Видеть, думать и действовать по-новому

Видеть, думать и действовать по-новому

Метафора помогает нам думать и действовать по-новому. Она расширяет горизонты и создает новые возможности.

Возможно, вы почувствовали это при чтении некоторых предыдущих глав, особенно тех, что стремятся расширить горизонты современной мысли и охватить такие образы, как «корпоративная ДНК», голографическая самоорганизация, самопроизвольный интеллект, душевные ловушки, смещение «схем аттрактора» или разрушительных противоречий. Описанные в книге образы организации предлагают целый ряд конкурирующих взглядов, которые, как показано на рис. 10.1, предлагают нам увидеть мир организации и менеджмента с самых разных точек зрения.

Между этими точками зрения есть много различий. Главы книги разрывают нас в разных направлениях, создавая огромный выбор взглядов. Но они в высокой степени дополняют друг друга.

Следовательно, читая предыдущие главы, вы, возможно, поразились тому, что взгляды различных метафор часто поддерживают и подкрепляют друг друга. Отметим, к примеру, что задача создания органической организации, способной подстраиваться под изменения внешней среды, возникает после того, как мы понимаем, как можно использовать принципы голографической организации для повышения гибкости, или что корпоративная культура может помочь создать интеграцию в отсутствие формальных структур и писаных правил. Заметим, что блоки организационных изменений можно понять посредством анализа «одно-» и «двухконтурного обучения» в отношении укрепленных моделей организационной культуры или как проявления бессознательной защиты. Отметим, что можно интегрировать структуру, культуру и политику как ключевые параметры организации. Или отметим, что четыре логики изменений, описанные в главе 8, каждая добавляют новые углы для рассмотрения проблем корпоративной трансформации. Теория автопоэза фокусируется на основной роли самоопределения системы в сохранении укоренившихся схем. Теория хаоса предлагает по-новому взглянуть на ситуацию с помощью анализа «схем аттракторов». Понимание взаимной обусловленности и парадоксов и противоречий добавляет новые грани. Вместе они порождают целый ряд взаимодополняющих идей, которые весьма своеобразны, но при этом способны внести свой вклад в интегрированную теорию изменений.

Рис. 10.1. Метафора может порождать множество новых способов видеть и действовать

Организации и организационные проблемы можно рассматривать и понимать множеством разных способов.

Во всех этих отдельных примерах мы видим, что следствия разных метафор могут обогатить понимание ситуации, с которой мы пытаемся справиться, предлагая собственные излюбленные методы решения насущных вопросов. Подходя к одной ситуации с разных сторон, они расширяют понимание и предлагают действия, которые, возможно, были невозможны прежде. Например, понимание голографической природы мозга, или «ДНК», заложенная в корпоративной культуре, действительно могут помочь предприятию освободиться от традиционных структур и контроля. Понимание бессознательных психологических ловушек, удерживающих организацию в рамках нежелательного «аттрактора», обеспечивает важный рывок к новым возможностям на основе организационного обучения. Понимание, генерируемое разными метафорами, не только теоретическое. Оно также имеет невероятно практический характер.

Привыкая использовать следствия разных метафор таким образом, мы быстро узнаем, что точка зрения одной метафоры способна помочь преодолеть недостатки другой. Это, в свою очередь, заставляет нас распознавать и даже искать недостатки существующих точек зрения, чтобы можно было использовать их как трамплин для поиска новых.

Вот то, что я хотел показать переходом от одной метафоры к другой, как в самих главах этой книги, так и между ними. Метафоры ведут к новым метафорам, создавая мозаику противоборствующих и взаимодополняющих взглядов. Это одно из мощнейших отличительных черт данного подхода. Когда вы признаете, что ваши теории и взгляды метафоричны, нужно подойти к процессу широко. Надо признать свои ограничения и найти способы преодолеть их. Это приведет к созданию открытого образа мыслей, который постоянно развивается и очень хорошо подходит для преодоления сложности организационной жизни.

Как говорилось в главе 1, эта книга раскрывает свой посыл относительно главной роли метафоры на двух уровнях. Она выступает как трактат о метафорическом мышлении, который демонстрирует, что теория организации и управления – не более чем область продолжения метафоры. Он также показывает, как можно мобилизовать метафору на практическом уровне, чтобы создать более эффективные пути понимания и решения организационных проблем.

Следующая глава преследует эту цель на более глубоком уровне, демонстрируя, как руководителям смешать все взгляды и создать мощную картину того, что происходит в их организациях.

Способность «читать» и понимать происходящее в организации – основная компетенция руководителя. Как уже говорилось, если вы способны расширить свое понимание, значит, можно расширить спектр действий для решения основных вопросов.

Как этого достичь?

Совет, вытекающий из всего вышесказанного, состоит в следующем: учитесь генерировать, интегрировать и использовать знания, получаемые от конкурирующих друг с другом метафор. Используйте их для понимания и формирования ситуаций, которыми вы хотите управлять.

Мы уже обсудили этот процесс в общем, поэтому цель данной главы – сделать еще один шаг и предложить конкретную практическую иллюстрацию. В следующем разделе вы найдете короткое описание конкретного случая, за которым последуют две его интерпретации с разных точек зрения. Одна – взгляд менеджера-консультанта, стремящегося справиться с проблемой, представленной в данном случае. Вторая представляет собой прочтение с позиции общественного критика и политического аналитика. Вместе они иллюстрируют, как можно мобилизовать точки зрения различных метафор и определить основные параметры ситуации для достижения конкретных целей.

Нужно подчеркнуть, что цель этого исследования – предоставить одну простую иллюстрацию данной методологии на практике. Читатели, заинтересованные в дальнейшем ее применении и в дальнейших советах по ее использованию, смогут найти их в приложении к этой книге, которое называется «Образорганизация. Искусство творческого управления» (Imaginization: The Art of Creative Management).

Перед подачей заявлений об увольнении в прежней фирме они убедили двоих коллег, Мари Бомон и Фрэнка Росси, присоединиться к ним в качестве акционеров, не имеющих контрольного пакета. У Уолш и Бриджес было по 40% капитала в новом предприятии, Бомон и Росси досталось по 10%. Росси был редактором и писателем с превосходной репутацией, а Бомон – признанным специалистом по фильмам и видео.

Вначале вести бизнес было трудно, и они были рады тем клиентам, что перешли к ним из прежней фирмы. Конкуренция была высока, и их прежний работодатель, судя по всему, делал все, чтобы помешать. Тем не менее, они самоотверженно трудились, и их репутация постепенно росла, равно как и их персонал и заработки. К концу второго года четыре партнера каждый зарабатывали вдвое больше их прежней зарплаты и, к тому же, накапливали значительные капиталовложения. Им казалось, что они прочно встали на путь достижения амбициозной цели, на которую замахнулись вначале.

Эти первые годы были захватывающими.

Когда Multicom встала на ноги, партнеры решили ориентировать организацию на клиентов. У каждого из них были определенные клиенты, перед которыми они чувствовали определенную ответственность, и, по сути, они стали менеджерами проектов для этих клиентов. Каждый приобрел приличные знания и навыки во всех аспектах работы агентства, поэтому они могли замещать друг друга по необходимости. Новых людей настраивали на приобретение таких же навыков в дополнение к их специализации. Хотя это подчас требовало крупных вложений времени и средств, это давало высокую гибкость. Чтобы искать новых клиентов и долгосрочные контакты с клиентами, сотрудникам приходилось часто отсутствовать в офисе, поэтому наличие многих работников «широкого профиля» дорогого стоило. Кроме того, это делало работу интереснее и приятнее и укрепляло командный дух в офисе.

Персонал Multicom много трудился, иногда начиная с раннего утра и заканчивая работу поздно вечером. Они также много развлекались, постоянно устраивая вечеринки по поводу завершения крупных проектов или приобретения новых клиентов. Это укрепляло боевой дух и шло на пользу имиджу Multicom как прекрасного и захватывающего места для работы. Клиенты фирмы часто приходили на эти вечеринки и обычно были удивлены живостью и теплотой межличностных отношений.

В течение третьего года работы компании все стало меняться. Сверхурочная работа и ритм жизни в Multicom начали утомлять Уолша и Бриджес. У обоих были семьи, и им требовалось больше свободного времени. Они все больше говорили о необходимости «быть более организованными», чтобы лучше контролировать сотрудников и деятельность в офисе, которая, как им казалось, иногда находилась на грани хаоса. Однако Бомон и Росси (никто их не состоял в браке, и, будучи в возрасте тридцати и тридцати одного соответственно, они на десять лет были моложе своих старших партнеров) устраивал их образ жизни, и они желали сохранить характер фирмы таким, каков он был. Они были бы счастливы перенять на свои плечи больший груз работы в обмен на большее количество акций, но Уолш и Бриджес не хотели передавать им контроль над компанией.

Со временем стало ясно, что представления о том, как нужно управлять, расходились. В то время как Уолш и Бриджес считали текущий стиль организации временным – «необходимым до тех пор, пока мы не определимся, как строить организацию дальше» - Бомон и Росси видели в ней идеальный способ ведения бизнеса в дальнейшем. В то время как Уолш и Бриджес сетовали на частое отсутствие сотрудников в офисе и отсутствие четких систем ответственности и офисного протокола, Бомон и Росси наслаждались, как они говорили, этим «творческим беспорядком». По их мнению, компания приносила прекрасные результаты, клиенты, довольны и ломятся в дверь – чего еще желать?

К четвертому году напряжение выросло до предела. Четверо начальников часто подолгу совещались по поводу организации офиса, а различия во мнениях были все так же велики. Уолш и Бриджес стояли за «большую систематизацию», а Бомон и Росси – за статус кво. Эти расхождения создавали напряженность в личных отношениях и негативно влияли на жизнь в офисе в целом. Многие члены коллектива ощущали, что Multicom грозит потеря ее своеобразия, и это уже не то «суперское» место, что раньше.

Все четверо чувствовали эту перемену и часто говорили об этом. Однако консенсуса относительно того, что делать дальше, не находили. В результате всеобщего разочарования они начали нарушать неписаное золотое правило, установленное в самом начале работы Multicom: что все четверо всегда будут участвовать в принятии основных стратегических решений. Уолш и Бриджес стали встречаться отдельно и решили, что единственный путь вперед – воспользоваться своей властью и настаивать на реорганизации офиса. Они договорились вынести это предложение на совещании с Бомон и Росси на следующий день.

Уолш и Бриджес были удивлены. Идея не встретила особого сопротивления со стороны их коллег. Как будто это само собой подразумевалось. Бомон и Росси настаивали на том, чтобы решение не принималось необдуманно, потому что оно предполагало серьезные изменения. Они снова заявили о том, что, по их мнению, офис не нуждается ни в каких переменах, разве что в рационализации некоторых финансовых процедур. Они, безусловно, не были рады предложению, но явно не собирались активно возражать.

На следующей неделе Уолш и Бриджес созвали совещание всего персонала, чтобы обрисовать свои планы. В операционном отношении они заключались в более четком определении должностных обязанностей, более формализованной процедуре обмена сотрудниками между различными проектами и более тесный контроль условий отсутствия сотрудников в офисе в рабочее время. Были введены еще несколько других офисных процедур.

Совещание не имело равных в истории Multicom ни по тону, ни по характеру. Неделями ходили разговоры о расколе между четырьмя начальниками и о том, что в компании подул ветер перемен. Одни сотрудники приветствовали большую структуризацию, другие отнеслись к нововведениям с неприязнью. Персонал продолжал усердно трудиться на своих рабочих местах с профессионализмом, которого требовала Multicom, но все знали, что ничего уже не будет как раньше. Multicom уже не работала – или не играла – по-«мультикомовски».

Уолш и Бриджес, однако, были довольны. Они чувствовали себя так намного спокойнее и уже представляли себе то время, когда смогут снять с себя большую часть нагрузок и оставить офис управлять самим собой в рамках той системы, которую они начали вводить.

Бомон и Росси продолжали много работать, как обычно, и на их проектных командах нововведения почти никак не отразились. Однако не прошло и года, как они ушли из Multicom и основали собственную компанию, забрав с собой несколько ключевых сотрудников и клиентов.

Благодаря большому количеству преданных клиентов Multicom продолжала приносить ощутимые финансовые результаты, но постепенно лишилась своей репутации передового агентства. Можно было не сомневаться, что оно сделает хорошую, добротную работу, но по мнению недовольных клиентов, оно «не вдохновляло».

Новая фирма Бомон и Росси, Media 2000, перехватила многих из этих клиентов и, усвоив организационный стиль прежней Multicom, воссоздала «захватывающий бизнес», в котором работают 80 человек. Фирма быстро завоевала имидж талантливого и новаторского агентства. Бомон и Росси удовлетворены репутацией фирмы и ее финансовым успехом и воспринимают период работы в Multicom как «хороший опыт». Оглядываясь назад, они считают, что расхождения с Уолш и Бриджес – это удачное стечение обстоятельств, подтолкнувшее их к тому, чтобы найти еще более прибыльную и приятную работу.

Интерпретация истории Multicom
Как же интерпретировать этот случай?

Ясно, что, в свете всего вышесказанного, можно использовать многие метафоры или теоретические позиции, чтобы понять схему развития событий в Multicom. Многие люди хватаются за какую-то одну точку зрения – например, что «Multicom представляет собой чистый пример организационной политики» - и делают из нее целый ВЗГЛЯД на ситуацию, вместо того чтобы признать, что, как показано на таб. 11.1, множество разных интерпретаций имеют право на существование при оценке происходящего. Рефлективное прочтение истории Multicom требует открытости для как можно большего количества возможностей и поиска способов интегрировать полученные перспективы для достижения наших целей.

Я считаю, что будет полезно считать, что эти две стадии подразумевают диагностическое прочтение, посредством которого мы стремимся получить как можно более всеобъемлющее понимание и критическую оценку, которая объединяет основные точки зрения. Диагностическое прочтение позволяет нам оставаться открытыми. Оценка помогает нам лучше сконцентрироваться. Проблема многих людей в том, что они рвутся сделать последнее слишком быстро, вместо того чтобы признать, что открытость для разных интерпретаций может привести к появлению гораздо более глубокого и разностороннего понимания и многообразных возможностей для действий.
Таб. 11.1. «Прочтение» Multicom
Слева вверху и по часовой:
Метафора господства: «Беловоротничковая» организация среднего класса, которая служит интересам своих клиентов с разного рода социальными последствиями.
Метафора машины: Организация, дрейфующая по направлению к механистическому режиму работы.
Метафора организма: Организация, выходящая из состояния согласованности с требованиями внешней среды.
Метафора мозга: Голографическая, основанная на командной работе, обучающаяся организация, которую пытаются бюрократизировать.
Метафора культуры: Корпоративная культура на переходной стадии: гибкая и динамичная сущность «старой Multicom» воспроизводится в Media 2000.
Политическая метафора: Политизированная организация, которая разбилась на фракции и была трансформирована в процессе преследования конкурирующих интересов четырех начальников.
Метафора душевной тюрьмы: Организация, которую сформировали конфликтующие идеи о том, что значит «быть организованным», и бессознательная потребность контролировать и снижать неопределенность.
Метафора потока и трансформации: Организация, которую притягивают две разные «схемы аттракторов»; одна вылилась в перестройку Multicom, другая породила Media 2000. Обе организации сейчас формируются петлями автопоэтической обратной связи и диалектическим отрицанием.

Рассмотрим диагностическое прочтение, предложенное на таб. 11.1. это прочтение схематично и подчеркивает, что разные метафоры дают нам возможность увидеть разные стороны этой истории. Так, учась видеть Multicom сквозь разные призмы, мы можем удивиться ее голографическим свойствам, которые до этого ускользали от нас. Нас может заинтриговать подобные ДНК культурные коды, которые переходят из старой Multicom к Media 2000. Мы можем заметить интересные связи между тенденцией к бюрократизации и сознательными и бессознательными мотивами, заставившими Уолша и Бриджес «закрутить гайки». Мы, возможно, остановимся на политической динамике или на том, как Multicom выходит из состояния стратегической согласованности с требованиями изменяющейся внешней среды. Или внимание может обратить на себя список клиентов Multicom и изнаночная сторона ее операций.

Хорошее диагностическое прочтение стремится генерировать всеохватывающее понимание, позволяющее распознать развивающиеся тенденции и характер ситуации:

Что происходит в Multicom и при возникновении Media 2000?

Какие уроки можно извлечь из этого опыта?

Как можно использовать полученные знания?

Ответы на эти вопросы, разумеется, зависят от наших точки зрения и интересов. Если мы рассматриваем Multicom с отвлеченной научной точки зрения, будет интересно исследовать парадокс конкурирующих точек зрения в качестве конечной цели. Но если нам необходимо каким-то образом взаимодействовать с Multicom, нам захочется преодолеть эту относительность. Например, если мы являемся новыми менеджерами или консультантами, призванными дать совет по поводу недавней истории и того, что Multicom или Media 2000 следует делать дальше, мы захотим найти способ интегрировать наше понимание с этой целью. Однако, если мы – общественные критики или политические аналитики, мы захотим, чтобы прочтение служило совершенно иным целям, соответствующим нашей политике или критике.

Вот где в игру вступает критическая оценка процесса считывания. Она подразумевает создание своего рода сюжетной линии, способной помочь в достижении наших целей. Хотя фаза диагностики порождает множество разных взглядов, открывающих пути к творческой интерпретации, «сюжетная линия» стремится объединить их в единое разумное целое.