Conclusion: knowledge-power and the power-knowledge conundrum

At the close of his analysis of the pioneer organizations, Alfred Chandler reflects on the overkill of the new divisionalized structures of the US railroads, with their meticulous accounting and their detailed disciplinary procedures (1977: 120); from the economic standpoint:

the innovation made ... in organization, accounting and control went beyond mere necessity. The railroads could have operated well enough with only rudimentary

organizational structures, without the line and staff distinction, without an internal auditing staff.

The same of course applies to Thayer's original disciplinary system. In every case there is more than a purely economic-rational discourse, for there is more at stake than just an economically optimal outcome. What we are confronting instead is a new kind of power-knowledge regime which made possible the new power of economics, not the other way round.

That is why we see the emergence of modern accounting not as the 'practical' response of men faced with new entrepreneurial challenges, sensibly devising ways to capture the data needed for rational economic decisions - for in that sense no 'practical' man would have invented modern accounting practice, the outputs of which are not at all what is obviously needed for such purposes (e.g. Macve, 1985). Instead, we see modern accounting emerging as a powerful new way of 'writing the world' which like the modern examination embodies the power relations and knowledge relations of a disciplinary (and self-disciplinary) culture.

The power-knowledge apparatuses of accounting have continued to expand: to Management Accounting has been added Financial Reporting, and the intensifying spread of systems of accountability. Now accounting increasingly penetrates into the public governmental world as well as the private sector, for as John Meyer has pointed out (1986: 354) 'contrary to much earlier speculation, real bureaucratization ... has made such a weak advance'. Weber's high bureaucracies are giving way to accounting-led organizations which both give more space for calculative individual initiative and locate the power over individuals in more dynamic flexible control systems which ultimately empower them to discipline their selves in a constant play of accountability and responsibility.

Meanwhile at the social level, accounting, like fields from medicine to plumbing (Bledstein, 1976), has taken advantage of the new written graded examination system to effect the classic shift into modern professionaliza-tion. Before the end of the nineteenth century, the first professional bodies were established, all, like the Institute of Chartered Accountants in England and Wales (Jones, 1981), quickly setting up qualification systems based on taking written, graded examinations.²⁸ And at the 'writerly' level accounting, like other emergent academic fields, has discovered how to rewrite itself into ever more sophisticated disciplinary forms, with its scholars adopting the standard parvenu tactic of drawing on high-status neighbouring fields like economics, statistics and mathematics for legiti­macy: an understandable tactic, though one destined to lead to constant theoretical puzzlement and disappointment insofar as it leads such scholars to believe that accounting is thereby rendered into a field of pure-knowledge rather than power-knowledge relations.

However that is a minor and local problem. The larger picture is that

accounting - as a form of social power, as an apparatus of knowledge-power, as an academic field, and as a technology embedded within the self-has established itself as a practice seemingly indispensable, something we can neither avoid nor simply transcend. Instead, with both accounting and examination, we find ourselves bound up in a continual process of trying to reduce their inadequacies and arbitrary effects, yet always, in so doing, extending their power and scope.

Конечно, только достигнув своего нового формата, бухгалтерский учет смог развиваться на основе собственной энергии.

Будучи интегрирован в простую форму хронологического изложения фактов, новый безличностный формат бухгалтерского баланса смог развить новый дискурсивный голос; вместо того чтобы быть простой записью трансакций, он стал подробным комментарием к ним.

Таким образом, к пятнадцатому веку мы находимся в ожидании более поздних практик: например, как заметил Рувер (1974:123), итальянские купцы к 1400 году начали использовать бухгалтерию как средство управления и контроля…разрабатывая основы калькуляции себестоимости, вводя в употребление запасы и другие способы урегулирования, такие как накопление и отсроченные статьи расхода, уделяя внимание аудиту балансового отчета.

В то же самое время прецендент двойной записи подчеркивает факт, что новые информационные технологии сами по себе не могут без усилий изменить мир.

Хотя бухучет время от времени приводил к поразительному экономическому эффекту (Соломонс, 1968), за более чем 4 столетия эта форма бухучета, включая двойную запись на счетах, имела, в общем, довольно ограниченное влияние.

Бухгалтерский учет сам по себе не был профессией (бухгалтеры и клерки, составляющие отчетность, находились ниже этого порога) и тому есть достаточные свидетельства (де Ровер,1974, Ями,1977), что гроссбухи и балансы велись лишь спорадически (время от времени) даже в крупных и успешных компаниях и даже в Восточно-Индийской компании бухучету уделялось лишь ограниченное внимание в оценке годовой прибыли.

Тем временем ежегодный аудит, использование данных бухгалтерской отчетности для прогноза и контроля себестоимости, развитие методики изменения стоимости активов во времени – все это отсутствовало у большинства предпринимателей.

Так же запоздало, как промышленная революция, распространение бухгалтерского учета было ещё ограничено, используясь главным образом в качестве финансовой управленческой отчетности, как проверка честности, или для весьма зачаточных форм контроля себестоимости.
Говоря в целом, такие несовременные подходы к бухгалтерскому учету имели временную ориентацию скорее на прошлое, чем на будущее. Бухучет отражал прошлое, поскольку был записью того, что случилось, или того, что работники или управляющие сделали или нет (и отражает настоящее, поскольку производит более или менее своевременные и обновленные (скорректированные) отчеты); но он редко отображал будущее, как сейчас, что означает предсказание или прогнозирование будущей деятельности или постоянное неусыпное влияние на будущую деятельность работников, управленцев и директоров. Короче говоря, бухучет осуществляет вид контроля, который служит цели скорее консервации убытков, нежели максимизации прибыли. Он не работал как часть чего то, что можно было бы назвать «управлением».

Весь этот мир изменился, драматически и стремительно, в 19-м веке, особенно в США. Кроме того, как к этому времени стало ясно, объяснение этой трансформации не может быть легко найдено в какой-либо технической трансформации в самом бухучете, так как двойная запись на счетах существует к этому времени уже 5 веков.

Кроме того, он не может быть приписан простому экономическому пути, как бухучет, возникший, чтобы встретить новые экономические требования индустриализации, ни для управления, ни для отчетности, играющей какую-либо заметную роль в Индустриальной Революции в Британии (Англии).

Как Сидни Поллард заключил в «Происхождении современного управления», до 1830 в Англии не было специфической области знаний, отражающей искусство управления, или, по меньшей мере, технологий менеджмента, и не было рабочей категории (разряда), определяющей «административный класс». (1965:250).

Были, конечно, предприятия, которые использовали бухучет и дисциплинарные методы, часто довольно обширно: железная фабрика Кроулей (C. 1710), например и, с 1770-го и далее, гончарная мастерская Веджвудс около Сток на Тренте и мануфактура Бултон и Воттс в Бирмингеме (Мак Кендрик 1970: Поллард, 1965. Томпсон 1967).

Но даже современные оценки данных (например, Фляйшман и Паркер, 1991) терпят неудачу, пытаясь открыть интегрированную управленческую структуру законченной формы.

Эксперименты со стоимостью (такие, как у Веджвуд) не были использованы для того, чтобы координировать производство, контролировать себестоимость и увеличивать производительность на регулярной основание.

Что, кажется, отсутствует, в любых подходах, которые одновременно анализируют и финансовую и гуманитарную деятельность, это изображение взаимосвязанных, но отделимых стоимостей продукта и человека, калькулируемых сообща.

Вместо этого, как подробно описал Альфред Чандлер в «Видимой руке» (1977), этот менеджерский прорыв впервые проявился в США с 1830-х.
Происхождение современного бизнеса: связи с Вест-Пойнт (военная академия США).

Современное бизнес – предприятие – первая организация в истории, заключающее в себе, как объясняет Чандлер, много отдельных операционных единиц…управляемых иерархией оплачиваемых руководителей (1977: 1). Это первая система, где менеджеры управляют другими менеджерами и докладывают «наверх» старшим руководителям ; и где каждое подразделение / отдел имеет свой собственный комплект бухгалтерских книг и счетов, которые могут быть проверены отдельно от головного предприятия.

Как подчеркивает Чандлер, конкурентное преимущество современного бизнеса лежит в его способности «административной координации», которая подтверждена прошедшим столетием в большей производительности, меньшей себестоимости, и более высокими прибылями, чем в общем по рынку (1977:4). Это система, которая, существенным образом, работала и управлялась «посредством чисел». Как Чандлер описывает это, начало современного бизнеса должно быть найдено в двух маловероятных местах.

Одиночный менеджмент ведет свое происхождение в США на военном заводе в Спрингфилде. (1977: 75). Как результат инноваций, таких как детальный контроль качества и инвентаризация системы счетов, Спрингфилд играл ведущую роль в развитии «Американской системы производства», первой системы, успешной в достижении интеграции массового производства с использованием взаимозаменяемых частей. (1977: 72). Тем временем многоуровневый менеджмент начинался на железных дорогах США.

Это произошло изначально на «громконазванной» Западной железной дороге (которая бежала всю дорогу на запад от Бостона к Олбани, Нью-Йорк), где система организации линий и персонала была введена после аварии в 1841. Это была «первая современная, тщательно определенная, внутренняя организационная структура, используемая Американским бизнес предприятием» (1977: 97). Все же, эти два отдельных предприятия могут сейчас быть упомянуты, чтобы связать аспекты одной трансформации.

Первопроходцы новых бизнес-практик на обеих аренах имели необычную биографию.

Как допускает Чандлер, они:

были новым типом бизнесмена. Стоит опять подчеркнуть, что они были наемными служащими, имеющими малый (или никакого) финансовый интерес в компаниях, в которых они служили. Более того, большинство имело специализированное обучение.

А «ключом» (разгадкой) первопроходцев было то, что оба и на Спрингфилдской оружейной фабрике и на железных дорогах, имели общий одинаковый специализированный тренниг в качестве кадетов в Американской военной академии в Вест-Пойнте (в действительности первых два пионера-первопроходца были одноклассниками, закончившими вместе выпуск 1819);

а Вест-Пойнт в 1817 трансформировался в, вероятно, наиболее «дисциплинированное» образовательное учреждение, которое существовало в то время.

Современное бизнес – предприятие – первая организация в истории, заключающее в себе, как объясняет Чандлер, много отдельных операционных единиц…управляемых иерархией оплачиваемых руководителей (1977: 1). Это первая система, где менеджеры управляют другими менеджерами и докладывают «наверх» старшим руководителям ; и где каждое подразделение / отдел имеет свой собственный комплект бухгалтерских книг и счетов, которые могут быть проверены отдельно от головного предприятия.

Как подчеркивает Чандлер, конкурентное преимущество современного бизнеса лежит в его способности «административной координации», которая подтверждена прошедшим столетием в большей производительности, меньшей себестоимости, и более высокими прибылями, чем в общем по рынку (1977:4). Это система, которая, существенным образом, работала и управлялась «посредством чисел». Как Чандлер описывает это, начало современного бизнеса должно быть найдено в двух маловероятных местах.

Одиночный менеджмент ведет свое происхождение в США на военном заводе в Спрингфилде. (1977: 75). Как результат инноваций, таких как детальный контроль качества и инвентаризация системы счетов, Спрингфилд играл ведущую роль в развитии «Американской системы производства», первой системы, успешной в достижении интеграции массового производства с использованием взаимозаменяемых частей. (1977: 72). Тем временем многоуровневый менеджмент начинался на железных дорогах США.

Это произошло изначально на «громконазванной» Западной железной дороге (которая бежала всю дорогу на запад от Бостона к Олбани, Нью-Йорк), где система организации линий и персонала была введена после аварии в 1841. Это была «первая современная, тщательно определенная, внутренняя организационная структура, используемая Американским бизнес предприятием» (1977: 97). Все же, эти два отдельных предприятия могут сейчас быть упомянуты, чтобы связать аспекты одной трансформации.

Первопроходцы новых бизнес-практик на обеих аренах имели необычную биографию.

Как допускает Чандлер, они:

были новым типом бизнесмена. Стоит опять подчеркнуть, что они были наемными служащими, имеющими малый (или никакого) финансовый интерес в компаниях, в которых они служили. Более того, большинство имело специализированное обучение.

А «ключом» (разгадкой) первопроходцев было то, что оба и на Спрингфилдской оружейной фабрике и на железных дорогах, имели общий одинаковый специализированный тренниг в качестве кадетов в Американской военной академии в Вест-Пойнте (в действительности первых два пионера-первопроходца были одноклассниками, закончившими вместе выпуск 1819);

а Вест-Пойнт в 1817 трансформировался в, вероятно, наиболее «дисциплинированное» образовательное учреждение, которое существовало в то время.

В 1817 Сильванус Таер был назначен четвертым директором Вест Пойнта и немедленно ввел систему французского политехнического института Эскол – и его новый научный план обучения (базировавшийся на текстах, написанных великими французскими учеными того времени) и его дисциплинарную педагогику, основанную на постоянном развитии письма, экзаменах и сортировке.

Кроме того, Тайер ввел собственную менеджерскую оценку, ведя Академию подобно современному гендиректору, издавая свои приказы в литературном стиле и установив свою собственную линейную систему и систему персонала.

При Тайере, таким образом, студенты столкнулись с силой письма, экзаменования и градуирования с беспрецендентной силой, во-первых, введение режима калькулирования было быстрым и всеобъемлющем.

В 1819 году Тайер, расширяя французский прецедент, разработал систему маркировок, использующуюся в каждом предмете и каждом классе, позволяющую совокупное ранжирование каждого индивидуального кадета. Каждый поступок студента был оценен баллом (изначально системой оценок от +3 до -3, позднее от +3 до 0 с градацией в четверть пункта); и каждый «счет» кадета содержался в Еженедельном Классном Рапорте, суммирующем каждый семестр и затем, после обработки результатов полугодовых экзаменов, в итоговой ежегодной ведомости заслуг.

Это проранжировало каждого студента в классе на основе взвешенного кумулятивного итога всех оценок, и каждый ежегодный итог был далее занесен в отчет, так что в конце своего четырехлетнего обучения каждый кадет имел специфическую выпускную степень.

В дополнение, с 1826 года, Тайер добавил цифровую систему плохих оценок за поведение и интегрировал этот «плохой» счет в каждый индивидуальный счет кадета, до подсчета позиции в Ведомости Заслуг, закончив систему в 1832, когда он ввел «пункт отсечки» в 200 плохих оценок, свыше которого следовало немедленное изгнание из академии без каких-либо исключений.

Таким образом, это был новый тип оценки человека, установленный в наиболее суровой форме, с текстовой комбинацией цифровых и лингвистических суждений.

В то же самое время Тайер ввел сильный «граммоцентристкий» управленческий режим. И, хотя Вест Пойнт имел около 300 кадетов, когда он вступил в должность, он ввел линейную систему и систему персонала, которая разделяла Академию на 2 отдела, которые в свою очередь разделялись на компании, которые строго отчитывались (всегда письменно) в постоянных передающихся дальше сообщениях вверх и вниз на каждую линию командования.

Эта система достигла кульминации не при самом Тайере, а при его заместителе – Коменданте Академии. Тем временем Тайер управлял вне этих линий, устанавливая политику, сортирую отчеты, и координирую всю систему через центральный «Офис персонала», с помощью личного клерка и 2 кадетов.

Наученные учиться с помощью этой беспрецедентной дисциплинарной системы человеческого успеха, они могли «выходить в свет», чтобы перенести свои методы на бизнес-арену.

Чандлер склонен преуменьшать любую связь с Вест Пойнтом, ничего, что двое из его «пионеров современного менеджмента», Джордж Вистлер из Западной железной дороги и Джордж Мак Клилан из Иллинойс Централ, имели военный опыт, «эти двое были наименее прогрессивны из многих». Он заключает, что военная модель имела только «непрямое влияние на происхождение современного менеджмента бизнеса» и что «есть мало доказательств, что менеджеры железной дороги копировали военный образ действий» (1977: 95-7). Мы бы согласились с Чэндлером, поскольку эти пионеры не применяли военные процедуры как таковые: но наш обзор доказательств предполагает, что то, что они применяли вместо этого было процедурой Тайеровской Академии Вест Пойнт. Чэндлеровское глобальное заключение являлось как минимум поспешным: в частности, 2 выпускника класса Вест Пойнта выпуска 1819-го имели нечто общее, вышеупомянутый Джордж Вистлер и его одноклассник Даниель Тайлер.

Вистлер теперь появляется, чтобы сыграть главную инновационную роль с первой известной линейно-персональной системой, прослеживаемой как раз с момента его пребыванием в должности директора Западной железной дороги между 1838 и 1842 годами.

Тайлер на Спрингфилдском военном заводе тоже заслуживает подобного чествования.

Для развития экономически эффективной системы работы и контроля за уровнем издержек теперь появляется исследование, которое можно отнести к области науки таймменеджмента и которое он предпринял в 1831 году (за 50 лет до научного менеджмента Фредерика В. Тейлора), исследование, которое впервые установило нормы производства и удельной себестоимости.

Пункт, который мы акцентируем, это то, что обе эти инициативы, несмотря на их кажущуюся разницу, используют дисциплинарную практику Тайеровской академии Вест Пойнта: Тайеровская организационная структура в случае Вистлера и его система калькуляции подотчетности в случае Тайлера.

Взяв для начала случай с военным заводом в Спрингфилде, мнение Чэндлера (1977: 73-4) , что единственный случай «менеджеризма» был введен под руководством Росвела Ли, которое длилось с 1815 до 1833.

Как замечено историками технологии (к примеру, Дейрапом, 1948; Смитом, 1985), основной шаг в направлении успешного достижения производства с использованием взаимозаменяемых частей был сделан в Спрингфилде под управлением Ли, включая стандартизированные датчики калибровки, рабочее подразделение, контроль качества, плюс тщательную бухгалтерскую систему с «двойной записью на счетах» (Chandler, 1977: 73).
Тем не менее, история технологии не обязательно является историей бизнес-инноваций; и здесь есть 2 основные проблемы.

Первое, сейчас очевидно, что инновация Ли не привела к экономическому прорыву. Детальное исследование Пола Юзелдингса в области производства и ценовых данных на Спрингфилде показало, что там в сущности не было экономического эффекта в цене или производительности за период с 1815 по 33 гг.; прорыв фактически произошел только после 1841 (Uselding, 1972, 1973).

Во-вторых, тщательный пересмотр инициатив Ли по унификации показывает, что они вообще не были менеджерскими (не была таковой и его система бухгалтерии с двойной записью на счетах). Что произошло в случае со Спрингфилдским военным заводом, так это то, что технологическая инновация была ошибочно приравнена к «менеджеризму» и детали того, что случилось не были должным образом оценены.

Доступные записи в Национальном Арсенале, к счастью, довольно обширны, (к примеру, Dейрап, 1948; Смит, 1977), что позволяет определить разницу в технологической и бизнес истории довольно точно.

И как показывают детальные свидетельства, Ли, занимаясь технологическим усовершенствованием, управлял рабочими ресурсами в традиционном и несовременном стиле, нацеливаясь на поддержание хорошего управления (например, минимизации потери сырья через работу низкого качества, повреждений или воровства) и продвигая хорошее руководство через такие традиционные тактики, как правила посещаемости и точного режима работы, плюс штрафы или увольнения, чтобы заставить соблюдать правила.

Кроме того, эти данные также показывают, что он никогда не пытался влиять менеджерскими (управленческими) формами контроля, сфокусированными на минимизации себестоимости и максимизации производительности, этих двух родственных путях к современной цели доходности и действенности.

В одном комплекте записывания на счет/списания со счета прослеживался поток материалов, но только в материальных величинах; в отдельных платежных ведомостях по счетам содержалась запись каждого индивидуального платежа: тем временем, выручка делала записи актуальными, гарантируя просто, что каждый работник будет оплачен за фактически проделанную работу (для работников со сдельной оплатой) или за отработанные часы (для работников с фиксированной оплатой).

Такая система устанавливала обмен взаимных обязательств, проходящих от индивида к индивиду, но Ли никогда не развивал её для интеграции всех общезаводских финансовых и исполнительских данных, чтобы таким образом координировать деятельность через всё рабочее место.
Во вторую очередь, не было временного контроля (и даже попыток влиять на процесс) за производством единицы продукции на регулярной основе: квалифицированные рабочие приходили и, как в 1819 году заметила военная инспекция, «использовала столько часов, сколько они сами выбирали». (Даллиба, 1823: 543).

Таким образом, не было способа установить нормы производительности и оплаты (сколько средний рабочий должен произвести или заработать). Вместо этого Ли использовал весьма разные подходы, устанавливая их показатель оплаты «на уровень слегка выше зарплат на других военных фабриках» с дальнейшей индексацией по уровню жизни (прожиточному минимуму). (Дейрап, 1948: 105-6). Таким образом, в период 1830-х, зарплаты имели тенденцию к росту, в то время как производительность труда не росла, как очевидно, к примеру, в подозрительно одинаковой месячной продуктивности сваренных (изготовленных) бочек, которое Дейрап сухо объясняет (1948: 110) : «предполагается … значительный излишек производственных мощностей».

Как бы то ни было, это были новаторские принципы, сформированные в 1831 году Тайлером в исследовании «время и движение» (тайм-менеджмент), как написано в его собственной биографии (1883). В январе 1831 Американский Артиллерийский департамент назначил его на должность первого независимого инспектора службы Военных Контрактов и послал его в Спрингфилд. Там он быстро увидел недостатки порядка, установленного Ли.

И Тайлер начал работать. (1883:21-2):
В начале февраля я приступил к своей инспекции Спрингфилдского военного завода, и в течение 6 месяцев …Я держал часы в руке, фиксируя каждую операцию (стадию) изготовления мушкетов … никогда не останавливаясь, до тех пор, пока я не был доволен…так я выяснил точное время, необходимое для выполнения каждой отдельной операции.

Таким образом я узнал точно, сколько должен зарабатывать рабочий в день при 10 часовом рабочем дне, по государственным расценкам, и я мог определить, во-первых, справедливую цену для каждого отдела отдельного производства и, во-вторых, точное необходимое время производства Спрингфилдского мушкета.

Позднее это перешло в следующем году в Инспекционный Совет (включая Тайера), который формально рекомендовал полную реформу рабочей культуры.

Используемая терминология, как докладывает Дейрап (1948:169), значительна:

По докладу Совета:

Разделил работников завода вооружений на 6 классов, согласно уровня мастерства и интеллекта, необходимого для каждого определенного занятия (операции) и установил для каждой группы стандартную оплату за 10 часовой рабочий день, которую способен заработать работник среднего уровня мастерства и энергии…Из опросов рабочей силы и анализа платежной ведомости завода, совет дал рекомендации по оценке показателей части работы (производства) и количеству частей, которые должны составить хороший рабочий день.

«Классы» «интеллект», «стандарты», «экзаменация»: это, конечно, рассуждения о стандартизации (к переносу Миллер и О, Лири, гл.4 в этом томе); но, в тоже самое время, это то, что переносит в бизнес мир терминологию образовательной дисциплинарности.

Остается, конечно, историческая проблема, на которую указал Юзелдинг.

Почему, если эта система была такой прорывной, не было ценовой и производственной эффективности до 1842 года? Причина, как Тайер проясняет в своей автобиографии (1883: 21-2), была в том, что работники Спрингфилда быстро распознали, что было поставлено на карту, и в короткие сроки организовали успешную стратегию противодействия.

Они написали письмо Министру Обороны и даже сделали прямой запрос (обращение) Президенту Эндрю Джексону, и это возымело такой эффект, что рекомендации Совета были аннулированы.

Таким образом, старые ставки по сдельной оплате и методы работы остались в силе. В 1834 Тайлер покинул свою комиссию, признав, что ему не удалось достигнуть быстрого продвижения (прогресса).

Как бы то ни было, с инаугурацией (вступлением в должность) президента Вильяма Харрисона в 1841 году реформы вновь встали «на повестку дня», новый военный суперинтендант был назначен и был создан Совет, состоящий из трех гражданских человек, чтобы проверить методы организации производства в Спрингфилде.

Знаменательно, что Совет включал и экс-профессора Математики Вест Пойнта и самого Тайлера. Их рекомендации, принятые в 1842 году, были прямо взяты из Совета 1832 года.

Были зафиксированы часы работы, временной отрезок был сохранен для часов непосредственной работы рабочих сдельной оплаты и ставки сдельной оплаты были установлены согласно тарифам 1832 года, это привело к результату в «уменьшении оплаты труда до ранее рекомендованного уровня» (Тайлер, 1833:22).

Данные по производительности и себестоимости были драматические, как ясно по цифрам цеха сварки бочек.

Это была одна из самых высококвалифицированных работ, и одна из тех, где не было технологических изменений в производственных методах за целый период с 1820 по 1859 гг.; но даже при этих условиях, с 1842 г. среднее количество бочек, сваренных работником, поднялось с цифры, никогда не опускавшейся ниже 2500 в период до 1840 г., до около 4000 в 1843 г., в то время как ставки сдельной оплаты упали со среднего уровня около 27 центов в 1841 г. до 13 центов в 1844 (Дейрап, 1948: приложение Д, таблица 5 и 6).

Здесь, а не в более ранних инициативах Ли по стандартизации, лежит ранее скрытое происхождение современного «одиночного» менеджмента.

Что случилось в Спрингфилде, это научная революция, которая, при введении методов документирования и экзаменации, могла соединить способы контроля и учета времени, деятельности и стоимости, сделала современное значение терминов производительности, исполнительности и доходности выразительными.