в плане экономических условий, в которых приходится выживать его организации. Пока он желает, чтобы организация выжила, он может считать, что вариантов, что можно сделать для этого, нет.

Этот взгляд на глубинную структуру власти приводит нас к осознанию важности таких факторов, как экономические, расовые и классовые отношения, для определения роли, которую мы играем в организации, и, следовательно, структуры возможностей и власти, к которой мы получаем доступ. Это приковывает наше внимание к тому, как системы образования и другие процессы социализации формируют базовые элементы культуры; а также к логике накопления капитала, формирующей структуру отрасли, уровни занятости, схемы экономического роста, владение материальными ценностями и их распределение. Мы рассмотрим эти основополагающие факторы более детально в следующих главах. Они определяют сцену, на которой члены организации действуют, и сокращают влияние других источников власти, к которым человек имеет доступ.
Власть, которой человек уже наделен
Власть – это путь к власти, и зачастую ее используют для получения еще большей. Это иллюстрируют биографии многих блестящих политиков. Например, политики в организациях и в обществе часто связывают использование власти с неформальными договорами типа «ты – мне, я – тебе», когда помощь или услуга требуют оказания ответной любезности. Так, руководитель может использовать свою власть для поддержки А в борьбе с В, зная, что, когда А добьется успеха, можно будет рассчитывать на такую же (если не большую) поддержку с его стороны: «Вспомни июль. Твое будущее было поставлено на карту, и я рискнул всем, чтобы помочь. Неужели ты не окажешь мне теперь эту маленькую услугу?» Часто такой обмен любезностями происходит не столь явно, но смысл остается тот же. Власть, используемая благоразумно, принимает форму инвестиции и, подобно деньгам пригождается в «ненастный» день.

Также можно воспользоваться приятными свойствами власти. Облеченность властью привлекает и удерживает людей, желающих использовать ее, и служит для усиления того, кто уже ею обладает. В надежде на услугу люди иногда начинают оказывать облеченному властью поддержку, о которой тот не просил, или проникаются его образом мыслей, чтобы показать, что они с ним заодно. Когда наступает момент, и облеченный властью осознает, что заинтересован в активной поддержке, люди внезапно оказываются ему должны, и тогда в игру вступают всевозможные схемы «ты – мне, я – тебе». Власть, как мед, – вечный источник средств к существованию и привлекательности для всех пчел улья.

Наконец, есть такой аспект власти, как наделение полномочиями. Когда люди достигают прогресса или успеха, они часто заряжаются энергией для достижения еще большего прогресса и успеха. Таким образом, ощущение власти может привести к еще большей власти. Этот подход получил немалое освещение в 1990-е годы на волне движения «нью-эйдж»: человеческий потенциал таков, что отдельный человек имеет доступ ко всем видам личной власти, которых можно достичь благодаря ощущению власти.

Данный взгляд подчеркивает важность развития проактивных настроений, заставляющих людей понимать свой мир и действовать в нем так, чтобы достигать желаемых результатов. Это наиболее очевидно в ситуациях, когда люди, уверенные, что у них нет совершенно никакой власти или возможностей, борются и добиваются маленькой победы или достигают невероятных вещей, вроде хождения по раскаленным углям или прыжкам с верхушки скалы с помощью эластичного троса. Ощущение успеха становится трансформирующей силой, когда люди осознают, что одна победа ведет к другой. Многие организации и сообщества были трансформированы довольно неожиданным образом.

Однако если отложить в сторону эти проблемы, становится ясно, что наша дискуссия о возможных источниках и использовании власти предоставила нам целый спектр идей, с помощью которых можно начать расшифровывать игры власти и политическую динамику в организационном контексте. Так же, как в случае с интересами и конфликтами, мы получаем инструмент для анализа организационной политики и, если пожелаем, можем политизировать свои действия.

Такая плюралистическая философия контрастирует с более старым органическим, или «унитарным», подходом. В соответствии с унитарным подходом, общество является единым целым, где у человека и общества одни и те же интересы. При этом подчеркиваются суверенность государства и важность субординации людей в служении обществу как средства реализации и удовлетворения их истинных интересов и всеобщего блага. Эта идеология приобрела не меньшее значение, чем развитие государств-наций и идея о том, что человек должен ставить интересы государства превыше всего.

Плюралистический подход также противоречит «радикальной» концепции в соответствии с которой общество объединяет в себе антагонистические классовые интересы, ему свойствен глубокий социальный и политический раскол, и вместе его части держатся как с помощью согласия, так и с помощью принуждения. Этот радикальный взгляд, навеянный марксистскими теориями, предполагает, что интересы притесняемых групп можно успешно продвигать только посредством радикальных изменений структуры общества и смещения с руководящих постов его текущих руководителей.

Эти три системы взглядов (Пример 6.6) весьма актуальны для понимания организаций и идеологий, определяющих практику менеджмента. Одни организации функционируют как унитарные команды, часто как живые политические системы с плюралистической политикой, описанной в этой главе, а другие – как поля битвы, где постоянно сталкиваются соперничающие группы.

Унитарные характеристики чаще всего можно встретить в организациях, развивающих гармоничную культуру, основанную на уважении к праву руководства руководить, особенно в тех, которые обладают давней историей патерналистского стиля управления. Организации, где присутствуют расистские или классовые различия между разными категориями сотрудников, где есть резкие различия между «голубыми» и «белыми воротничками» (как те, что встречаются в тяжелой промышленности) или застарелый конфликт между руководством и рабочими, как правило, проявляются характеристики радикальной модели. Организации, преимущественно состоящие из «белых воротничков», особенно те, где сотрудникам предоставлена относительная автономия, часто работают по плюралистической модели. Иногда все три модели применимы к разным частям одной организации. Человеку полезно порой задавать вопрос: «Какая система координат применима к моей организации?» Используя модель Примера 6.6 для оценки общей схемы интересов, конфликта и власти, можно получить первоначальное понимание характера политической системы, с которой приходится иметь дело.

Кроме того, что они служат инструментом анализа, эти три точки зрения зачастую выступают в качестве организационных идеологий. Таким образом, руководители или сотрудники могут поддерживать идею, что «мы – команда, давайте работать вместе», или «мы все хотим разных вещей, поэтому давайте поговорим и разрешим наши противоречия во имя общей выгоды», или «мы на войне, я вам не доверяю, так что посмотрим, кто кого». Определенно, используемая идеология определит характер организации. Если руководитель уверен, что управляет командой, и сумеет убедить в этом подчиненных, гармоничное сотрудничество с мушкетерским отношением к работе («один за всех, и все за одного») обеспечено. Если основной контекст интерпретации событий обеспечивается радикальной точкой зрения, то организации гарантирована разрываемая баталиями жизнь. Эти идеологии могут возникнуть и быть использованы как управленческий инструмент для видоизменения организации, чтобы она соответствовала образу, который нужен для достижения определенных целей. В конце концов, в этом и состоит роль идеологии как в обществе, так и в организации.

Каждая из этих точек зрения ведет к разным подходам к управлению. Если человек считает, что управляет командой, то должен ожидать и требовать от людей сплочения вокруг общей цели и уважения к «праву руководителя руководить и обязанности подчиненных подчиняться». Сотрудники должны исполнять роли, которые им определены. Не больше и не меньше. Конфликт считается источником проблем и нежелателен. Поэтому единоначалие обычно стремится устранить или подавить конфликт, где это возможно. При такой идеологии нет возможности признать или принять организационную политику, описанную в этой главе. Единоличные руководители, как правило, считают формальные полномочия единственным легитимным источником власти и, следовательно, редко признают право или способность других влиять на процесс управления. Профсоюзы считаются напастью, а преследование индивидуальных интересов рассматривается как форма должностного преступления.
Пример 6.6. Унитарная, плюралистическая и радикальная точки зрения

Источник: Burrell and Morgan (1979: 204-388).

Хотя такой унитарный подход может показаться несколько узким и старомодным, он часто проникает повсюду, имеет большую силу и поддерживается многими теориями менеджмента. Например, теории, основанные на сравнениях с механизмом и организмом и описанные в главах 2 и 3, часто способствуют развитию унитарного взгляда, подчеркивая важность развития или приспособления организации так, чтобы достигать общие цели. Следовательно, они представляют собой первостепенные ресурсы для унитарного руководителя, который хочет верить, что предприятие должно быть единым целым и иметь общее направление, которое можно обнаружить в тщательно продуманных машинах или в организмах в мире природы. Идея команды зачастую привлекательнее, чем идея хаотичной политической системы, стремящейся двигаться во многих направлениях одновременно. Поэтому многие менеджеры подсознательно ищут спасения в этой командной идеологии, а не борются с политическими реалиями.

Кроме того, унитарная идеология может служить ресурсом для умелого руководителя, который осознает, что поддержка отношения «мы команда» может помочь создать единство разнородных элементов. Определяя конфликт как источник неприятностей, руководитель может объединить остальную часть организации против тех, кто является главными участниками проблемной ситуации. Унитарная концепция – это мощная идеология в обществе в целом, и руководители используют ее как стратегию мобилизации поддержки и получения контроля в борьбе за плюралистическую или радикальную власть, характерную для организации. Тот факт, что руководители, время от времени поддерживающие унитарную идеологию, могут сами и не верить в нее, затрудняет определение в организации господствующей идеологии. Однако человек, осознающий роль, которую играют риторика и поддерживаемая идеология, получает возможность понять, когда возникает эта форма борьбы за власть. Унитарный менеджер – зачастую плюралист в одежде унитариста.

Отличительная особенность менеджера-плюралиста в том, что он принимает неизбежность организационной политики, осознавая, что, поскольку у людей разные интересы и цели, сотрудники будут использовать свою принадлежность к организации для их преследования. Управление, таким образом, сосредотачивается на балансировании и координации интересов членов организации так, чтобы они могли работать вместе в рамках сдерживающих факторов, выраженных формальными целями организации, которые на деле отражают интересы акционеров и других лиц, влияющих на судьбу организации в целом. Менеджер-плюралист признает, что конфликт и борьба за власть могут играть как позитивную, так и негативную роль; следовательно, главная задача состоит в том, чтобы управлять конфликтом на благо всей организации, или, что более эгоистично, на благо его собственных интересов. В конце концов, плюралистический руководитель не является политически нейтральным лицом. Он – активный участник политики организации и использует роли «серого кардинала» и регулятора конфликтов с максимальной эффективностью.

Например, он ищет способы использовать конфликт как средство противоборствовать застою и держать людей в напряжении. Конфликт может стимулировать самоанализ и бросать вызов общепринятому мнению. Он может оказаться несколько болезненным для организации, но также может способствовать обучению и изменениям. Он может помочь организации не отставать от меняющейся среды и быть источником постоянного обновления.

Это особенно так в ситуациях группового принятия решений, когда отсутствие конфликта выливается в конформность и «групповое мышление». Существование противоположных точек зрения и разных целей способствует улучшению качества принимаемых решений. Конфликт также служит важным клапаном, выпускающим сдерживаемые страхи. Он помогает взаимному примирению посредством изучения и разрешения разногласий, часто отменяя этим более губительные и опасные решения. Что парадоксально, конфликт иногда стимулирует изменения, а в других случаях помогает сохранить status quo.

Одной из главных задач менеджера-плюралиста является поиск путей сохранить нужный уровень конфликта. Слишком острый конфликт может парализовать организацию, направив усилия ее членов на непродуктивные действия, но и слишком слабый конфликт может вызвать самоуспокоенность и апатию. В первом случае руководителю потребуется использовать приемы разрешения конфликта или переориентировать конфликт на более продуктивные направления. В последнем ему придется найти способ поддержать нужные конфликты, часто обнаруживая скрытые или даже создавая новые. Хотя иногда это оживляет обстановку и работу организации, оно также может быть воспринято как форма недозволенной манипуляции, приводящей к разрушительным последствиям для отношений между руководителями и их подчиненными.
Пример 6.7. Управление конфликтом: вопрос стиля

Источник: из Thomas (1976: 900). Используется с разрешения Marvin Dunnette.

Стремящиеся удовлетворить собственные потребности

Уступчивые
Внутри: соревнование сотрудничество

Компромисс

Избежание конфликта Примирение
Несотруднические Сотруднические

Стремящиеся удовлетворить потребности других

• 
  откладывание проблем или вынесение их на рассмотрение
  
• 
  проведение незаметных процедур с целью задушить конфликт
  
• 
  использование секретов для избежания конфронтации
  
• 
  обращение к бюрократическим правилам как к источнику разрешения конфликта
  

Компромисс: – переговоры

• 
  заключение сделок
  
• 
  поиск удовлетворительных или приемлемых решений
  

Соревнование: – создание ситуаций выигрыша или проигрыша

• 
  использование конкуренции
  
• 
  использование борьбы за власть для достижения собственных целей
  
• 
  принуждение к покорности
  

Примирение: – уступки

• 
  подчинение и покорность
  

Сотрудничество: – позиция, нацеленная на решение проблем

• 
  конфронтация различий и обмен идеями и информацией
  
• 
  поиск интеграционных решений
  
• 
  создание ситуаций, когда выигрывают все
  
• 
  видение проблем и конфликтов как трудностей
  

Источник: Thomas (1977: 487). © 1977 Academy of Management Review. Перепечатано с разрешения Academy of Management Review и автора.

Обдумывая задачу управления конфликтом, менеджер-плюралист сталкивается с множеством стилей, в зависимости от того, желает ли он вести себя агрессивно или стимулировать сотрудничество (Пример 6.7). Хотя у руководителя, вероятно, уже есть любимый стиль, все другие тоже можно применить в тот или иной момент (Пример 6.8). Даже в области политики теория случайности занимает видное место. В одних случаях менеджер желает выиграть время за счет разных способов избежать конфронтации. В других острая конкурентная борьба, сотрудничество, согласие или компромисс могут оказаться более эффективными. В то время как одни руководители предпочитают бороться открыто, другим нравятся менее заметные приемы, основанные на прекрасном знании ситуации и умелом использовании нужной приманки в нужное время и для нужных людей. Выбор стиля и тактики в той или иной ситуации очень важен, но, к сожалению, мы не можем остановиться на этом более подробно.

Независимо от стиля, успешный менеджер-плюралист всегда полагается на способность «считывать» развитие ситуации. Руководитель должен уметь анализировать интересы, понимать конфликты и изучать отношения власти, чтобы ситуации можно было контролировать в той или иной мере. Это требует хорошего умения разбираться в причинах конфликта, видеть за поступками скрытые тенденции и проблемы и инициировать соответствующую реакцию. В общем, менеджер может вмешаться, чтобы изменить восприятие, поведение и структуры, переопределив или перенаправив конфликты на служение конструктивным целям.

Многие организационные конфликты можно плодотворно разрешить плюралистическими метолами, но не все. Особенно это касается радикализированных организаций, где конфликты между менеджерами и подчиненными глубоко укоренились и нет решений, при которых выигрывают обе стороны. Здесь вопросы часто приходится улаживать относительно формальными средствами, если хотят добиться прогресса, или положение ухудшается из-за неприкрытой борьбы сил, заложенных в экономической и промышленной структуре самого общества. Споры, ведущие к открытым столкновениям руководства и профсоюзов, как, например, по поводу замены квалифицированных работников автоматами или закрытия или перемещения заводов, весьма красноречивы. Глубоко укоренившаяся борьба за власть и недружеские отношения между вовлеченными сторонами способствуют настроениям вроде «победитель получает все» или «драться до последнего вздоха», при которых достижение компромисса становится затруднительным, часто приводя к неприятным последствиям, таким как безработица или банкротство задействованных организаций. Хотя непримиримость, сопровождающая такие споры, может показаться сторонним наблюдателям бессмысленной, ее можно понять в свете основных предпосылок, на которых зиждется радикальная система координат. Мы рассмотрим их в Главе 9.

Размышления, представленные в этой главе, помогают нам принять политику как неотъемлемую черту жизни организации и, в соответствии с точкой зрения Аристотеля, признать ее конструктивную роль в создании общественного порядка. Политическая метафора заставляет нас увидеть, что вся деятельность организации основана на каком-то интересе, и оценить все аспекты ее деятельности с учетом этого. В целях, структурах, технологиях, принципах работы, стиле лидерства и других важных аспектах функционирования организации присутствует политическая сторона, равно как и более очевидные конфликты и борьба за власть. Модель интересов, конфликта и власти, раскрытая в этой главе, представляет собой практический и систематический взгляд на отношения между политикой и организацией и подчеркивает ключевую роль власти в определении политических результатов. Метафоры, рассмотренные в предыдущих главах, недооценивают отношения власти и организации. Данная же метафора компенсирует этот недостаток и ставит знание роли власти и ее использование в центр анализа организации.

Это сравнение также помогает разрушить миф о рациональности организации. Организации могут преследовать цели и делать упор на важности рационального и эффективного руководства. Но для кого оно рационально и эффективно? Чьи цели оно преследует? Каким интересам служит? Кто выигрывает в итоге? Политическая метафора подчеркивает, что цели организации могут быть рациональными для одних людей, а для других – нет. Организация включает множество рациональных подходов, потому что рациональность всегда основана на интересе и, следовательно, меняется в соответствии с тем, как на нее посмотреть. Рациональность всегда политична. Никто не остается нейтральным в процессе руководства организацией, даже сами руководители! Они, как все остальные, используют организацию как легитимную ширму, которую можно преследовать самые разные интересы – интересы задачи, карьеры и внерабочие. Как все остальные, они используют идею рациональности как ресурс для политических целей, оправдывая действия на благо своих интересов так, чтобы они казались рациональными. Идея рациональности настолько же ресурс, используемый в организационной политике, насколько термин, описывающий цели организации.

Эти соображения предполагают переоценку идеологической значимости рациональности. Кроме всего прочего, идея рациональности возникает как миф для преодоления противоречий, скрытых в том факте, что организация – одновременно система конкуренции и система сотрудничества. Упор на рациональности – это стремление к единству политической системы, которая из-за несходства интересов всегда имеет скрытую тенденцию двигаться в разных направлениях, а иногда и разваливаться.

Это приводит нас к другому преимуществу политической метафоры: она помогает преодолеть ограничения идеи о том, что организации – это функционально интегрированные системы. Как говорилось в Главе 3, организационная теория во многом строится на предположении, что организации, подобно машинам или организмам, являются унифицированными системами, учитывающими интересы частей и целого в борьбе за выживание. Политическая метафора предполагает противоположное, указывая на дезинтеграционные тенденции и напряженность, возникающие из-за несходства интересов, на которых строится организация.

Эта напряженность стала особенно очевидной во время «движения за сокращение размеров» в 1990-е. Организации, которые продвигали унитарную идеологию («мы семья» или «мы команда»), стали увольнять членов команды ради сокращения затрат. Если члены команды – расходный материал, то действительно ли организация – это команда? Или идея команды используется для создания чувства единства? Является ли реальность разных и часто несовместимых интересов более фундаментальной? По-настоящему плюралистические организации признают, что высокая интеграция и преданность проблематичны и зависят от того, насколько люди действительно нужны друг другу. При таких обстоятельствах намного лучше думать об организации как о коалиции и управлять ею так же, чем притворяться, что она – интегрированное целое.

Многие организации, скорее, обладают характеристиками свободно связанных систем, где полуавтономные части стремятся сохранить свою независимость, работая под именем и в рамках организации, чем характеристиками единого организма. В организациях, где стремление к автономии или целям подразделения оказывается важнее общих целей, раскольнические тенденции становятся постоянной чертой и трансформирующей силой. Такие организации обычно образуют новые, когда ключевые члены или подразделения отмежевываются в самостоятельные предприятия. Или разные элементы могут в итоге разрушить друг друга. Анализ организационной политики в отношении взаимодействия противоборствующих интересов, конфликтов и источников власти поможет нам понимать эти силы и управлять ими.

Другое достоинство этой метафоры – она дает возможность понять человеческое поведение в организации в политическом свете. Мы можем не согласиться с Ницше в том, что людям свойственна жажда власти, обладания и контроля, или с писателями, полагающими, что политика и интриги заложены в природе человека, но надо признать, что напряженные отношения между личными и организационными интересами – это стимул к политической игре. Хотя некоторые считают это проявлением эгоистической, или «темной», стороны личности, анализ, представленный здесь, показывает, что обычно существует как структурная, так и мотивационная основа. Даже самые большие альтруисты могут обнаружить, что действуют по политическому сценарию в том смысле, что на их ориентацию влияют конфликтующие интересы, которые заложены в вопросах, решаемых ими в данный момент. Хотя одни люди, несомненно, более политичны, чем другие, и используют интриги и другие формы махинаций как базовую стратегию, действия всех людей носят (по крайней мере, отчасти) политический характер. Политическая метафора заставляет нас осознать, как и почему актер в организации – это политический актер, и понять политическую значимость идеологических схем, действующих в корпоративной культуре и субкультуре.

Наконец, благодаря этой метафоре нам открываются социополитические последствия деятельности разных организаций и их роли в обществе. Вспомним цитату в начале этой главы. Должны ли люди быть готовы поступиться своими демократическими правами, когда начинают каждое утро ходить на работу? Возможно ли демократическое общество при том, что большинство населения проводят свою профессиональную жизнь, подчиняясь командам других? Должны ли организации иметь возможность заниматься политикой, оказывая влияние на членов правительства в попытке изменить законодательство? Должны ли отношения между правительством и бизнесом быть более или менее тесными? Такие вопросы поднимает политическая метафора. Хотя принято проводить строгое разграничение теории организации и политологии, очевидно, что бизнес и организация всегда до некоторой степени политичны, и политическая подоплека организации должна изучаться систематически.

В противовес этим достоинствам метафоры следует отметить ряд ее существенных недостатков. Первый можно определить как потенциальную опасность. Анализируя организации в свете политической метафоры, почти всегда можно увидеть признаки политической активности. Это приводит к повышению политизации организации, поскольку, понимая организации как политические системы, мы скорее начнем действовать политически по отношению к тому, что видим вокруг себя. Мы начнем видеть политику повсюду и искать скрытые намерения даже там, где их нет. По этой причине данную метафору нужно использовать осторожно. Существует реальная опасность, что она вызовет скептицизм и недоверие в ситуациях, где раньше подобное не наблюдалось. Читая курс по природе организационной политики, я обычно начинаю с того, что предупреждаю студентов, что ко второй или третьей неделе они станут искать скрытые мотивы повсюду, и даже в невинном предложении сокурсника заплатить за кофе попытаются усмотреть политический акт. Сначала мое предупреждение воспринимается как шутка, но через две-три недели его смысл доходит до них. Под влиянием политического подхода все становится политическим. Анализ интересов, конфликтов и власти легко приводит к интерпретации в духе Макиавелли, согласно которой каждый человек пытается перехитрить и обмишулить всех остальных. Вместо того, чтобы использовать политическую метафору для генерирования новых знаний и понимания, помогающих регулировать противоположные интересы, мы часто низводим эту метафору до роли инструмента для продвижения собственных интересов.

Эта манипуляционная установка отражена во многих современных работах о политике организации, как правило, говорящих о циничном, эгоистичном, безжалостном отношении («вперед любой ценой»), часто превращающем организацию в корпоративные джунгли. Эти труды пытаются внушить понимание, предоставленное данной метафорой, посредством таких утверждений, как «Определите, где сосредоточена реальная власть, и используйте ее», «Оцените обстановку – и собирайте плоды», «Добивайтесь своего запугиванием», «Защищайте свое место, следя за своими врагами», «Хватайте власть и держите ее». Такое использование метафоры сеет недоверие и внушает мысль о том, что организация подразумевает игру с нулевым результатом, где должны быть победители и проигравшие. Возможно, здесь есть доля истины – в том, что во многих организациях доминируют отношения соперничества, – но при этом становится меньше места для открытости и сотрудничества. Такое понимание метафоры упускает более общие ее следствия, и в том числе аристотелевское восприятие политики как конструктивной силы создания общественного порядка и возможность использования политических принципов для изучения и реструктуризации отношений между организацией и обществом.

Последний недостаток метафоры (я уже вскользь упоминал о нем) относится к посылкам плюрализма. Реалистично ли допускать множество интересов и множество облеченных властью? Правы ли радикальные теоретики организации в том, что считают классовые, расовые и другие социальные разделения первостепенными силами, определяющими неравные и антагонистические структуры интереса и власти?

Здесь следует обратить внимание на идею о том, что интересы отдельного человека или малочисленных коалиций можно преследовать, если они действуют сообща, как класс. Такова логика профсоюзного движения, хотя оно фрагментировано по сектантским, а не классовым принципам. Также важно, что, хотя доступ к источникам власти есть у каждого, в конечном счете, власть принадлежит людям или силам, способным определять сцену, на которой разыгрывается политическая борьба. С радикальной точки зрения, плюралистическая власть может оказаться мнимой. Одни люди обладают гораздо большей властью, чем другие. Согласно этим соображениям, которые будут рассмотрены более подробно в главах 8 и 9, плюралистическую политику можно свести к решению периферийных, узких и поверхностных вопросов без анализа структурных сил, формирующих природу этих вопросов. В результате политическая метафора помогает переоценить власть и значение отдельного человека и недооценить динамику системы, которая определяет, что именно приобретает политический характер и как происходит политическая игра.
7