Не обычные школы
жүктеу/скачать 3.19 Mb. Pdf көрінісі
|
Глава корпорации также делегирует большинство вопросов, связанных с поддержанием хозяйства, организацией и механикой образования. При этом он координирует контролеров промежу- точного уровня. Оперативный контроль и управление образова- нием в отдельном здании передаются заместителю в этом здании, который может заменить директора «в полном объеме» (Директор 92). Заместители, отвечающие за методическую, учебно-воспита- тельную работу или качество образования, обеспечивают и конт- ролируют единые рутинные процессы во всех зданиях комплекса. В отличие от предыдущих ролевых типов, исправление критиче- ской ситуаций чаще происходит не на уровне директора, а на про- межуточном уровне управления: 131 Гл а в а 5 . Р о л и д и р е к т о р о в Школа большая: три школьных здания, шесть дошкольных от- делений, — и сразу стало понятно, что вот эта схема линейного управления сегодня не работает… Понятно, что одному человеку выполнить это невозможно. И сразу стало понятно, что надо пере- ходить на делегирование полномочий, что, собственно, было сделано (Директор 95). Как и другие ролевые типы, глава корпорации оставляет за собой привлечение ресурсов, определение финансовой полити- ки и контроль школьных финансов, чтобы было «оптимальное, но рацио нальное расходование школьного бюджета» (Директор 94). По- добно трансформирующим лидерам, директора комплексов в зна- чительной степени ориентируются на конкурсы, гранты и выпол- нение проектов города как важный источник финансов. Получение гранта становится показателем успеха школы. Наконец, само объ- единение школ рассматривается как дополнительная возможность перераспределения ресурсов для расширения образовательных ус- луг. В целом главы корпораций в нашей выборке достаточно пози- тивно оценивают перспективы обеспечения ресурсами 3 : …если сидеть на месте и ничего не делать, то денег, конечно, не будет. А если заниматься как раз тем, что имидж школы повыша- ется, дети развиваются, получают неплохие результаты, то тогда и финансовых особых-то проблем нет (Директор 93). Фокус на представительной функции, по-видимому, еще боль- ше выражен, чем у трансформирующего лидера. К взаимодействию с «верхами», которое согласно интервью может занимать до 25% времени (Директор 94), и работе с вузами, научными и методиче- скими центрами добавляется PR. Директор становится публичным лицом, участвующим в городских мероприятиях, открытым для выступлений в СМИ: это важно для создания имиджа успешной школы. Содержание ряда функций в нарративах глав корпораций обу- слов лено тем, что к моменту проведения интервью комплексы были образованы относительно недавно. Начальный этап их функ- ционирования требовал решения специфических задач. В частно- 3 В этом вопросе скорее подтверждается сопровождавшая ввод школ- комплексов гипотеза ресурсных преимуществ [Калашников, Каспржак, Голуб- кин, 2015]. 132 ( Н е ) о б ы ч н ы е ш к о л ы : ра з н о о б ра з и е и н е ра в е н с т в о сти, в управлении сотрудниками директора видели своей главной целью выстраивание коммуникации. Имеются в виду как взаимо- действие самого директора с выросшей в числе администрацией, так и механизмы взаимодействия сотрудников в разных зданиях. Большое внимание уделялось созданию единой команды из тер- риториально разделенных коллективов, работавших в разных ус- ловиях, с разным контингентом детей, различавшихся своими тра- дициями. Для выстраивания коллектива большое значение приобретает формирование общей культуры. Ценности и правила, принятые в академически более успешной части комплекса, берутся как ба- зовые для распространения по всему комплексу. Такой трансфер трудоемок и требует времени, осуществляется во многом через личный пример и взаимодействие учителей и учащихся из разных зданий. Механизмом здесь выступают совместные проекты и ра- бота учителей в нескольких зданиях: жүктеу/скачать 3.19 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|