Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

Этот вопрос занимал группу теоретиков информации, которые изучали проблемы искусственного разума в свете науки, известной сегодня как кибернетика.

Современная кибернетика имеет много источников происхождения, но пожалуй, самые первые данные можно найти в исследованиях Винера и его коллег во время Второй мировой войны, особенно в их попытках развить и усовершенствовать устройства управления орудийным огнем. Проблема стрельбы по движущейся мишени (например, самолету) представляет собой трудный случай «управления штурвалом», подразумевающий комплексный статистический прогноз и расчет. Наряду с учетом скорости и позиции самолета в конкретный момент и направления и скорости снаряда надо было учесть переменную ветра и вероятность того, что самолет будет менять схему полета. Кибернетика возникла благодаря этим трудностям с разработкой, когда ученые-специалисты в математике, теории коммуникаций, инженерии, социологии и медицине объединили свои усилия и навыки, чтобы создать машины, способные вычислять и адаптироваться, как живой мозг.

Главная идея, которую можно извлечь из этих ранних работ: способность системы саморегулироваться зависит от процессов обмена информацией, включающего отрицательную обратную связь. Это понятие является центральным в «управлении штурвалом». Если сместить корабль с курса, слишком сильно покрутив штурвал в одном направлении, можно вернуться назад на верный курс, покрутив его в обратном направлении. Системы отрицательной обратной связи участвуют в обнаружении ошибки такого рода и ее автоматической коррекции, так чтобы движение за пределами определенных ограничений в одном направлении инициировало движение в противоположном направлении для удержания желаемого курса.

Явление отрицательной обратной связи объясняет многие виды обыденного поведения весьма нестандартным образом. Например, беря какой-нибудь предмет со стола, мы, как правило, полагаем, что наша рука, руководимая зрением, двигается прямо к предмету. Согласно кибернетике, это не так. Это действие совершается благодаря процессу устранения ошибки, когда отклонения между рукой и предметом сокращаются на каждой последующей стадии процесса, так что в итоге ошибки не остается. Мы берем предмет, не «промазав» (Пример 4.1).

Эти принципы кибернетики становятся очевидны в системах разных видов. Регулятор скорости парового двигателя, изобретенного Джеймсом Ваттом в XIX веке, – один из ранних примеров. Два стальных шара были подвешены к центральной трубке, прикрепленной к двигателю. Трубка вращалась со скоростью двигателя, раскачивая шары центробежно по мере увеличения скорости, и шары закрывали отверстие в стержне. Обратные действия происходили, когда скорость снижалась. Машина действовала как своего рода система коммуникации, в которой увеличение скорости инициировало действие, ведущее к сокращению скорости, и наоборот. Это и есть отрицательная обратная связь: большее ведет к меньшему, а меньшее – к большему. По схожим принципам действует домашний термостат. И живые организмы работают так же. Когда повышается температура тела, мозг и центральная нервная система инициируют действия, ведущие к замедлению движения, потению и тяжелому дыханию, чтобы начать изменения в противоположном направлении. Точно так же, когда нам холодно, мы начинаем трястись, стучать ногой о ногу и пытаться повысить температуру тела, сохраняя его функционирование в пределах критических границ, необходимых для выживания.

Пример 4.1. Отрицательная обратная связь на практике

Отрицательная обратная связь устраняет ошибку: она создает желаемое состояние системы с помощью избежания нежелательных состояний.

1. 
   Системы должны уметь воспринимать^, отслеживать и сканировать существенные аспекты окружающей среды.
   
2. 
   Системы должны уметь соотносить эту информацию с операционными нормами, руководящими их поведением.
   
3. 
   Системы должны уметь определять значительные отклонения от этих норм.
   
4. 
   Системы должны уметь инициировать корректирующие действия, как только определены отклонения.
   

Если все четыре условия соблюдены, создается непрерывный процесс обмена информацией между системой и ее внешней средой, позволяющий системе отслеживать изменения и инициировать соответствующие ответные действия. Таким образом, система может работать умно и регулировать самою себя. Однако определенная так способность обучаться ограничена тем, что система может сохранять только тот курс действий, который определен оперативными нормами или стандартами. Это прекрасно до тех пор, пока действие, заданное этими стандартами, подходит, чтобы справляться с происходящими изменениями. Но когда это не так, интеллект системы ломается, поскольку процесс отрицательной обратной связи в итоге пытается сохранить неподходящую линию поведения.

Это позволило современным кибернетикам прийти к выводу о различии между обучением и обучением обучению. Простые кибернетические системы, как домашний термостат, способны учиться в том смысле, что приобретают способность различать и исправлять отклонения от ранее определенных норм, но они не способны сомневаться в правильности того, что делают. Например, простой термостат не способен определить, какой уровень температуры подходит людям в комнате, и с учетом этого регулировать температуру. Более сложные кибернетические системы, такие как мозг человека или современные компьютеры, обладают этой способностью. Они часто способны различить и исправить ошибки в оперативных нормах и, таким образом, повлиять на стандарты, руководящие их работой. Именно такая способность проверять самих себя и лежит в основе деятельности систем, способных учиться учиться и самоорганизовываться. Существенное различие между этими двумя типами обучения иногда определяется как различие между «одноконтурным» и «двухконтурным» обучением (Пример 4.2).

Пример 4.2. Одно- и двухконтурное обучение

Шаг 1 = восприятие, считывание и отслеживание внешней среды.

Шаг 2 = сравнение этой информации с оперативными нормами.

Шаг 2а = постановка правильности оперативных норм под вопрос.

Шаг 3 = инициирование соответствующего действия.
МОГУТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИИ НАУЧИТЬСЯ УЧИТЬСЯ?
Все эти идеи поднимают вопросы, очень важные для современных организаций. Способны ли они постоянно учиться? И это обучение одно- или двухконтурное? Каковы основные преграды для обучения? Свойственны ли эти препятствия природе человеческой организации? Можно ли их преодолеть?

Благодаря первопроходческой работе, проведенной Крисом Арджирисом в Гарварде и Дональдом Шоном в Массачусетском технологическом институте, эти вопросы сегодня выдвинуты на первый план в сфере менеджмента. Воспринимаемая как проблема создания «обучаемых организаций» и популяризированная независимыми исследованиями Питера Сенге в Соединенных Штатах и концепцией «обучения действием» Рега Реванса в Европе, идея о развитии способности индивидуального и организационного обучения стала приоритетной при построении организаций, которые в состоянии справляться с трудностями нестабильного внешнего мира и с управлением ими.

Принципы современной кибернетики – основа подхода к достижению этого.

Например, многие организации овладели искусством обучаться по одноконтурной схеме, развив способность считывать внешнюю среду, устанавливать цели и отслеживать работу системы в целом по отношению к этим целям. Этот базовый навык часто закрепляется в форме информационных систем, помогающих организации не сбиваться с курса.

Скажем, бюджеты и другие методы контроля руководства поддерживают одноконтурное обучение с помощью мониторинга расходов, продаж, прибылей и других показателей производительности, проверяя, чтобы деятельность организации оставалась в пределах установленных границ. Достижения в области компьютеризации значительно способствовали развитию такого рода одноконтурного контроля.

Однако сложнее достичь мастерства в двухконтурном обучении. Некоторые организации преуспели в учреждении систем, проверяющих основные принципы и оперативные нормы, но многим это не удалось. Особенно это касается бюрократических организаций, чьи главные образующие принципы по сути препятствуют обучению.

Бюрократизация, как правило, создает фрагментированные модели мысли и действия. Там, где иерархические и горизонтальные подразделения особенно сильны, потоки информации и знаний редко не встречают препятствий. Разные сектора организации работают на основе разных представлений об одной общей ситуации, рассматривая свои цели как независимые и конечные.

Существование таких подразделений обычно углубляет различия между элементами организации и способствует развитию политической системы, которая еще больше препятствует обучению. Ограниченная рациональность, присущая структуре организации, таким образом, создает границы! Сотрудники занимают и сохраняют заранее определенное место и поощряются за это. Ситуации, в которых политика и стандарты подвергаются сомнениям, скорее, исключение, чем правило. При таких обстоятельствах системы одноконтурного обучения укрепляются и могут послужить причиной неверного курса организации.

Препятствия для двухконтурного обучения могут создаваться бюрократической подотчетностью и другими системами вознаграждения или наказания сотрудников. Как доказали Крис Арджирис и Дональд Шон, когда люди ощущают угрозу и собственную уязвимость, у них срабатывает защитная реакция. Они находят способы завуалировать или полностью скрыть сложности и проблемы, которые выставили бы их в дурном свете, и отвлечь внимание на что-нибудь другое. Они учатся всем видам сенсорного управления, способным сделать так, чтобы ситуации, за которые эти люди отвечают, выглядели лучше, чем на самом деле. Они часто игнорируют глубоко укоренившиеся проблемы или не рассказывают о них, утаивая или разбавляя плохие новости и представляя руководителям розовую картину ситуации или говоря им то, что им хочется услышать. Последовательность событий и сокрытие проблем, приведшие к катастрофе американского космического аппарата многоразового использования «Челленджер» – характерный пример. Желание «запустить в срок победило», хотя люди знали о серьезных проблемах с кольцевыми уплотнителями, которые и стали причиной взрыва аппарата.

Арджирис и Шон полагают, что такие проблемы системны и универсальны. Их можно обнаружить во многих организациях и культурах. «Защитным» действиям, похоже, обучаются еще в юном возрасте, и они представляют собой различные способы «сохранить хорошую мину при плохой игре», с помощью которых люди защищают себя и других от позора и разных неприятностей. В организационном контексте формальные структуры, правила, должностные инструкции и разнообразные условности и верования предлагаются как удобные помощники в самозащите и используются с этой целью как сознательно, так и подсознательно. Защитные действия могут также стать основой культуры организации и генерировать общие нормы и модели «группового мышления», мешающие людям обращаться к главным аспектам реальности, с которой им приходится иметь дело.

Но хорошая новость в том, что осознание этой проблемы – первый шаг к ее решению. Можно воспользоваться идеями кибернетики и определить практические требования к обучающимся организациям.

Вкратце, исходя из принципов кибернетики, обучающиеся организации должны развить в себе способности, позволившие бы им сделать следующее:

• 
  Считывать и предвосхищать изменения во внешней среде, чтобы определять значительные отклонения.
  
• 
  Ставить под сомнение и изменять рабочие нормы и положения.
  
• 
  Не препятствовать необходимым изменениям стратегического направления и модели организации.
  

А также для достижения этих целей развить структуру, которая позволила бы овладеть искусством двухконтурного обучения, избежать ловушек одноконтурных процессов, особенно тех, что создаются традиционными системами контроля руководства и защитными действиями членов организации.

Реализация эти характеристик на практике, разумеется, – дело трудное и во многом нескончаемое. Многие организации усиленно ищут способы освободиться от традиционных схем работы, чтобы интенсифицировать непрерывное обучение. Указанные инструкции четко определяют, в каком направлении двигаться.
Считывание и предвосхищение изменений внешней среды
Обучающиеся организации должны обрести навыки и образ мыслей, которые воспринимают изменения окружающей среды как норму. Организациям надо уметь определять сигналы «первого предупреждения», которые указывают на меняющиеся тенденции и схемы, а также находить способы изобретать совершенно новые подходы к восприятию внешней среды, поскольку именно посредством нового взгляда на ситуацию в своей индустрии они смогут видеть и создавать новые возможности.

Как показали Икуджиро Нонака и Хиро Такучи в исследовании инноваций в преуспевающих японских компаниях, истинному обучению и способности разрабатывать новаторские продукты и услуги предстоит выйти за пределы сбора и обработки информации. Организациям следует подготовиться к созданию проницательных идей и знаний. Подобно мозгу человека, успешным обучающимся организациям нужно овладеть искусством репрезентации, создавать правильные картины реальности, с которой приходится иметь дело. Но этот процесс должен быть активным и включать картины потенциального будущего, равно как настоящего и прошлого.

Этот процесс хорошо иллюстрирует работа Гэри Хамела и С. К. Прахалада, которые показали, у скольких из самых инновационных компаний по всему миру есть способность предвидеть и создавать совершенно новые отрасли или рыночные ниши. Это позволяет им перестраиваться снова и снова, постоянно переопределять свои отношения с конкурентами, клиентами и более широкой внешней средой. Например, Apple Computer имеет видение мира, где у каждого есть персональный компьютер, которое помогло переопределить компьютерную отрасль. Видение международной круглосуточной системы передачи новостей CNN помогло значительно преобразовать телевещание. Видение Canon маленьких удобных копировальных аппаратов, использующих одноразовые детали, создало новую крупную нишу в растущем бизнесе копировальных аппаратов. Стремление British Airways к глобализации стало причиной серьезных трансформаций в индустрии авиаперевозок. Видение мира, где у каждого будет свой номер мобильного телефона, а телекоммуникации и другие средства массовой информации будут руководствоваться исключительно удобством пользователя, закладывает новую ступень в развитии СМИ, компьютерных и других электронных услуг. Точно так же представление об электронной коммерции меняет розничную торговлю и создает личные отношения между производителями массовых, но полностью подогнанных под требования клиента товаров, и людьми, покупающими эти товары и услуги.

Умные системы обучения используют информацию о настоящем, чтобы основывать на ней свой бизнес. Но они также умеют выявлять «линии надлома», сигналы и тенденции, указующие на будущие возможности. Они умеют представлять себе и предвкушать возможные варианты будущего и действовать в настоящем так, чтобы способствовать его реализации. Зачастую этот навык носит не только познавательный, но и интуитивный, эмоциональный и даже тактильный характер.

Как показали многие успешные компании, невозможно до конца узнать своих реальных или потенциальных клиентов или товары и услуги, если находиться на расстоянии. Надо соединиться с ними. Надо разделить с ними переживания. Надо воспринять товар или услугу с их точки зрения. Обучающаяся организация должна, таким образом, научиться разрушать границы, отделяющие ее от ее окружения, привлекать и изучать его как можно полнее.

Взгляд на обучение, представленный здесь, предполагает намного больше, чем пассивную обработку информации, свойственную простым кибернетическим машинам, а именно некое подобие активного интеллекта человеческого мозга и нервной системы. И, подобно человеческому мозгу, обучающиеся организации действительно меняют среду своего обитания. Мы далеко ушли от ограниченной рациональности механистической организации, отслеживающей свое окружение, защищаясь от неопределенности и стремясь удержать стабильную внутреннюю систему и фиксированную нишу. Мы говорим о намного более гибком интеллекте, который использует, принимает, а иногда сам создает неопределенность как источник новых путей развития.

• 
  В каком мы бизнесе, и тот ли это бизнес?
  
• 
  Можем ли мы создать принципиально новые продукты и услуги?
  
• 
  Можем ли мы переопределить границы между разными отраслями и услугами так, чтобы возникли новые ниши?
  
• 
  Можем ли мы выстроить свою организацию вокруг бизнес-процессов, отражающих интересы клиента, а не влияние традиционных иерархических структур?
  
• 
  Можем ли мы перестроить бизнес-процессы так, чтобы повысить качество продукта и сократить затраты?
  
• 
  Можем ли мы заменить организационную иерархию сетью самоуправляемых команд?
  

Все эти вопросы содержат потенциал двухконтурного обучения, потому что заставляют нас проверять существующее положение вещей и рассматривать альтернативные режимы работы, а также понять основные свойства организации с новой точки зрения.

Вот это и нужно, чтобы преобразовать существующие схемы работы. Многие организации попадают в ловушку status quo. Они становятся близорукими, принимая текущую реальность за всю реальность. Чтобы учиться и меняться, они должны быть готовы испытывать и менять основные правила игры на стратегическом и операционном уровнях.

Практика двухконтурного обучения укрепилась на уровне стратегии. Большая часть организаций признала, что важно ставить под сомнение ключевые модели бизнеса, используя сессии мозгового штурма и другие формы творческого мышления. В результате новаторских исследований Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и других лидеров «движения качества» философия продвижения непрерывных улучшений (японская концепция kaizen) и всеобщего контроля качества (TQM) много сделали для учреждения практики подвергания сомнению норм, воспринимаемых как данность на операционном уровне (Пример 4.3).

Это сомнение, разумеется, нужно для того, чтобы убедиться, что стратегические и операционные параметры согласованы, а это именно та область, где часто возникают проблемы. Стратегическое развитие может опережать организационную реальность из-за тенденции зацикливания текущих операций на схемах одноконтурного обучения. Действительно, движение всеобщего управления качеством сильно пострадало из-за этого. Несмотря на полную приверженность постоянным улучшениям, многие программы TQM увязают в старых бюрократических схемах и культурных нормах, в результате чего до 70% из них терпят неудачу. Такова сила факторов, заставляющих склоняться к одноконтурному обучению. Когда существующему положению угрожают изменения, вмешивается «защитная реакция» и разбивает или отклоняет атаку на устоявшуюся практику.
Пример 4.3. Всеобщее управление качеством и двухконтурное обучение

Сила всеобщего управления качеством, kaizen и других методов генерирования постоянных улучшений состоит в том, что они способствуют двухконтурному обучению: Сотрудников просят проникать вглубь возникающих проблем и искать силы, их вызывающие. Их поощряют критически относиться к существующей практике и искать альтернативы. Их поощряют создавать «языки», идеи и ценности, которые делают обучение и изменение главным приоритетом. Сомневаясь в операционных нормах и предпосылках, можно накапливать информацию, генерировать знания и создавать мощности, с помощью которых система сможет выйти на новые уровни развития.

Для успешного двухконтурного обучения организациям нужно развить культуру, поощряющую изменения и риск. А также смириться с мыслью о том, что при быстро меняющихся обстоятельствах и высокой степени неопределенности проблемы и ошибки неизбежны. Организациям следует приветствовать открытость, диалог и высказывание конфликтующих точек зрения вслух. Признать, что закономерную ошибку, произошедшую из-за неопределенности и недостатка контроля ситуации, можно использовать как источник обучения. Пора согласиться, что истинное обучение базируется на действии, и стараться экспериментировать и пробовать, чтобы эффективно учиться на практике.

Все это, конечно, может вызвать в организации сильное волнение. В частности, менеджерам, желающим «быть в курсе» и «держать руку на пульсе», трудно совладать с тем хаосом, в котором процветает инновация. И все же как раз такая способность требуется для двухконтурного обучения. Руководствуясь им, начальники и подчиненные всех уровней должны смириться с неопределенностью, чтобы позволить возникать новым моделям поведения.
Стремление к «внезапно возникающей» организации
Человеческий интеллект не предопределен и не запланирован. И правда, нет никакого центра управления. Это децентрализовано возникающее явление. Интеллект развивается. Этот аспект сравнения с мозгом имеет огромное влияние, поскольку противоречит традиционному взгляду на менеджмент, как на нечто, требующее сильной руки и контроля, по которому, цели и задачи ставятся «вверху» для выполнения «внизу».

Как уже было сказано, подход «сверху вниз», особенно при его концепции контроля посредством четко заданных целей, поощряет одноконтурное обучение, но препятствует двухконтурному мышлению, которое столь важно для развития организации.

Это создает для руководства интересные парадоксы: можно ли последовательно управлять, не ставя четких целей?

Ответ, который дает кибернетика, в том, что интеллектуальные системы требуют понимания видения, норм, ценностей, ограничений или «ориентиров», должных руководить их поведением. В противном случае возобладает случайность. Но эти «ориентиры» должны определяться так, чтобы создать пространство, в котором могли бы возникать многие действия и поведение, в том числе и те, что способны поставить под сомнение налагаемые ограничения! Цели, как правило, создают и собственные ограничения. Кибернетические контрольные точки очерчивают пространство, в котором могут происходить обучение и инновации.

Контраст между этими двумя подходами прекрасно иллюстрирует история, рассказанная специалистом по менеджменту Уильямом Учи, о том, как японские и американские менеджеры рассматривают цели (Пример 4.4).

По мнению американцев, цели должны быть жестко поставлены и четко сформулированы. По мнению японцев, цели возникают в результате более фундаментального процесса изучения и постижения ценностей, в соответствии с которыми должна работать компания. Как говорит президент банка в примере Учи, если бы его менеджеры смогли впитать базовую философию компании и понять, что нужно требовать от персонала, соответствующие цели и модели поведения стали бы очевидны. Никому третьему не пришлось бы их навязывать.

Ключевые ценности этого банка служат кибернетическими ориентирами, позволяющими саморегулироваться. Они создают связность и дают большой простор для деятельности. Менеджер может выбрать, какое действие или поведение подходит в той или иной ситуации. Это позволяет не прерывать инноваций на локальном уровне. А это, в свою очередь, создает потенциал для двухконтурного обучения, так как значительные инновации можно использовать для модификации операционных норм.

Предположим, что менеджеры, работающие в рамках философии и ценностей банка, находят новые способы удовлетворить потребности клиентов или предоставить новую услугу. Система, которая открыта для такого рода инноваций снизу, может признавать, распространять и использовать информацию и идеи так, чтобы влиять на правила работы системы. Например, принципы или цели, с помощью которых банк хочет обслуживать клиентов или бороться с конкурентами, могут развиваться на основе успешных нововведений.

Базовые механизмы контроля со стороны руководства столь ненавязчивы и инерционны, что посторонним часто кажется, что их нет. Такой вывод будет ошибкой. Эти механизмы всеохватные, требовательные, но очень гибкие. Их суть предельно отличается от методов контроля в западных организациях.

В интервью с американскими вице-президентами я спросил, что они думают о работе в этом японском банке.

– Они хорошо к нам относятся, предоставляют нам самим принимать решения и хорошо платят. Мы довольны.

– Вам очень повезло, – продолжил я. – Но если бы вы могли изменить одну вещь в этом японском банке, что бы это было? Ответ не заставил себя долго ждать, они явно не раз думали об этом.

– Эти японцы просто не понимают целей, и это нас бесит!

Далее я побеседовал с президентом этого банка, японцем, временно возглавлявшим американский филиал по просьбе токийского штаба, и спросил его о тех двоих американских вице-президентах.

– Они трудолюбивы, преданны, они профессионалы. Мы считаем, что они просто супер, – последовал ответ. Когда де я просил, не хочется ли ему что-нибудь в них изменить, президент ответил:

– Эти американцы, похоже, совсем не понимают целей. В ситуации, когда каждая из сторон обвиняла другую в неспособности понять цели, явно требовалось больше общаться и прояснить вопрос. Второй раунд бесед затронул более глубокие вопросы. Сначала американский вице-президент сказал:

– У нас есть все необходимые отчеты и цифры, но мы не можем добиться от него конкретных целей. Он не говорит нам, каких ожидает от нас в следующем месяце, квартале или даже году увеличений объемов займа, или на сколько процентов нам нужно сократить производственные расходы. Как нам узнать, хорошо ли мы работаем, если нам не ставят конкретных целей? Хорошая мысль, поскольку любая крупная американская компания или правительственная организация уделяет много времени постановке конкретных, измеряемых целей. В любой американской бизнес-школе учат брать расплывчатые, глобальные цели и «уваривать» их до конкретных и измеримых. Целевое управление (МВО)^, планирование и оценка программ и анализ затрат и результатов – одни из главных инструментов контроля в современном американском менеджменте.

При повторной беседе японский президент пояснил:

– Если б я только мог заставить этих американцев понять нашу философию банковского дела! Понять, что значит для нас бизнес, как нам нужно общаться с клиентами и подчиненными. Каким должно быть наше отношение к обществу, которому мы служим. Как обращаться с конкурентами и какова наша роль в мире в целом. Если бы они смогли постичь это всем своим нутром, они сами могли бы прийти к определению цели в каждой конкретной ситуации, вне зависимости от степени ее необычности или новизны, и мне не пришлось бы ничего им говорить или ставить какие-то цели.