А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности
Современные стандарты управления
жүктеу/скачать 4.89 Mb. Pdf көрінісі
|
| 4.2. Современные стандарты управления
Новая экономическая ситуация ставит перед российскими организа- циями ряд задач, которые ранее ими не рассматривались. Низкая эффективность деятельности многих организаций в решающей степени объясняется внутренними факторами: низким уровнем технологий; неудовлетворительным состоянием организации производства; несовершен- ством управления организацией. Состояние отечественных организаций так- же определяют чрезвычайно высокий уровень затрат на производстве и низ- кое качество выпускаемой продукции. Для того, чтобы дать ответы на вопро- сы, как обеспечить повышение эффективности деятельности российских ор- ганизаций в современных условиях и каким образом наиболее эффективно реорганизовать производство, чтобы оно адаптировалось к изменениям во внешней среде, нужно обратиться к мировому опыту и к тем формам и мето- дам управления организациями, которые стали мировыми стандартами управления - MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000. В 1980 году в промышленно развитых странах произошел перелом со- отношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, то есть цена на продукцию стала рыночной. И для того, чтобы получить нужную прибыль для развития, организации должны были снижать себестоимость своей про- дукции. Если рассматривать итог развития социально-экономических отноше- ний в западных странах при переходе от дефицитного к конкурентному рын- ку, то надо отметить, что в конце 90-х годов экономика западных фирм наце- лена: - на непрерывное улучшение обслуживания клиентов (потребителей) по приемлемым для потребителя ценам (фокус на потребителя); - на минимальную продолжительность жизни товара; - на повышение качества товара и уменьшение его себестоимости, что вело к обновлению запасов материалов и комплектующих 50-100 раз в год; - на планирование выпуска товаров, опирающееся на заказ потребителя, то есть на идеологию "производить только то, что уже продано". Основной выигрыш организации получают за счет своевременности реагирования, а не за счет экономии на масштабах и поиска дешевых ресур- сов. Российские предприятия в 90-х годах, когда им пришлось конкуриро- вать с мировыми производителями, по развитию экономических отношений находились на уровне 60-х годов развития западных организаций. В эконо- мике предприятия приоритет отдавался производству, главная задача своди- лась к поиску путей роста объемов выпуска продукции (то есть экономии на масштабах) и повышения эффективности производства (то есть оптимизации загрузки мощностей). Продолжительность жизни продукции была свыше 10 лет, обновление ассортимента происходило медленно и болезненно для орга- низаций. Предприятия не были готовы к реальной конкуренции, передовым считалось "массовое производство", когда достигалась максимальная загруз- 75 ка оборудования. Уровень брака и некондиционных изделий превышал 10%. Запас материалов и комплектующих на организации был от 6 месяцев до года работы, главным богатством предприятия считалось наличие большого объ- ема запасов. В организациях доминировала "позаказная система планирова- ния", планирование ориентировалось на прошлый опыт (так называемый принцип планирования "от достигнутого"). Таблица 2.5 Развитие социально-экономических отношений в промышленных организациях Мировая практика 1960 г. 1980 г. 1990 – 2000 гг. Россия 1990 г. 2000 г. 2001 г. Рынок "Экономика к произ- водству" "Экономика к рын- ку" "Экономика к услу- гам" Продолжительность жизни товара 10 лет Несколько лет Менее 1 года Конкуренция Отсутствует Национальный масштаб Мировой масштаб Производство Массовое По партиям Синхронное Качество Брак > 10% Брак 1%. "Система качества" P.P.M. TQM - Все- общее управление качеством Обновление запасов 2-5 раз в год 5-50 раз в год 50-100 раз в год Тип управления По заказам MRP MRPII/ERP JIT Базовые данные для производства Прошлый опыт Прогноз Заказ потребителя Сегодня многие отечественные организации не могут вырваться из кругооборота проблем (даже, несмотря на наличие портфеля заказов). Боль- шое время, необходимое на освоение новой продукции или модификацию старой под требования заказчика, приводит к недостаточной гибкости взаи- модействия с клиентом, такая негибкость обуславливает низкий уровень удовлетворенности клиента. При низкой удовлетворенности клиента нет уве- ренности, что клиент в следующий раз может закупить продукцию, что ведет к трудностям прогнозирования сбыта. Ухудшение точности прогнозов сбыта приводит к хаотичным продажам, которые невозможно предсказать, поэтому организация вынуждено работать не на заказ, а на склад, что ведет к ранним запускам в производство. Ранний запуск в производство продукции по срав- нению с реальными потребностями рынка приводит к тому, что не удается сократить уровень запасов. Увеличение складских запасов по материалам и готовым товарам ведет к повышению издержек на хранение и к снижению оборачиваемости оборотных средств. Снижение оборачиваемости оборотных средств и увеличение накладных расходов на персонал (для поддержки де- тальных требований к информации по планированию и управлению матери- альными ресурсами) обуславливают замораживание капитала. Заморажива- ние капиталов организации ведет к невозможности за необходимый период освоить производство новых товаров или модифицировать старые под требо- 76 вания рынка за счет существующих ресурсов (на привлечение сторонних ре- сурсов нет реальных инвестиций). Таким образом, форма "узкого коммерческого мышления" приводит к созданию негибких производственных систем. Решение любой из вышепере- численных проблем требует сложного комбинированного решения осталь- ных проблем. Ключевым фактором выхода из "замкнутого круга" является достижение баланса целей предприятия (коммерческих, производственных и финансовых). Одинаково неправильным является избыточное давление либо производственных, либо финансовых, либо коммерческих целей предпри- ятия. Мировой опыт показывает, что успеха достигали те организации, кото- рые: - имели системный взгляд на свою деятельность и рассматривали себя как единую производственно-сбытовую систему, интегрируя такие сферы, как маркетинг, создание новых изделий, снабжение, производство, сбыт, дос- тавка товаров потребителю, сервисное обслуживание; - использовали для достижения технологической эффективности в каче- стве главной своей бизнес-модели промышленные ERP-стандарты. Среди наиболее важных задач, стоящих перед промышленными орга- низациями в современных условиях, можно выделить такие как необходи- мость оперативного принятия решений в сложной экономической ситуации, повышение конкурентной борьбы, требование выпускать товары в соответст- вии с текущими заказами потребителей, а не с перспективными долгосроч- ными планами, а также укрепление связей между поставщиками, производи- телями и потребителями. При внедрении стандартов управления бизнесом необходимо руково- дствоваться и такими немаловажными положениями, как: специфическими в организации являются около 10% процедур управления, остальные 90% – стандартны; российские производственные организации должны переломить существую- щее положение, когда срочные проблемы не дают реализоваться наиболее важным. У организаций должны появиться долгосрочные цели. К этим целям они упорно должны стремиться, учредив постоянство перемен к лучшему, то есть изжить иллюзии "большого скачка", заменив их на идеологию постоян- ного совершенствования. Унификация какого-либо вида деятельности организации является од- ним из основных признаков его зрелости, и это касается как внутренних, так и внешних сторон жизни организации. Использование стандартов входит в число факторов, обеспечивающих успех любого дела, поскольку освобожда- ет руководство и исполнителей от необходимости многократного планирова- ния рутинных и часто повторяющихся операций. Таким образом, появляется время для подготовки и организации стратегически важных проектов, ос- мысления ситуации в организации в целом и на отдельных рабочих местах. 77 В большей степени это касается стандартов управления организацией. Движение в сторону стандартизации методов управления является главным направлением развития экономики организаций во всем мире (в том числе, и в России); стандарты управления являются инструментами реализации кон- цепции BPI - Business Process Improvement - (постоянного совершенствова- ния). Внедряя передовые методики, организации получают практические ре- зультаты улучшения, которые могут быть оценены критериями достижения уровней совершенства (уровней BPI). Одним из наиболее распространенных методов управления производ- ством и сбытом в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning), разработанный в США и поддерживаемый американским общест- вом контроля производства и запасов - American Production and Inventory Control Society (APICS). MRP II - это набор проверенных на практике разум- ных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих по- вышению показателей экономической деятельности организации. В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития: в 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании дан- ных о запасах на складе и состава изделий, MRP I (Material Requierment Planning); 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление про- изводственной программы и ее контроль на цеховом уровне; конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребите- лей, ведение прогнозирования, планирования и контроля производства, 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне ор- ганизации - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных про- цессов, реализуемых организацией, таких как снабжение, запасы, производ- ство, сбыт и продажа, планирование, контроль выполнения плана, затраты, финансы, основные средства и т.д. Результатами использования интегрированных систем стандарта MRP II являются: - получение оперативной информации о текущих результатах деятельно- сти организации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным за- казам, видам ресурсов, выполнению планов; - долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности ор- ганизации с возможностью корректировки плановых данных на основе опе- ративной информации; - решение задач оптимизации производственных и материальных пото- ков; - реальное сокращение материальных запасов на складах; - планирование и контроль всего цикла производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в исполь- зовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворе- ния потребностей заказчиков; 78 - автоматизация работ по договорам с полным контролем платежей, от- грузкой товаров и сроками выполнения договорных обязательств; - финансовое отражение деятельности организации в целом; - значительное сокращение непроизводительных затрат; - защита инвестиций, произведенных в информационные технологии; - возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретной организации. Желательными характеристиками для внедрения MRP являются эффек- тивная компьютерная система, точная информация о спецификациях товаров и состоянии запасов и комплектующих, а также материалов и сырья, дли- тельность циклов обработки, достаточность главного календарного плана, фиксируемого на период времени, для заказа материалов без излишней спешки и путаницы, поддержка и участие верхних уровней управления орга- низацией (топ-менеджмента). В недалеком прошлом западная экономика пережила настоящий бум вокруг информационных систем, поддерживающих наиболее продвинутый вариант — ERP. Однако следует помнить, что внедрение и поддержка стан- дарта также влечет за собой единовременные и текущие затраты, а они долж- ны быть осуществлены с ожидаемым экономическим эффектом. В ряде слу- чаев достаточно обойтись упрощенными схемами планирования, которые не требуют для своей реализации привлечения значительных ресурсов. Данный стандарт предлагает схему управления, которая может принес- ти большую коммерческую выгоду, поэтому имеет смысл рассмотреть его детальнее. жүктеу/скачать 4.89 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|