Не обычные школы
жүктеу/скачать 3.19 Mb. Pdf көрінісі
|
| ты образовательной организации подчинена именно этому — каж-
дый выпускник должен быть успешен» (Директор 96). Задача шко- лы — предоставить каждому обучающемуся необходимые условия для достижения высоких результатов. «Школы престижа» демон- стрируют особое понимание качества образования и успешности ученика. Успех школьников связан с их академической и социаль- ной мобильностью. Хорошее образование должно помогать им в выборе позиции с лучшими условиями и в адаптации к изменяю- щейся среде — делать их конкурентоспособными. Поэтому каче- ство обучения измеряется достижениями учащихся, которые по- зволят им продолжать образование в лучших вузах и колледжах. Мерилом успешности является место школы в рейтинге, ее репу- тация, количество поступивших на бюджет и т.п. Как правило, все это становится возможным благодаря контингенту со средним или высоким СЭП в крупных городах. В таких «топовых» школах директор обычно считает себя обра- зовательным менеджером, «главой корпорации», первоочередная задача которого — поддержание хорошо работающей, отлаженной системы и создание репутации среди основных клиентов. Такой ди- ректор мыслит в рамках рыночной модели образования, согласен с тем, что школа предоставляет «образовательные услуги». К учи- телям предъявляет высокие и прагматичные требования: профес- сионализм, компетенции; при приеме их на работу хочет видеть хорошее портфолио, стабильно высокие баллы по ЕГЭ и число побе- дителей олимпиад среди бывших учеников. Директор такого роле- вого типа, как показано в предыдущей главе, много времени уделяет представительской функции, интеграции подразделений, докумен- тации и качеству образования, результатам мониторингов. В данном типе «взыскательных» школ директор, завуч и учи- теля проявляют, как правило, высокую согласованность во взгля- дах на миссию школы и образ «успешного» выпускника. Разница в понимании миссии агентами «топовых» школ скорее не содер- жательная, а ролевая: директор, занятый позиционированием школы, ее функционированием и «здоровьем», говорит об общей успешности гипотетического выпускника, сводя ее к достижениям школы. Завучи, больше работающие с документацией и органи- зацией процесса, склонны фокусироваться на этапах реализации 161 Гл а в а 6 . М и с с и и ш к о л миссии внутри школы, достижении результативных показателей (повысить процент поступающих в вузы, победителей олимпиад и т.д.). Учителя, непосредственно работающие с детьми, говорят об индивидуальных траекториях, успешной аттестации каждого уче- ника в меру его способностей, сосредоточены на правильной про- фориентации конкретных детей и развитии их навыков. В данном типе школ смешанное отношение к контингенту ва- рьируется от позитивного до негативного. Однако, несмотря на жалобы, школы в полной мере берут на себя ответственность за успехи учащихся. В рамках этого типа профориентационные стра- тегии направлены в основном на повышение предметных знаний, знакомство с местами учебы и профессиональными областями. Атмосферу в таких школах можно охарактеризовать установкой «высшее образование лучше всех других путей», и зачастую этот вариант по умолчанию рассматривается педагогами как основной. Поэтому подавляющее большинство выпускников идет в вузы. «Школы-реформаторы» Второй тип «взыскательных» школ — «школы-реформаторы» — представляет собой школу «антикризисного», или переходного, типа. Эти школы также имеют академическую ориентацию, но в отличие от первого типа — внешнее позиционирование. Их ди- ректора подчеркивают, что испытывают нехватку ресурсов, даже называют ситуацию в школе кризисом. При этом, так же как и ди- ректора первого типа школ, стараются адаптироваться к рыночной модели образования, ищут способы улучшить положение дел, оп- тимистичны и амбициозны. Поскольку вывод школы из кризиса является в первую очередь задачей администрации, в таких школах часто наблюдается несо- гласованность в видении миссии администрацией и учителями. Как правило, директор стремится внедрять новое, а педагогиче- ский коллектив сопротивляется нововведениям, проявляет пас- сивность. Учителя, в отличие от директора, без энтузиазма вос- принимают термин «образовательная услуга», и даже если говорят о нем, то подчеркивают, что высокая роль педагога заключается не только в том, чтобы дать знания. Директор фокусируется на за- дачах и этапах модернизации школы, повышении квалификации педагогов, а учителя думают, как дать ученикам базовое образо- вание, создать комфортные условия обучения, как приобщить их к основным человеческим ценностям. 162 ( Н е ) о б ы ч н ы е ш к о л ы : ра з н о о б ра з и е и н е ра в е н с т в о Главной целью директоров школ переходного типа является их продвижение на рынке образовательных услуг, поэтому такие школы активно конкурируют за ресурсы и накапливают символи- ческий капитал. По объективным показателям они не могут конку- рировать со школами высокого статуса за лучшие места в рейтин- гах или за лучших учеников. Однако они (в отличие от успешных школ) конкурируют с близлежащими образовательными организа- циями, стремясь выделиться за счет уникальной «фишки», завое- вания особой репутации среди школ района. Они осознают, что не имеют возможностей и ресурсов, которыми располагают «то- повые» школы, и потому делают акцент на каких-то других своих преимуществах. Цель — оставаться не хуже других: «Мы должны жүктеу/скачать 3.19 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|