Рисунок 3 – Ваше базовое образование?

Стаж работы в области бухгалтерского учета (рисунок 4) большинства бухгалтеров более 10 лет (46 % респондентов).

При этом последний раз повышение квалификации (рисунок 7) подавляющая доля бухгалтеров проходила более 5 лет назад (49 %).

Региональным образовательным учреждениям необходимо разработать и подготовить систему качественных обучающих курсов прикладной направленности по переходу на МСФО.

1. 
   Айдаралиева, А. А. Внедрение международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) в Западно-Казахстанской области / А. А. Айдаралиева, А. Е. Шахарова // аналитический обзор. – Уральск, Западно-Казахстанский ЦНТИ, 2006. – 36 с.
   

Әдетте аталмыш тәсіл қысқа мерзімдегі болжау процесіне қолданылады. Уақыт қатарларын сипаттайтын трендік теңдеуді қорыту бұл тәсілді пайдаланған кездегі басты мақсат болып табылады.

Аталмыш тәсілге бақыланған барлық мәндер қажет. Ерекшелігі сол соңғы бақыланған мәндердің салмағы алдыңғы бақыланған мәндердің салмағына қарағанда «ауырырақ» болады, яғни айтқанда олардың болжамдық мәніне әсері күштірек болып келеді.

Экспонентті жылжымалы тәсілдің алгоритмі үш шаманың айқындалуымен негізделеді.

Біріншісі қатардың і-ші нүктесіндегі Ү_і – бақыланған мәні, екіншісі жазылған Е_і-1мәні және алдын ала берілген W – жазу коэффициенті.

Бірінші бақыланған нүкте үшін жазылған мән жоқ. Сондықтан жазылған мән ретінде көп жағдайда Ү₁ - нүктенің мәнінің өзі немесе бақыланған алдыңғы бірнеше мәннің орташа мәні қойылады. Ал қалған мәндер үшін формуласы қолданылады.

Осы арада W – коэффициентінің мәнін табу белгілі бір проблема болып табылады.

Әдетте ол 0 < W < 1 аралығында жатады. Оның мәні артқан сайын жазылған мәндер ағымдағы мәндерге көп тәуелді болады да кеміген сайын жазылған мәндер өткен мәндерге көп тәуелді болады.

Экспонентті мәнді табу әдістері арнаулы әдебиеттерде кеңінен қаралған [1, 2].

Әрбір фирманың сараптау және болжау бөлімдері W – мәнін өздерінше таңдап алады. Екпінді түрде дамып келе жатқан фирмаларға W – мәнінің жоғары болуы, ал, бірқалыпты дамып келе жатқан фирмаларға W – мәнінің төмен болуы тән. W – мәніне екі бірдей талап қойылады:

1) ол зерттеліп отырған қатарды барынша дәл сипаттау;

2) жазу негізінде пайда болған қисықтың барынша айқын, яғни детерминация коэффициентінің жоғары болуы шарт.

Осындай шарттарға жауап беретін 0 < W < 1 коэффициентін табу үшін мынандай уақыт қатары қарастырылды.

Керекті экспонентаның мәнін талдау кезінде мынадай тұжырымдар ескерілді.

Жазудан пайда болған мәндер мен фактілік мәндердің арасындағы әрбір ауытқудың салмағы ескеріліп сол салмаққа қарай жазылған мән түзетіліп отырылды.

Ол әрбір түзетілген мән мен фактілік мәнің айырмашылығы қайта есептеліп барынша аз ауытқуды қамтамасыз еткен экспонента трендік теңдеудің негізі ретінде алынды.

Көп жағдайда жазу экспонентасы ретінде 0,1; 0,2 немесе 0,3 мәндері алынады.

Аталмыш мәндерді қолдану арқылы есептеу жұмыстары жоғарыдағыдай жүргізілді 2-кестеде жазу экспонентасы арқылы есептелген шамалар көрсетілген.

Графиктік көрінісі 1-суретте берілген.

Полиноминалды

sg

1-сурет. α=0,1 экспонентасының жазу графигі

3-кестеден көріп отырғандай тиімді жазу экспонентасы ретінде α=0,1 алынады.

Трендік модельдің теңдеуі

У = 0,4 Х² - 4,98Х + 173,22 R² = 0,96

Детерминация коэффициентінің жоғарғы мәні және ауытқудың барынша аз болуы трендік модельдің барынша нақты екендігін білдіреді.

ЛИТЕРАТУРА

1. 
   Ричард Томас, Количественные методы анализа хохяйственной деятельности / Ричард Томас. – М. : «ДиС», – 1999.
   
2. 
   Льюис, К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей / К. Д. Льюис. – М. : «ФиС», – 1986.
   

В известном варианте вертикальное объединение сельхозтоваропроизводителей охватывает предприятия разных отраслей сельского хозяйства, производственные процессы которых взаимосвязаны логической технологической цепочкой. Например, животново-дческие, кормопроизводящие, скотозаготовительные, мясокомбинаты (перерабатывающие), торговые центры и др. Горизонтальные объединения охватывают предприятия таких отраслей сельскохозяйственного производства, которые на прямую не связаны между собой. Например, производство зерна, хлебоприемные пункты, мельницы, предприятия логистики, сельхозтехника, коммерческие фирмы по продаже зерна, фондовые биржи.

Главное отличие агрохолдинга от действующих форм хозяйствования состоит в том, что он объединяет предприятия, организации и коммерческие структуры по производству, хранению, переработке, реализации сельскохозяйственной продукции различной отраслевой составляющей, по техническому обслуживанию и ремонту сельхозмашин и по другим сферам деятельности.

Агрохолдинг осуществляет управленческие, финансово-кредитные, учетные, контрольные, инвестиционные и иные функции по отношению входящих в него товаропроизводителей, ремонтных обслуживающих предприятий. При этом все названные предпринимательские структуры сохраняют свою юридическую и оперативно-хозяйственную самостоятельность. Агрохолдинг способен направлять их работу в русло интересов всего объединения, как целостность предпринимательской структуры на основе диверсификации производства, за счет освоения новых направлений производственной, коммерческой и предпринимательской деятельности.

Системный анализ эффективности работы новой структурной единицы сельскохозяйственного производства позволяет утверждать, что в основе диверсификации деятельности сельскохозяйственных субъектов на основе интеграции управления всегда лежит стремление сотрудничества нескольких субъектов разной отраслевой направленности, всегда превышает результат, получаемый, когда каждый предпринимательский субъект хозяйствования действует в отдельности, только по личной производственной программе, не увязанной с производственными интересами других хозяйствующих предпринимателей.

С усилением централизации сельхозпроизводства на уровне высшего звена управления агрохолдингом необходимость в организации управления отдельными структурными подразделениями на основе функционального подхода значительно возрастает и распространяется на обеспечение эффективного развития каждого подразделения в отдельности. Это непосредственно связано с расширением применения в управлении агрохолдингом программно-целевого метода, при котором вся фирма рассматривается как сложное единое целое, где производственные отделения выступают как взаимозависимая составная часть, главной задачей которой является обеспечение интересов агрохолдинга в целом.

Это составляет принципиальную важнейшую особенность современной структуры аппарата управления агрохолдингом, вытекающую из сочетания в управлении принципов централизации контроля и децентрализации предпринима-тельской деятельности хозяйствующего субъекта.

Современный крупный диверсификационный агрохолдинг должен состоять из значительного числа производственных отделений (divisions), которые могут включать более мелкие подразделения, такие как крестьянские хозяйства, агрофирмы, частные предприятия, ремонтные центры, машинные парки, хлебозаготовительные и перераба-тывающие фирмы и др. Управлять работой производственных отделений должны линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений обычно стоят управляющие – должностные лица, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им хозяйствующих субъектов.

Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства, и в конечном итоге – получении прибыли. Поэтому производственные отделения именуются «центрами прибыли». Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на выполнение таких видов деятельности, как основное производство продукции, маркетинг, разработка новой продукции; сбыт, учет и отчетность; подбор и расстановка кадров.

Руководитель производственного отделения имеет свободу действий в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого вида готовой продукции, а для всего подразделения в целом.

Вместе с тем самостоятельность производственного отделения агрохолдинга в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается, прежде всего, функций планирования и финансирования. Так отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации агрохолдинга в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию.

Взаимоотношения между производственными отделениями одного агрохолдинга строятся на основе коммерческого расчета. При этом финансовые расчеты между хозяйствующими субъектами, производятся на основе трансфертных (внутренних) цен, которые носят чисто бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными денежными знаками между отделениями агрохолдинга не производится. Возможно чеками через финансово-расчетный центр агрохолдинга.

Каждая производственная единица агрохолдинга может иметь юридическую самостоятельность, если она зарегистрирована в департаменте юстиции региона как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими хозяйствующими субъектами (фирмами). Такие производственные отделения имеют собственную администрацию (правление), которая самостоятельно решает оперативные и коммерческие вопросы. При этом следует иметь ввиду, что управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояния дел перед правлением агрохолдинга.

Количество производственных отделений в одном агрохолдинге зависит от размеров фирмы, от сферы деятельности, от ассортимента производимой продукции и от других факторов.

Цель таких групп – координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых хозяйственных связей, использование совместного опыта по производственной деятельности, формирование инновационных решений, направленных на повышение коммерческой эффективности выпуска определенных продуктов. Группа руководит всеми аспектами деятельности хозяйствующих субъектов конкретной отраслевой направленности, начиная с разработки и внедрения в производство новейших прогрессивных технологий, инициирует выпуск новой продукции, востребованной рынком и, кончая реализацией готовой продукции и организацией технического обслуживания сельскохозяйственных машин, технологического оборудования, транспортных средств. Группа обычно осуществляет контроль и регулирование производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы, исходя из важнейших стратегических решений агрохолдинга в целом. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент – распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с производством и сбытом конкретной продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений. Руководитель группы обычно подчиняется непосредственно президенту агрохолдинга либо главному администратору.

Принципиальная особенность организаций группового уровня управления в агрохолдингах заключается в том, что они наделяются финансовой самостоятельностью и превращаются в стратегические центры хозяйствования (strategic business units). При этом группа становится производственно-хозяйственным комплексом – центром прибыли. Центр имеет в своем составе не только производственные подразделения, но и функциональные различные службы, в частности, сбытовые, по менеджменту продаж, по обслуживанию потребителей и др.

Организационное построение производственно-хозяйственных групп в агрохол-динге отражает современные тенденции в развитии крупных сельскохозяйственных фирм. В этом варианте происходит усиление специализации производства сельхозпродукции под влиянием инновационных процессов, что заставляет агрохолдинги создавать такие гибкие организационные формы управления, которые сосредотачивают все функции управления и хозяйствования на выпуске определенных продуктов, востребованных, рынком сбыта. В зависимости от сложности и широты номенклатуры конечной продукции в рамках агрохолдинга может создаваться большее или меньшее количество специализированных подразделений по отдельным продуктам, которые фактически реализуют принцип группового управления, координируя деятельность входящих в неё производственных отделений.

В структуре каждого агрохолдинга действуют центральные службы управления (staffs management), основным функциональным назначением которых, является обеспечение координации работы соответствующих подразделений в производствен-ных структурах (отделениях). Эта работа осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям функциональных связей:

1. Организация и обслуживание производственного процесса в рамках агрохолдинга в целом. Сюда входит совершенствование технологических процессов внедрения и освоения новой техники, разработка новой продукции, проведение исследовательских и тестовых разработок. Основная цель центральной службы данного назначения заключается в изыскании путей и средств для снижения издержек производства, обеспечение более высокой его рентабельности. Они поддерживают самые тесные контакты с аналогичными службами отделений и координируют их совместные усилия по нахождению возможностей сокращения производственных затрат, применению более совершенных методов производства, внедрению технических новшеств, использованию новых систем управления.

2. Бизнес-планирование представляет собой функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и функциональной аналогичной службой в производственном отделении. Координация действий произво-дится в данной сфере главным образом по линии согласования проектов планов внутрихозяйственных, текущих (тактических) и стратегических. Кроме того постоянно выполняются процедуры обмена необходимой информацией и корректируются расчеты в структуре бизнес-планов различных уровней и функциональных назначений.

3. Учет, финансовый контроль и внутренний аудит с целью контроля выполнения производственными отделениями поставленных перед ними задач. В данной сфере деятельности центральная служба контроля сигнализирует высшему руководству о необходимости корректировки деятельности производственных отделений, если они свои задачи не выполняют. Названная центральная служба несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в агрохолдинге и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. Ей подотчетны контролёры и бухгалтера всех структурных подразделений агрохолдинга. В задачи центральной службы контроля и учета входит так же отбор нужной информации для высшего звена агрохолдинга и анализ сообщаемых данных. Главная же её задача – наблюдение за выполнением бюджета агрохолдинга, являющимся основным орудием планирования в руках высшей администрации интегрированного хозяйствующего субъекта.

На основании разработанных и вышеизложенных теоретических аспектах интегриро-ванного хозяйствования сельских товаропроизводителей в Западно-Казахстанской области создан и успешно функционируют агрохолдинг Зеленовского района, имеющий юридическое название «Агрохолдинг-Женис» (схема 1). Основные цели и предмет деятельности названно-го хозяйствующего субъекта заключаются в содействии формированию развитию зернового производства, рационального использования земель сельхозназначения, повышения её плодо-родия, внедрение передовых технологий и освоение научно-обоснованных севооборотов.

Задача названного агрохолдинга более конкретизированы и включают следующие позиции: организация материально-технического обеспечения (семенами, ГСМ, удобрениями, сельхозтехникой, транспортными средствами); обучение персонала новым технологиям; применению современных средств защиты растений; внедрению высокоурожайных сортов сельскохозяйственных культур, ремонт и обновление сельхозтехники, оказание консультативных, информационных и правовых услуг.

Агрохолдинг «Женис» имеет в собственности здания, сооружения, подвижной состав транспортных средств, оборудование, сельхозтехнику и вспомогательный инвентарь, денеж-ные средства и другое обособленное имущество, необходимое для обеспечения деятельности, предусмотренный Уставом агрохолдинга. Структура управления агрохолдингом «Женис» представлена на схеме 1. При этом следует иметь ввиду, что сельскохозяйственное формиро-вание агрохолдинга в данном варианте менеджмента представляют собой производственные, отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения – divisions, которые несут полную финансовую и хозяйственную ответственность за результаты своей деятельности.