Сбалансированная система показателей и экономически добавленная стоимость в оценке эффективности и модернизации предприятия связи

• 
  устойчивый спрос на услуги ШПД к Интернет-ресурсам;
  
• 
  применение современного оборудования, отвечающего мировым стандартам, должно обеспечить предоставление дополнительных видов услуг;
  
• 
  развитие коммутационной и транспортной инфраструктуры АК «Узбектелеком», которая обеспечит доступ пользователей к сетям передачи данных.
  

Для определения EVA необходимы три основных элемента исходных данных: доходность инвестированного капитала, стоимость привлечения капитала, величина вложенного капитала. При измерении каждого из этих элементов требуется проведение корректировок, отражающих оценку денежных потоков. В общем виде экономическая добавленная стоимость выражена следующей формулой:

EVA = NOPAT – CC х CE (8)
где NOPAT (net operating profit adjusted taxes) — скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов;

СС (cost of capital) — стоимость капитала, под которой здесь понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заемных средств, так и стоимость капитала для акционеров;

CE (capital employed) — размер используемого капитала.

Величина чистой прибыли рассчитывается исходя из данных отчета о прибылях и убытках подразделения, скорректированных на расходы на капитал:

NOPAT = P + I + IL + A + D – T (9)
где P (profit) – прибыль до налогообложения;

I (interest) – проценты к уплате;

IL (interest lease) – проценты по лизинговым платежам;

A (amortization) – амортизация материальных активов;

D (depreciation) – амортизация нематериальных активов;

T (taxes) – сумма уплаченных налогов.

Для анализа инвестиционного проекта «Расширение сети передачи данных на базе оборудования DSLAM» рассчитаем показатель EVA, который позволит оценить прибыльность вложений и наращивание капитала предприятия (табл. 6):

Таблица 6

Расчет показателя EVA согласно данным проекта

т
ыс.сум
Если допустить, что рентабельность на предприятии также останется без изменений и составит 2,2 % за весь анализируемый период, а инвестиционные вложения будут про дисконтированы во времени, то мы получим расчет, представленный в таблице 6. Капитал по данному проекту будет наращиваться быстрыми темпами, потому что рентабельность проекта составляет 60%, а на всем предприятии в целом всего лишь 2,2%, т.к. цена капитала должна изменяться рассмотрим вариант проекта, в котором рентабельность будет возрастать каждый квартал на 10% (табл. 7):

Таблица 7

Расчет показателя EVA при росте цены капитала на 10% в квартал

т
ыс.сум
Как видно показатель EVA снижается, зато происходит рост рентабельности всего предприятия, тем самым снижает риск не возврата вложенных средств. Стоимость компании должна всегда расти, а данный проект увеличивает цену собственного капитала, хотя и значительно, так как компания реализует множество проектов, где рентабельность разная.

Рассмотрим вариан, где инвестируемые средства будут взяты в кредит у банка под 12% годовых (табл. 8).

т
ыс.сум

т
ыс.сум

Для оценки степени влияния того или иного показателя используется весовой анализ – определяется, насколько изменится значение EVA при изменении на 1 процент одного из параметров (при фиксированном значении всех остальных). Далее каждому объекту управления присваивают соответствующие весовые коэффициенты. Для одних направлений бизнеса более сильное влияние может оказывать увеличение темпов и объемов продаж, для других – более эффективное управление активами и снижение текущих операционных издержек и т. д.

Также необходимо определить степень влияния каждого отдела компании на тот или иной показатель, участвующий в расчете значения EVA. Каждой группе также назначаются соответствующие весовые коэффициенты, как правило, методом экспертной оценки.

Таким образом, получаем две группы коэффициентов. В первую входят показатели влияния объектов управления на расчетное значение EVA. Во вторую - коэффициенты влияния той или иной группы руководителей отделов на данные показатели. Можно рассчитать обобщенные весовые коэффициенты, которые будут отражать степень влияния каждого члена предприятия на целевое значение EVA.

В заключение разрабатывается политика и механизмы мотивации персонала. Основное внимание уделяется руководителям, которые оказывают наибольшее влияние на факторы создания стоимости. Активизация их усилий, направленных на создание положительного тренда параметра EVA, в перспективе приведет к увеличению стоимости бизнеса.

Основной стратегической задачей для компании является увеличение стоимости бизнеса. Задача эффективного управления EVA сводится к тому, чтобы обеспечить стабильное неотрицательное значения показателя. Его положительная динамика означает, что бизнес компании развивается более эффективно, чем рынок в целом. Следовательно, при росте EVA повышается инвестиционная привлекательность данной компании. И наоборот, если наблюдается устойчивая динамика к снижению показателя EVA, то можно говорить об уменьшении стоимости фирмы и падения к ней интереса внешних инвесторов.

Максимизация прироста EVA при эффективном управлении активами сводится к выявлению факторов, позволяющих добиться:

• 
  роста операционной прибыли;
  
• 
  минимизации стоимости используемого капитала при оптимальном соотношении собственных и заемных средств.
  

1. 
   повышение темпов роста реализации;
   
2. 
   увеличение оборачиваемости активов;
   
3. 
   построения эффективного соотношения активов по группам ликвидности;
   
4. 
   снижение суммарных издержек на производство и реализацию продукции.
   

Этапы реализации модели управления на основе EVA:

Этап 1. Необходимо выработать долгосрочную стратегию на основе оценок перспектив развития компании. Следует проанализировать альтернативные стратегии и выбрать наиболее оптимальную из них. Выбранная стратегия развития компании должна постоянно анализироваться на предмет ее соответствия текущей рыночной ситуации.

Этап 2. Руководители отделов должны прийти к осознанию идеологии EVA. Достаточно часто они ориентируются на краткосрочные задачи, например, на увеличение прибыли в текущем периоде. Но они не отслеживают эффективность использования ресурсов, в которых заключен основной капитал владельцев компании.

Необходимо, чтобы управленцы компании четко осознавали факт, что в операционной работе используется акционерный капитал, который имеет определенную стоимость. Ее величина не должна быть ниже среднерыночной доходности по данному сегменту рынка. Нужно стремиться к тому, чтобы во всех циклах деловой активности рентабельность инвестированного капитала (ROCE) была бы не меньше затрат на его привлечение (WACC).

Этап 3. Разрабатывается расчетная методология, и определяются целевые индикаторы (рентабельность инвестированного капитала ROCE, коэффициенты, отражающие структуру капитала компании, показатели ликвидности баланса, величина оборотного капитал и т. д.). На данном этапе необходимо сформировать расчетные модели основных параметров, участвующих в формировании EVA. В частности, необходимо определить:

1. 
   методику расчета чистой прибыли с учетом всех корректирующих показателей (базы и коэффициентов распределения накладных и общекорпоративных расходов);
   
2. 
   методику расчета размера капитала с определением его оптимальной структуры;
   
3. 
   минимальный уровень доходности по структурным подразделениям (проектам, продуктам, направлениям бизнеса);
   
4. 
   систему планирования текущей деятельности и составление прогнозных бюджетов;
   
5. 
   систему мотивации и оценки результатов работы персонала с целью их ориентации на повышение значения EVA для всей компании в целом.
   

1. 
   контролинг, с помощью которого проверяется последовательное внедрение стратегических мероприятий системы
   
2. 
   интеграция в систему отчетности для обеспечения мониторинга достижения целей
   
3. 
   интеграция в систему руководства персоналом для закрепления операционных целей и стратегических мероприятий и согласование целей с исполнителями
   

1. 
   Учитываются ли стратегические цели и стратегические мероприятия ССП компании в оперативном планировании и бюджетировании
   
2. 
   Отслеживается ли динамика достижения стратегических целей на основе ССП регулярно
   
3. 
   Существуют ли в системе корпоративной отчетности необходимая информация о стратегических целях и измерение показателей деятельности
   

Решающее значение для создания компании, ориентированной на стратегию, имеет интеграция ССП с планированием и процессом формирования бюджетов. В большинстве компаний составление бюджетов и анализ результатов деятельности происходят изолировано от процесса стратегического планирования. В тех компаниях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей переключается на краткосрочные финансовые цели. Это связано с тем, что бюджет используется компаниями для решения следующих функций:

• 
  Определение задач на краткосрочный период
  
• 
  Планирование и размещение ресурсов для решения поставленных задач
  
• 
  Оценка деятельности, направленной на решение краткосрочных задач
  
• 
  Обновление планов и задач в связи с новой информацией и новыми данными
  

Когда стратегия является важнейшим залогом успеха компании, сбалансированная система показателей стала новаторской системой стратегического управления. Но она должна также иметь привязку к системе операционного планирования – бюджету, - для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование существенно отличаются друг от друга.

Интеграция ССП в систему планирования предполагает несколько аспектов. Во-первых, целевые значения показателей в процессе планирования должны быть детально расписаны и обоснованы. Во-вторых, следует запланировать мероприятия и ресурсы для их реализации (стратегических мероприятий). На оперативном уровне это означает разработку бюджетов и контрольных дат реализации отдельных стратегических мероприятий и проектов. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.

ССП позволяет улучшить систему планирования по следующим аспектам:

• 
  Четкая расстановка стратегических акцентов.
  
• 
  Сконцентрировать систему планирования на ограниченном числе критичных с точки зрения успеха факторах
  

1. 
   Создать более совершенный механизм при планировании по принципу «сверху вниз», с ориентацией на достижение стратегических целей ССП
   
2. 
   Установление реалистичных целевых значений ССП, при этом связывая систему целей компании и систему мотивации
   
3. 
   Интеграция в систему внутрифирменной отчетности, выстроенной в соответствии с логикой ССП.
   

Формулирование стратегических инициатив и потребностей в ресурсах для ликвидации разрывов планирования и решения поставленных задач

Одобрение распределения финансовых и человеческих ресурсов для стратегических инициатив и отражение этих потребностей в годовом бюджете.

Сама система бюджетов состоит из двух компонентов: стратегического бюджета для управления различными стратегическими программами и операционного бюджета для управления эффективностью отделов, функциональных подразделений и вспомогательных служб.

Стратегическое планирование основано на трехгодичных (и более продолжительных) планах. План – средство управления долгосрочными стратегическими направлениями и одновременно модель, которая позволяет составлять корректирующие прогнозы и включать их в бюджет. Фактически стратегический бюджет начинает траекторию движения организации в первый год по направлению достижения долгосрочных задач, зафиксированных в трехгодичном плане.

Четыре этапа делают бюджет составной частью стратегического планирования, а также способствуют правильному размещению ресурсов и определению краткосрочных задач. Большинство менеджеров рассматривают бюджет как средство анализа и оценки результатов. Два процесса – планирование и контроль между собой неразрывно связаны. Сам процесс подведения итогов, проводимый топ -менеджерами, оказывает сильное влияние на определение целей, выдвижение и выбор инициатив, а также анализ неудач.

Основное требование к любой системе планирования – наличие связи между оперативным и стратегическим планированием. Успешность деятельности любой компании и организации во многом зависит от того, является ли оперативный план ближайшего года частью долгосрочного плана по реализации выбранной стратегии. Если стратегия и оперативные планы не согласуются друг с другом, то разработанная стратегия никогда не станет реальностью.

Основные причины отсутствия связи стратегического и оперативного планирования обусловлены следующим:

1.Характеристики «первого года» системы стратегического планирования не согласованы со значениями этого года в системе оперативного планирования.

2.Стратегические показатели первого года согласуются с подробными значениями оперативных планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет.

3.Несогласованность стратегических и оперативных планов может возникнуть вследствие того, что отдельные части планов составляли разные сотрудники, в разное время, на основе разной информации. С целью повышения согласованности стратегических и оперативных планов во многих компаниях составление стратегических и оперативных планов поручается группе взаимодействующих сотрудников, которые работают над их составлением в течение оговоренного периода времени.

Интеграция ССП в систему планирования предполагает рассмотрение нескольких аспектов.

Целевые значения системы показателей в процессе планировании должны быть подробно расписаны и обоснованы

следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей

На оперативном уровне это означает определение бюджетов и контрольных дат, а также расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов. Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запланированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.

Благодаря внедрению ССП возможно сокращение общей продолжительности процесса планирования при одновременном повышении содержательности разработанных планов. Основной причиной сокращения времени является интенсификация этапа конкретизации стратегии как составного элемента процесса стратегического планирования. На этом этапе заранее определяются существенные цели и ключевые мероприятия. Благодаря этому процесс оперативного планирования проходит без лишних дискуссий и уточняющих вопросов.

Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проектов могут служить следующие показатели (табл. 10).

Такой "баланс" в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.