Оценка ликвидационной стоимости предприятия
жүктеу/скачать 1.26 Mb.
|
| Диспетчирование (то есть контроль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).
В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенклатуре используется график загрузки оборудования (в котором указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков. Сменно-суточное задание - директивный учетно-денежный документ, помогающий мастеру распределить работу, организовать ее выполнение и вести контроль за ходом производства. Пример формы этого документа приведен на рис. 4. Рис. 4 . Пример сменного задания для рабочего места Поля отмеченные «*» заполняются по результатам смены и передаются в качестве рапорта в планово-диспетчерское бюро цеха Отсутствие единого процесса производственного планирования в традиционных системах Итак, теоретическая база и математический аппарат производственного планирования были хорошо разработаны в СССР и продолжают использоваться на ряде предприятий. Только за последние несколько месяцев автор был на нескольких предприятиях с работающей традиционной системой планирования и полагает, что полный список не ограничивается теми предприятиями, которые он видел. Как же используется эта система? Уже говорилось, что в современных учебниках для экономистов традиционная отечественная методика производственного планирования представляется в виде описанной выше иерархии задач. Однако эта иерархия на практике не была реализована в рамках единой системы. Возможно, одной из причин была сложность создания в то время системы планирования как компонента единой интегрированной системы управления предприятием, работающей в реальном времени. При переходе от ручного планирования к автоматизированному планирование производства было централизованным и выполнялось на уровне дирекции и в вычислительном центре - отделе АСУ. При этом, в силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руководства предприятия на интегральные производственные показатели, централизованное планирование на практике было укрупненным. Примеры ситуаций, приводивших к «разрывам» в системе планирования В традиционных АСУП разрывы в процессе производственного планирования могли возникать в случае, когда в централизованной заводской системе планирования решались лишь некоторые задачи планирования и применялась детализация, требуемая только для заводского уровня планирования и учета. В результате на предприятии фактически создавалась не одна, а несколько программных систем планирования. На рис. 5 показано, как планирование существовало в виде отдельных процессов в заводской и цеховых системах. Рис. 5. Место разрыва между заводской и цеховыми системами производственного планирования Например, в отделе АСУ завода работала общезаводская система, которая формировала техпромфинплан, производственные программы, а также оперативные (на декаду или на месяц) планы для цехов. Оперативный учет тоже велся по месяцам или декадам. Потребителями этой плановой информации были дирекция, службы снабжения и сбыта, управления предприятия, бухгалтерия. Нормативная информация была также укрупненная, например с технологическим маршрутом, составленным по цеховым переделам. С другой стороны, для цехов такой детализации планирования не хватало. Например, для единичного и мелкосерийного производства непосредственно в цехах вынужденно создавались свои системы организационно-технологического управления, оперативного планирования и диспетчирования. В рамках этих систем велось формирование сменных заданий, планирование переналадок технологического оборудования, работа транспортно-складских систем и учет хода производства. В некоторых случаях в технологическом бюро цеха появлялся свой комплект технологической документации на изделия (сначала - более детальный, чем в отделе АСУ, а со временем и отличающийся по описаниям технологического оборудования, по нормам времени и расхода материалов). Служб, в производственные обязанности которых входило бы согласование «заводского» и «цехового» комплектов нормативной и технологической информации систем оперативного планирования, не было. По цеховым системам велось управление ходом производства в цехе, а межцеховые передачи заказов, управление складом готовой продукции, расчет зарплаты, материально-техническое снабжение велись централизованно в рамках АСУ. Аналогичный разрыв систем возникал в цепочке обратных связей планирования - в подсистеме учета и отчетности. Учетные данные порождались в цеховой системе и использовались для очередных периодов оперативного планирования и диспетчирования. В то же время учетные и отчетные данные в интегрированном виде должны были представляться в заводскую систему планирования. В результате разделения систем планирования управленческий персонал цеха воспринимал цеховую систему как свой инструмент, а укрупненную систему планирования АСУ - как средство внешнего контроля и не был заинтересован в предоставлении «наверх» актуальной информации. О компромиссахСказанное выше показывает реальную ситуацию с производственным планированием на многих предприятиях. Эту ситуацию надо уметь оценивать и находить реальные пути развития автоматизированной системы. В завершение можно резюмировать: Традиционные отечественные методы производственного планирования подтвердили свою жизнеспособность и продолжают применяться. Их применение является первым встречающимся компромиссом (который допускает постепенную модернизацию системы). Ряд проблем при реализации традиционных систем производственного планирования в АСУП был связан с ограничениями со стороны вычислительных платформ и архитектур программных систем, с вопросами согласования исходных данных и с возможностями интеграции автономных программных систем, а не с изъянами в методологии планирования. Вместе с тем разрывы при реализации единой системы планирования вели к тому, что управленческий персонал разных уровней оперировал разной информацией. Это порождало условия для «непрозрачности» учета и расчета себестоимости продукции. (Понятно, что в этих условиях переход к «прозрачной» среде вызывает особые трудности внедрения новых систем.) На смену традиционным методам планирования будут приходить новые системы. В некоторых проектах может быть оправданно еще одно компромиссное решение, при котором компоненты производственного планирования - как «интеллектуальная» часть АСУП - могут сохраниться при миграции на современные платформы и при совместной эксплуатации с системами планирования из новых интегрированных систем. В частности, могут сохраниться имеющиеся эвристические алгоритмы сменного планирования, системы диспетчирования, обеспечивающие интеграцию с системами управления технологическими процессами. Для принятия решений о функциональной архитектуре интегрированных систем управления необходимо более детальное рассмотрение западных методов производственного планирования при их сопоставлении с традиционными отечественными. Для этого надо переместить «на запад» фокус внимания, показанный на рис. 1. Целесообразно сделать это темой отдельной публикации. жүктеу/скачать 1.26 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|