«Совершенствование кадрового планирования в организации

15 
утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень 
сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием 
разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного 
расписания осуществляется в течение года путем внесения в него 
соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. 
В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный 
и среднесписочный составы. 
Списочная численность работников предприятия это численность 
работников списочного состава на определенное число или дату с учетом 
принятых и выбывших в этот день работников. 
Явочная численность – это количество работников списочного состава, 
явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом 
характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, 
командировки и т.д.) 
Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем 
суммирования численности работников списочного состава за каждый 
календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления 
полученной суммы на количества календарных дней месяца. Среднесписочная 
численности работников за квартал (год) определяется путем суммирования 
среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в 
квартале (году) и деления полученной суммы на 3[12]. 
Кроме 
численности 
работников количественная характеристика 
трудового потенциала предприятия и (или) его внутренних подразделений 
может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф
р.т.
) в человеко-днях или 
человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной 
численности работников (Ч
с.п.
) на среднюю продолжительность рабочего 
периода в днях или часах (Т
р.в.
): 
Ф
р.т. 
= Ч
с.п.
 * Т
р.в.
,(1.2)
 

16 
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники 
увольняются, другие принимаются на работу. В это связи определяется 
коэффициент текучести кадров КТ: 
КТ=Ч (ув.)/ССЧ*100%, (1.3) 
где КТ-коэффициент текучести персонала; 
Ч (ув.)- количество уволенных по собственному желанию и за нарушение 
трудовой дисциплины за исследуемый период (по причинам, не вызванным 
производственной или общегосударственной потребностью, например по 
переводу или сокращению); 
ССЧ - среднесписочная численность персонала за исследуемый период. 
Используя среднесписочную численность работников можно определить 
коэффициент стабильности персонала и коэффициент постоянства персонала: 
Кс=Чз/Чк*100%, (1.4) 
где Кс- коэффициент стабильности персонала; 
Чз – число сотрудников определенной категории, принятых в качестве 
замены (замещения), прошедших период адаптации; 
Чк- общая численность работников рассматриваемой категории. 
 
Кпк = Чог/ССЧ*100%, (1.5) 
где Кпк- коэффициент постоянства кадров; 
Чог- численность сотрудников, состоящих в списочном составе весь 
отчетный год. 
Таким образом, анализ кадров на предприятии необходимо для выявления 
причин увольнения работников, поскольку стабильность кадров является 
залогом успешной работы предприятия. Кроме финансовых потерь, 
добровольное увольнение сотрудников, может усугубить плохую репутацию 
предприятия.

17 
1.2 
Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации 
Кадровое планирование включается в себя комплекс мероприятий, 
которые позволяют учитывать средствами планирования экономические и и 
ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с 
другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов 
работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то 
обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим.
Кадровое планирование обычно охватывает большее число аспектов, 
нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, 
которое ориентировалось в основном на производственные и экономические 
вопросы. 
Успешное управление на любом предприятии должно предусматривать 
осуществление общих функций, таких как:
1. Формирование целей; 
2. Планирование;
3. Организацию;
4. Контроль. 
Зачастую, к ним прибавляют такие функции, как: мотивации, 
координации, управления [50, C.183]. 
Существует девять принципов эффективного управления, соблюдение 
которых способствует тому, чтобы компания работала с максимальной 
производительностью [23, C.45]. Рассмотрим эти принципы подробно: 
1. Переход от тактики к стратегии. Может ли сотрудник отойти от своих 
ежедневных обязанностей и заняться стратегическими вопросами. Некоторые 
менеджеры стремятся понять каждую мелочь работы подчиненных. 
Такое поведение с названием «микро-менеджмент» может привести к 
тому, что сотрудники начнут «сгорать» на работе и уйдут из компании. Для 

18 
отличного исполнителя, выдающегося на тактическом уровне, задача 
управления людьми с целью достижения аналогичных успехов, может 
оказаться невыполнимой. 
Многие эффективные исполнители согласны перейти от тактики к 
стратегии при условии, что у них будет доступ к необходимым ресурсам, 
программам наставничества или курсам подготовки менеджеров. 
2. Защита команды. Способность работника встать на защиту своих 
подчиненных и поддерживать их открыто, способность стать лидером. 
Лидеры критику не отражают, а поглощают. Они хвалят своих 
сотрудников и всегда ищут метод показать своих подчиненных с 
положительной стороны. 
Лидеры придерживаются правила: «хвалить на публике, ругать наедине». 
Большинство высокопроизводительных исполнителей здоровые эгоисты и 
настроены на конкурентную борьбу. 
3. Доверие в отношениях. Может ли человек доверять своим 
сотрудникам, ради того, чтобы они порождали рассудительность и 
сопереживание в ответ на какие-либо изменения.
4. Делегирование. Умеет ли работник давать поручения и следить за их 
исполнением? 
Сотрудникам важно дать понять, что именно от них требуется, какую 
работу нужно выполнить, объяснить ее важность и к какому времени ее нужно 
сделать. С момента передачи задания менеджеры могут применять различные 
инструменты для отслеживания хода выполнения задания, например, 
совещания «тет-а-тет» с ответственным за исполнение, ежедневные проверки, 
совещания с коллективом.
5. Обучение и наставничество. Руководитель должен быть готов оказать 
дополнительную поддержку, проинструктировать своих подчиненных, если 
того требует выполнение поручения. Он должен иметь достаточно терпения для 
ответов на вопросы с уважением, подробно, а иногда и по нескольку раз. 

19 
Менеджеры, реагирующие с раздражением на вопросы подчиненных, рано или 
поздно оказываются в ситуации, когда их ответы на вопросы уже не нужны, 
потому что у сотрудников пропадает желание демонстрировать свои слабые 
стороны и сомневаться в идеях. 
Руководители 
же, 
отвечающие 
на 
вопросы 
подчиненных 
в 
неунизительной и непритязательной манере, будут развивать и поддерживать 
открытые каналы коммуникации, которые важны для развития сотрудников и 
повышения эффективности работы команды. 
6. Признание ошибок. Способен ли руководитель признавать свои 
ошибки? Например, менеджер надменно замечает ошибку сотрудника на 
совещании, а потом понимает, что сотрудник-то был прав. Хватит ли у него 
самообладания и решительности для признания своей неправоты не только 
перед работником, но и перед коллективом? Это сделать необходимо для 
восстановления доверия к сотруднику, которого менеджер поправил публично. 
Шаг по признанию ошибки будет принят общей признательностью. И, 
наоборот, если руководитель этого не станет делать, он потеряет уважение 
команды. 
7. Эффективное применение сильных сторон подчиненных. Умеет ли 
сотрудник чувствовать угрозу со стороны коллег, знающих больше него? Ведь 
высоки шансы того, что есть такие подчиненные, которые имеют больше него 
знаний в определенной области. 
Эффективный менеджер должен ежедневно узнавать обязанности своих 
подчиненных. Тогда они будут получать рекомендации от экспертов в 
отдельных областях, а затем смогут сами определить, следовать им или 
основываться на собственном видении, как это отразится на стратегии 
организации. 
8. Руководство отдельным сотрудником. Способность руководителя 
подстраивать стиль руководства под каждого сотрудника. У него один стиль 
руководства для всех или же он считает, что к каждому сотруднику должен 

20 
быть индивидуальный подход в руководстве. Например, если у сотрудника есть 
ребенок, то он будет отпрашиваться с работы на разные мероприятия или 
может не прийти на работу из-за болезни ребенка. 
9. Время на освоение новой должности руководителя. Выделила ли 
организация время новому менеджеру для освоения новой роли? Руководителю 
нужно время для того, чтобы почувствовать ритм, в котором работает его 
команда, только тогда он сможет работать с полной эффективностью. 
Как только руководитель вступит в должность, сначала он будет 
задерживаться на работе, пытаться справиться со всеми поставленными 
задачами. Но это не может длиться долго. Менеджер и компания полностью 
должны понимать, что на индивидуальные обязанности у менеджера должно 
уходить не более 50% рабочего времени, у него есть еще руководящие 
обязанности. 
Не соблюдение этих девяти компонентов при отборе кандидата на 
руководящую должность может иметь серьезные последствия. Неэффективные 
менеджеры могут снизить производительность команды, повысить текучесть 
кадров. 
Из высокопроизводительного сотрудника не всегда получаются 
высокопроизводительные менеджеры. Чтобы освоение новой роли прошло 
успешно, менеджеру требуется время, наставничество и обучение. 
Содержание планирования в процессе управления заключается в 
определении базовых основных пропорций и направлений развития 
деятельности с учетом факторов внешней и внутренней среды. Сущность 
планирования заключается в конкретизации целей развития на установленный 
отрезок времени, определении задач и разработке средств их достижения, 
последовательности и сроков, выявлении финансовых, материальных и 
трудовых ресурсов [7]. Потребность в планировании возникает при наличии 
следующих факторов: 
1. Тесных связей между несколькими организациями; 

21 
2. Многочисленность структурных подразделений в организации; 
3. Требования научно-технического прогресса. 
Качество и уровень планирования определяются набором условий: 
квалификацией 
специалистов 
функциональных 
подразделений, 
компетентностью 
руководящего 
звена, 
степенью 
разработанности 
информационной базы и т.д. При осуществлении данной функции 
предполагается наличие следующих структурных компонентов: 
1. Грамотное обоснование выбора целей; 
2. Определение политики организации; 
3. Разработка образа действий (мер и мероприятий); 
4. Разработка методов достижения целей; 
Данный перечень действия заканчивается перед этапом реализации плана 
и представляет начальный этап управления организацией. На этапе 
планирования обязательными мероприятиями являются: 
1. Определение промежуточных и конечных целей; 
2. Определение соответствующих целям задач; 
3. Определение способов и средств решения поставленных задач; 
Кадровое 
планирование 
не 
может 
быть 
успешным 
без 
контроля.Достаточно эффективный контроль должен обязательно содержать 
стратегическую направленность, быть своевременным, ориентированным на 
результаты и простым. Данное последнее условие важно в современных 
условиях, если организация стремится строить деятельность на принципе 
доверия к сотрудникам, что приводит в результате к возможности (или 
необходимости) сокращения контрольных функций. 
В теории управления выделяется две подсистемы – формальная и 
неформальная, опирающиеся на разнородные совокупности отношений с 
соответствующими структурами, разнородные средства и действующие по 
собственным внутренним законам. В комплексе они образуют единую систему, 
дополняя друг друга. 

22 
Координация согласовывает действия органов управления и должностных 
лиц во времени и пространстве, а также между внешней средой и системой в 
целом. Благодаря координации создается гармоничность взаимосвязей 
подразделений организации, обеспечивается динамизм системы производства, 
производится маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами. 
Объектами координации являются управляемая и управляющая подсистемы. 
Иными словами, координация является центральным элементом (функцией) 
процесса управления, осуществляя распределение деятельности во времени и 
приведение отдельных элементов в наиболее эффективное сочетание. 
Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие 
вопросы: 
- Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут 
необходимы (планирование потребности в персонале)? 
- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний 
персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или 
сокращения штатов)? 
- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их 
способностями (планирование использования кадров)? 
- Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению 
квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся 
требованиям (планирование кадрового развития)? 
- Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия 
(расходы по содержанию персонала)? 
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически 
(рис. 1.) 
Таковым образом, кадровое планирование (планирование персонала) - это 
целенаправленная 
работа 
по 
подготовке 
кадров, 
обеспечиванию 
пропорционального и динамичного становления персонала, расчету его 

23 
профессионально-квалификационной текстуры, определению совместной и 
добавочной необходимости, контролю за его применением. 
Рисунок 1 – Цели кадрового планирования 
Основные для разрешения дилеммы кадрового планирования: 
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с 
иными его видами; 
увязка кадрового планирования с планированием организации в 
общем; 
Цели организации 
Кадровое планирование в организации 
Кадровые 
стратегии 
Разработка 
кадровой 
политики 
организации; 
создание 
возможности 
продвижения 
работников; 
развитие кадров. 
Кадровые цели 
Определение 
целей организации 
и каждого 
работника; 
максимальное 
сближение целей 
организации и 
целей работников. 
Кадровые задачи 
обеспечение 
организации в 
нужное время и в 
нужном месте 
таким персоналом, 
который 
необходим для 
достижения целей. 
Кадровые 
мероприятия 
разработка плана 
кадровых 
мероприятий для 
целей организации 
и каждого 
работника; 
определение 
затрат на 
реализацию плана 
кадровых 
мероприятий.

24 
организация действенного взаимодействия меж плановой группой 
кадровой службы и плановым отделом организации; 
проведение в жизнь решений, способствующих успешному 
претворению в жизнь стратегии организации; 
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и 
потребностей при стратегическом планировании; 
улучшение обмена информацией по персоналу меж всеми 
подразделениями организации. 
Изначальной ступенькой процесса кадрового планирования считается 
планирование необходимости в персонале.
Оно базируется на этих о имеющихся и запланированных трудящихся 
местах, проекте проведения организационно-технических событий, штатном 
расписании и проекте замещения незамещенных должностей (рис. 2). 
Анализ - одна из основных функцией управления. Он представляет собой 
процесс всестороннего исследования системы управления, внутренней и 
внешней среды ее функционирования. Анализ является обязательным 
инструментом познавательной деятельности руководителя, используемым при 
исследовании системы управления, позволяющим сопоставить теоретические, 
нормативные требования к системе, организационной структуре и процессу 
управления с фактическими характеристиками их выполнения [6, с.55]. 
Поэтому он используется в целях обнаружения резервов и сдерживающих 
факторов стабильного функционирования. 
Используя данные, полученные в результате анализа, можно 
своевременно принять решения, скорректировать их в случае необходимости и 
повысить эффективность функционирования системы управления [13, с.50]. 
Анализ может быть комплексным, то есть охватывать все базовые 
элементы системы управления (оргструктура, кадры, информация, технологии 
выполнения функций управленческого труда, документооборот, методы 
управления). 

25 
Рисунок 2 - Схема планирования потребности в персонале 
Комплексный анализ отличается полнотой исследования управляющей 
системы. Он осуществляет ее системное исследование в тесной взаимосвязи 
Схема планирования потребности в 
персонале 
Определение потрбености в персонале путем сравнения будущей потребности в 
персонале с его наличием (по прогнозу) 
Планирование мероприятий по достижению и поддержанию количественного и 
качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его 
наличием (по прогнозу) 
Мероприятия по измнению: производственной структуры, 
структуры управления, организации труда, технологических 
процессов 
Мероприятий по покрытию потребности в персонале: 
привлечение персонала, перераспределение, высвобождение 
персонала, развитие персонала. 
Прочие мероприятия: углубление специализации производства 
и управления, улучшение социального обслуживания.
Планы организации 
Предварительные количественный 
и качественный расчеты будущей 
потребности в персонале 
Информация о 
персонале организации 
Прогнозирование 
каличественного и качественного 
наличия состава персонала на 
период времени 

26 
всех присущих ей элементов, всех подразделений и аспектов деятельности. Но 
комплексный анализ трудоемок и далеко не всегда целесообразен. 
В связи с этим нередко ограничиваются выборочным анализом элементов 
системы управления, обусловливающих по какой-либо причине необходимость 
специального исследования (например, состояние департаментализации, 
распределение полномочий и ответственности по иерархии управления и др.). 
В зависимости от периода, на который распространяется анализ, принято 
различать перспективный, текущий и оперативный анализ системы управления. 
Помимо того анализ может быть систематическим, проводимым регулярно, 
через определенные промежутки времени, или эпизодическим, проводимым по 
мере возникновения потребности [6, с.58]. 
Рекомендации, разрабатываемые по материалам анализа системы 
управления, следует адресовать заинтересованным подразделениям и 
конкретным исполнителям. 
При анализе системы управления особое внимание должно быть уделено 
изучению потоков информации.Методы анализа системы управления в каждой 
ситуации выбираются с учетом специфики предусмотренных целей и задач. С 
их помощью даются качественные и количественные оценки анализируемой 
системе управления. Методы анализа различных элементов (аспектов) 
деятельности управляющей системы выбираются исходя не только из их 
специфики, но и из условий их функционирования [50, с.102].
Наиболее всеобъемлющим и перспективным признается метод системно-
го анализа, который предполагает описание объекта исследования в системных 
категориях. При этом анализируемый объект рассматривается в качестве под-
системы крупной хозяйственной системы, а в подсистеме, в свою очередь, вы-
деляются относительно самостоятельные подразделения (подсистемы). Такой 
подход значительно облегчает установление иерархии целей и критериев оцен-
ки исходя из целевой функции системы.

27 
Объектом анализа в управляющей системе может служить как сама 
система в целом, так и отдельные ее подразделения (подсистемы). 
На начальном этапе производится анализ структуры системы и ее 
внешних связей, а также существенных связей между сопряженными 
подсистемами и полномочными организационными подразделениями. При 
решении этих задач следует использовать метод сценариев. Далее следует этап 
определения целевых установок, а затем - этап разработки вероятных вариантов 
их достижения (для этого составляются аргументированные логические или 
математические модели). 
Специальное внимание следует уделять этапу соизмерения затрат и 
результатов. Заключительный этап желательно посвятить анализу перспектив. 
Рациональное построение каждого из этапов процесса системного 
анализа возможно только при наличии, постоянном наполнении и 
корректировке информации. При проведении анализа широко используется 
метод экспертных оценок. При этом экспертные оценки не заменяют расчетов, 
а лишь позволяют упорядочить разнообразную информацию для лучшего 
понимания сложных проблем и успешной подготовки рациональных решений. 
Различают ведомственную и вневедомственную экспертизы [7, с.77]. 
Компетенцию ведомственной экспертизы принято ограничивать комплексом 
проблем определенной системы. Использование внешних консультантов 
является средством лучшего обоснования управленческих решений. 
Привлечение специалистов к экспертизе не снижает, а наоборот, повышает 
требования к деловой компетенции руководителя. Руководитель в отличие от 
эксперта, представляющего только компетенцию, обладает и властью, и 
научной компетенцией. В состав группы обычно включаются руководитель 
(либо иное компетентное лицо), функциональные специалисты и внешние 
консультанты. 
При организации и проведении экспертиз чаще всего используется метод 
«мозговой атаки». На предприятии этим методом могут воспользоваться на 

28 
совещании, созванном с целью обсуждения той или иной проблемной 
ситуации. Для проведения экспертизы методом «мозговой атаки» подбирается 
группа специалистов с широким кругозором (10-15 человек); в нее могут быть 
включены также заинтересованные работники других профессий [19, с.35]. 
С большой результативностью может быть использован функциональный 
анализ - в данном случае как аналог давно применяемого на предприятиях 
метода функционально-стоимостного анализа. В процессе анализа функций 
действующей системы управления, в сущности, диагностируются возможности 
совершенствования оргструктуры управления. 
Функциональный анализ процесса управления проводится в четыре этапа: 
выделение объектов и конкретных функций управления; построение модели 
процесса управления; определение фактического состава работ и операций по 
реализации функций управления; сопоставление реального состава функций с 
фактически необходимыми и выявление расхождений с моделью. 
Анализ вполне может служить основой разработки конкретных 
рекомендаций по совершенствованию функций управления [7, с.81].
Могут потребоваться и более серьезные изменения в организационных 
структурах. Чрезвычайно важен анализ того, насколько организация 
подготовлена к условиям ситуативного менеджмента - быстрому 
приспособлению к рыночной конъюнктуре. 
Процесс кадрового планирования осуществляется в определенной 
последовательности, началом которого является планирование состава 
персонала.Планирование 
персонала 
осуществляется 
с 
помощью 
соответствующего методического инструментария. Методов планирования 
персонала достаточно много. Они делятся на общие и специфические. Общие 
методы используются при планировании и качества, и количества персонала. 
Они отличаются универсальностью, широким спектром применения. 
Специфические методы относятся к отдельным элементам планирования 
персонала, или к видам планирования, например к планированию работников с 

29 
четко материализованными результатами труда (метод нормирования труда по 
результатам) или к планированию потребности в количестве персонала. 
Помимо общих и специфических методов, в планировании персонала 
применяются разнообразные математические и статистические методы. К ним 
относятся, к примеру, регрессионный анализ, позволяющий установить 
линейную зависимость между численностью персонала и влияющими на нее 
факторами, корреляционный анализ, дающий возможность определить степень 
влияния отдельных параметров (например, объема производства)на 
численность сотрудников,­ или же степень влияния одного параметра на другие 
параметры, воздействующие на потребность в персонале. 
Наиболее широкое применение в планировании персонала имеют общие 
методы. Это прежде всего метод экстраполяций, метод «опрос руководителей», 
метод «опрос экспертов», в том числе метод Дельфи, метод компьютерного 
моделирования, а также штатно-номенклатурный метод и метод определения 
потребности в персонале по насыщенности. 
Сильная сторона метода экстраполяции заключается в его простоте и 
доступности. Этот метод пригоден для стабильного развития при сохранения 
нынешних пропорций или тенденций, указывающих изменения в будущем. 
Предполагается также стабильность внешней среды. Экстраполяция наиболее 
пригодна для краткосрочного планирования. В то же время она приводит к 
ошибкам в условиях нестабильных изменений организации и ее среды. Для 
того чтобы избежать ошибок или уменьшить их, многие предприятия 
применяют метод скорректированной экстраполяции. При его использовании 
учитываются предполагаемые 
изменения 
в соотношении 
факторов, 
определяющих 
потребность 
в 
персонале, 
например, 
повышение 
производительности труда, изменения на рынке труда и др. Однако, применяя 
метод скорректированной экстраполяции, невозможно полностью преодолеть 
принципиальную ограниченность планирования, основанного на проекции 

30 
параметров прошлого на будущее. Под влиянием непредвиденных факторов в 
будущем тенденции развития компании, и ее внешняя среда могут измениться. 
Метод «опрос руководителей» предполагает выяснение мнения 
руководителей тех подразделений, которые будут выполнять дополнительные 
задания, о необходимом для этого количестве и квалификации работников. При 
этом важно добиться, чтобы оценки руководителей не были неосознанной 
экстраполяцией прошлого опыта, а основывались на учете реальных 
возможностей производства. Опрос руководителей имеет свои достоинства, 
главным из которых является хорошее знание руководителями ситуации в 
своих подразделениях. Однако этот метод нередко бывает неточным, в 
частности из-за ведомственнического подхода многих из них, склонности к 
завышению потребности в кадрах в своих подразделениях, нежелания 
интенсификации труда. Поэтому опрос руководителей целесообразно 
использовать не систематически, а в ограниченных случаях и для­ большей 
объективности привлекать к определению потребности в персонале 
независимых специалистов. 
Метод «опрос экспертов» основывается на оценке мнений независимых 
специалистов о перспективах изменений персонала и его основных 
характеристик, а также об организационных возможностях работников для 
определения потребностей в человеческих ресурсах. В качестве таких 
специалистов выступают независимые компетентные лица как со стороны - из 
консалтинговых агентств, аудиторских компаний и другие, так и собственные 
специалисты, в том числе руководители других подразделений компании. 
Служба персонала собирает и анализирует оценки экспертов. Затем они могут 
обсуждаться вместе с экспертами или без их участия, после чего руководством 
принимаются окончательные решения о численности и структуре персонала. 
Опрос экспертов может быть как простым (однократным) - опрашивается 
группа компетентных специалистов и результаты единичных оценок 
обобщаются, так и систематическим(многократным) - опрос экспертов 

31 
проводится несколько раз и его результаты сопоставляются и анализируются. 
Обычный систематический опрос экспертов предполагает периодическое 
повторение этой процедуры, анализ и сопоставление мнений, выявление их 
изменений. 
Широко используемая разновидность многократного опроса экспертов - 
метод Дельфи. Его суть состоит в том, что при первом опросе группа 
компетентных лиц независимо друг от друга обосновывают свое мнение по 
тому или иному вопросу. После этого модераторы (специалисты службы 
персонала) собирают и статистически анализируют результаты опроса. При 
этом они определяют не только среднюю позицию, но и диапазон (разброс) 
мнений, а также учитывают их обоснования. После проведенного анализа 
члены группы экспертов информируются о результатах первых оценок и их 
обоснованиях. Затем проводится вторичная экспертиза, при которой ее 
участники также самостоятельно дают свои оценки. Данная процедура может 
повторяться несколько раз до тех пор, пока мнение членов группы экспертов не 
сблизится. Для того чтобы метод Дельфи мог успешно применяться, 
подобранные для оценок люди должны быть восприимчивы к мнению­ и 
аргументам других, способны к уступкам и консенсусу, а также быть 
достаточно информированы. Этот метод обычно применяется при решении 
стратегических вопросов планирования персонала. 
Опрос экспертов может быть как индивидуальным - выясняется оценка 
каждого из них независимо друг от друга, так и коллективным (групповым) - на 
базе мнений отдельных специалистов и их обсуждения вырабатывается 
коллективная оценка. При использовании метода опроса экспертов важно не 
допускать доминирования среди них мнения авторитетов, а также влияния 
личных или ведомственных интересов. 
Метод экспертных оценок имеет свои сильные и слабые стороны. Его 
сильной стороной является возможность участия в нем линейных 
руководителей, использование их опыта и знания конкретной ситуации. 

32 
Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса подбора и 
информирования 
экспертов, 
обработки 
их 
мнений, 
возможностью 
субъективных, пристрастных, продиктованных личными интересами суждений. 
Хотя с помощью тщательного подбора независимых экспертов, их 
всестороннего информирования, четкого утверждения и организации 
оценочных процедур, эти недостатки можно в значительной мере 
нейтрализовать. 
Обеспечить высокий уровень точности­ прогнозов, объективности и 
беспристрастности при определении потребности в персонале позволяет метод 
компьютерного моделирования. Компьютерные модели представляют собой 
выраженные в виде цепочки формул программы математических операций, 
позволяющие с помощью ввода соответствующих данных учитывать 
информацию о динамике факторов, определяющих потребность в персонале и 
одновременно использовать несколько методов - экстраполяции, опроса 
экспертов и др. Как уже упоминалось, главным достоинством метода 
компьютерного моделирования является высокая точность прогнозов. К его 
определенным 
недостаткам 
относятся 
потребность 
в 
специально 
подготовленных 
специалистах, 
необходимость 
сбора 
разносторонней 
информации и вследствие всего этого достаточно высокая стоимость 
применения. Наиболее широко компьютерное моделирование используют при 
определении потребности в персонале крупные компании. 
При планировании потребности в кадрах (главным образом в служащих) 
в практике планирования уже существующих (но не вновь создаваемых) 
организаций широко используются штатно-номенклатурный метод и метод 
определения потребности в персонале по насыщенности. 
Штатно-номенклатурный метод базируется на штатном­ расписании и 
организационных планах. Штатное расписание фиксирует связь между 
потребностью в персонале в качественном и количественном отношении и 
объемом деятельности, выполняемой организацией. В штатном расписании 

33 
определена общая структура, наименования и общий перечень должностей 
(номенклатура должностей), и их количество по разным категориям. Эти 
должности 
должны 
быть 
заняты 
сотрудниками 
для 
выполнения 
запланированных управленческих и других работ. 
Штатное расписание - это, по существу, специфическая разновидность 
плана по персоналу. Оно позволяет дифференцированно определять 
потребность в определенных категориях работников. Вакантные должности 
непосредственно входят в потребность в персонале. Кроме того, на базе 
штатного расписания можно с помощью методов экстраполяции и опроса 
экспертов планировать качественную и количественную потребность в 
сотрудниках, необходимых для выполнения дополнительного объема работ. В 
этом случае вносятся изменения в штатное расписание. 
Штатно-номенклатурный метод особенно удобно использовать в 
планировании при стабильном объеме работ. Однако этот метод базируется на 
установленных ранее нормах нагрузки на специалиста, которые могли 
устареть.­ Поэтому при его использовании необходим критический анализ и 
уточнение таких норм. 
Штатное расписание других компаний используется в методе аналогий. 
Он применяется в основном при создании новых предприятий или 
подразделений, когда нет возможностей (средств, времени и т.д.) использовать 
другие, более точные и дорогостоящие методы планирования или когда нужно 
создать черновой вариант новой организационной структуры. В методе 
аналогий, как и в методе бенчмаркинга, используются образцы организации 
труда аналогичных, по возможности лучших компаний для нужд собственного 
предприятия, в данном случае используется их штатное расписание. Этот 
метод, применяемый творчески, с учетом особенностей собственного 
предприятия, позволяет достаточно быстро определить примерную потребность 
в кадрах и создать проект штатного расписания, которое затем может 
уточняться с помощью других методов планирования персонала. 

34 
Повысить точность планирования, основанного на штатном расписании, 
помогает метод определения потребности в персонале по насыщенности. 
Особенно целесообразно его применение при отсутствии детальной 
информации по потребностям организации в определенных категориях 
работников.­ Суть этого метода состоит в установлении экспертами 
коэффициента насыщаемости работниками той или иной категории, который 
считается оптимальным для организации в данных условиях. Этот 
коэффициент отражает нормативное соотношение численности определенной 
группы работников к общему составу персонала, объему производства, 
стоимости основного капитала и т.д. Для повышения точности планирования 
могут применяться коэффициенты, используемые другими аналогичными 
предприятиями, или же средние по отрасли. 
1.3 
Направления совершенствования кадрового планирования в организации: 
отечественный и зарубежный опыт 
Более обоснованная организация всех экономических служб и 
производственных подразделений компании, научный подход к управлению 
фирмы, и постоянное улучшение, и совершенствование технологии 
производства и управления персоналом дадут существенный результат в 
увеличении эффективности деятельности компании и будут способствовать 
улучшению ее финансового положения.Есть подходы, которые помогают 
руководителям увеличить вероятность эффективного достижения целей 
компании. Каждый из изложенных далее подходов внес свой ощутимый вклад в 
понимание менеджмента предприятия. 
В зависимости от целей следует учитывать некоторые характерные для 
отдельных стран особенности планирования:
1. В американских компаниях - объединение стратегий всех 
подразделений и распределение ресурсов; 

35 
2. В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
3. В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и 
повышение качества решений. 
Система управления как таковая объектом собственности не является, она 
неотделима от самого предприятия, т.е. не является объектом каких-либо 
операций отдельно от производственных мощностей, кадров, и прочих 
материальных ресурсов, информации. Тем не менее, некоторые операции 
можно производить с элементами системы управления, такими как техническое 
обеспечение управления, кадровое, информационное. При этом необходимо 
учитывать, что любые изменения элементов системы управления повлекут за 
собой изменения их взаимосвязей, а, значит, и самой системы. 
Если система управления не приносит дохода собственнику 
(предприятию), она теряет для него свою полезность и подлежит 
реформированию. Трудность состоит в том, что в настоящее время нет методов, 
позволяющих определить, какую роль играет эффективная организация
деятельности предприятия (фактически, система управления) в получении 
дохода, а в конечном итоге – в определении стоимости предприятия. 
Начиная с М. Вебера, большинство социологов связывают деятельность 
организации в первую очередь с процессом подготовки и реализации 
управленческих решений [32]. Подготовка данного вида решений в 
организациях часто отделена от процедуры их принятия и предусматривает 
наличие коллектива специалистов. В «классической» теории управления 
организацией подготовка является функцией штатных служб [29]. 
Классификаций управленческих решений в литературе существует множество. 
С нашей точки зрения наиболее оправданной с социологической точки зрения 
является классификация, учитывающая меру влияния субъекта решения в 
преобразования организации: 
1. Детерминированные 
управленческие 
решения 
(жестко 
обусловленные); 

36 
2. Решения, слабо зависящие от субъекта. 
К первой разновидности относятся обусловленные распоряжениями и 
предписаниями (стандартизированные) решения. Этот тип не зависит или очень 
слабо зависит от ориентации и качеств руководителя.
Ко второй разновидности относятся решения, где определенные качества 
руководителя накладывают существенный отпечаток на суть принимаемых 
решений. К ним относятся решения, связанные с изменением механизмов, 
структуры, целей организации; решения, связанные с локальными изменениями 
в организации (наказания, поощрения и т.д.). На качество решений может 
влиять ряд факторов: деловые и личностные качества руководителя, его 
ролевые позиции, компетентность персонала, надежность информации и т.д. 
[4]. 
В современных организациях большое значение приобрела проблема 
рациональности принимаемых решений [22]. Начиная с середины XX века, 
получил распространение подход, согласно которому процесс принятия 
управленческих решений считается ограниченно рациональным в связи с 
обусловленностью человеческим и социокультурным факторами. В настоящее 
время на первые места выдвигается интуиция руководителя. 
Дефицит рабочей силы привел к тому, что кадровое планирование на 
многих предприятиях стало составной частью предпринимательского 
планирования. Так, производственные решения, которые касаются применения 
инноваций, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на 
расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны 
модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может привести к 
ошибкам. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь 
в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно 
и во времена безработицы: квалифицированных работников нелегко найти и 
при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того, следует избегать 
социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.Управление 

37 
персоналом 
требует 
согласованности 
управленческих 
действий 
с 
психологическими закономерностями поведения человека. Пренебрежение 
этими закономерностями приводит к возникновению психологических 
конфликтов, способствует текучести кадров, нарушению трудовой дисциплины 
и снижению производительности труда. 
Кадровое планирование применяется во всех секторах экономики, 
соединениях и организациях всякого вида. Сравнительно претворения в жизнь 
идеи кадрового планирования в области казенного управления нередко 
выдвигается довод, что в этой области оно бессмысленно, так как тут обязаны 
употребляться люди многоплановых возможностей, что на всяком месте с 
одним и тем же триумфом имеют все шансы исполнять собственные задачки. В 
взаимосвязи с ограниченными штатами для таковых тружеников, тяжелым 
положением на рынке труда, изменяющимися и вырастающими задачками 
страны этот вид управления нуждается в пополнении собственной кадровой 
системы с помощью квалифицированного кадрового планирования. 
Каждая многообещающая политического деятеля разумна, проводится ли 
она в небольшой, центральной или же солидной организации. Непосредственно 
в небольшом и среднем бизнесе она работает, помимо того, залогом 
предпринимательского существования и вдохновляет работодателя думать о 
собственной личной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и 
конкурентоспособности, и еще о собственных шансах на становление. Условно 
внедрения кадрового планирования меж небольшими, средними и солидными 
организациями присутствует исключительно одно отличие, касающееся 
интенсивности и размера этого планирования. 
Небольшой и средний бизнес, верно видя собственную структуру 
занятости и трудящихся мест, имеют все шансы просто предвещать результаты 
предпринимательских решений для личных тружеников и сделать подходящую 
плановую либо информационную систему. 

38 
Средний и большой бизнес, против, вследствие комплексности трудовых 
задач, многослойности текстуры рабочего коллектива и Грандиозного 
количества сотрудников и трудящихся мест обязаны делать закрытую на себя 
информационную систему учета персонала и трудящихся мест. 
Необходимость и готовность организации к внедрению регулярного 
кадрового планирования вырастают по мере увеличения размеров и трудности 
предпринимательской работы. Чем больше предприятие, тем сложнее 
учитывать разнообразные и трудоемкие производственные взаимосвязи 
нынешнего дня также сложнее - дня грядущего. 
Таким образом, можно выявить следующие преимущества использования 
технологий кадрового планирования на предприятии: 
- 
во-первых, определение кадровых вопросов и потребностей 
предприятия; 
- 
во-вторых, выявление кадровых решений и инвестиционных 
ресурсов, которые подлежат осуществлению в ходе разработки стратегии 
ведения хозяйственной деятельности; 
- 
в-третьих, осуществление гарантий соответствии кадровых 
программ общей стратегии предприятия; 
- 
в-четвертых, повышение конкурентоспособности предприятия, за 
счет повышения эффективности работы с кадрами; 
- 
в-пятых, осуществление перспективных планов, которые связаны с 
ростом кадров или с их сокращением.
Кроме того особое знание при работе с кадрами имеет кадровый 
контроль. Чтобы работник отдела кадров имел возможность управлять и 
контролировать, он должен иметь плановые и текущие данные. Работник 
отдела кадров должен знать о корректировке целей в различных областях, 
влекущих за собой кадровые последствия. Кроме того, работник отдела кадров 
должен распределять ответственность за выполнение и контроль, а также 
устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать 

39 
достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества 
работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании издержек 
занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др. 
В процессе управления поведением работников в организации, 
необходимо уделять должное влияние планированию деятельности персонала 
и организационным коммуникациям. Отсутствие указанных элементов 
организационного поведения неизбежно приводит к организационным 
конфликтам.

40 
2 
Анализ кадрового планирования на примере ООО «Батист» 
2.1 
Организационно-экономическая характеристика ООО «Батист» 
ООО «Батист» зарегистрирована по адресу Самарская обл., г.Тольятти, 
ул.Дзержинского, д.19. 
Основным видом деятельности Общества является: производство 
трикотажного нательного белья. Присвоен ИНН 6321039040, КПП 632101001, 
ОГРН 1026302005620, ОКПО 21303130.
ООО «Батист» Действует с 08.02.1999 г.
Руководитель выполняет следующие функции и обязанности по 
организации и обеспечению деятельности: 
1. Заключает договоры, выдает доверенности; 
2. Открывает расчетный и иные счета; 
3. Утверждает штатное расписание; 
4. В пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, 
обязательные для всех работников предприятия. 
Руководитель самостоятельно определяет структуру администрации, 
аппарата управления, численность, квалификационный и штатный составы, 
нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников, 
заключает с ними контракты.
Организационная структура ООО «Батист» является линейно-
функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного 
построения структурных подразделений и распределения функций между ними. 
На рис. 3 отражена организационная структура управления ООО 
«Батист».
Формирование способов ведения бухгалтерского учета и составления 
бухгалтерской отчетности на исследуемом предприятии возлагается на 
бухгалтера.

40 
Рисунок 3 – Организационная структура управления ООО «Батист»
Генеральный 
директор 
Ателье 
(производственный 
отдел) 
Приемный 
салон 
Руководитель 
Рабочие 
Швейный цех 
Руководитель 
Рабочие 
Отдел 
реализации 
продукции 
Руководитель 
Менеджеры по 
продажам 
Вспомогательное 
производство 
Бухгалтерия 
Главный 
бухгалтер 
Бухгалтер 
Склад готовой 
продукции 
Начальник 
склада 
Технический 
персонал 
Склад сырья 
Начальник 
склада 
Рабочие 
Технический 
персонал 
Секреатарь 

43 
В функции бухгалтера входят следующие обязанности: 
1. Контроль за правильностью расчетов с поставщиками и 
покупателями; 
2. Контроль за наличием и движением материальных ценностей и 
денежных средств; 
3. Подготовка и проведение инвентаризаций; 
4. Составление и представление в налоговый орган по месту 
регистрации организации бухгалтерской отчетности. 
В предприятии четко выражена стратегия сохранения собственных 
позиций на рынке. Так как оно удовлетворено данной позицией и 
соответственно конкурентоспособное. К цехам производственного отдела 
(ателье) относятся: 
Приемный салон; 
Швейный цех; 
Отдел реализации готовой продукции. 
Вспомогательное производство, в свою очередь, состоит из: 
Бухгалтерии; 
Склад готовой продукции; 
Склад сырья. 
Структура управления ООО «Батист» отражает взаимосвязь и 
соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц 
предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управлениям. 
В таблице 1 - представлены основные экономические показатели 
деятельности предприятия за 2013-2015 гг.
Как видно из представленной таблицы 1, выручка предприятия за 
исследуемый период возросла на 1193 тыс. руб., тем роста выручки в 2015 году 
составил 118,53%. 

44 
Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Батист»
№ 
Показатели 
2013 г. 
2014 г. 
2015 г. 
Изменение 
(+,-) 
Темп роста, 
% 
1 
Выручка, тыс. руб. 
6 439 
6 954 
7 632 
1193 
118,53 
2 
Себестоимость продаж, 
тыс. руб. 
4 871 
5 702 
6 395 
1524 
131,29 
3 
Управленческие и 
коммерческие расходы, 
тыс. руб. 
12 
24 
16 
4 
133,3 
4 
Валовая прибыль, тыс. 
руб. 
1 568 
1 252 
1 237 
-331 
78,89 
5 
Прибыль от продаж, тыс. 
руб. 
1 381 
1 105 
1 155 
-226 
83,63 
6 
Чистая прибыль, тыс. руб. 
1 111 
883 
904 
-207 
81,36 
7 
Численность ППП, чел. 
131 
153 
162 
9 
10,73 
8 
Производительность 
труда, тыс. руб. (1/7) 
49,15 
45,5 
47,1 
-2,05 
95,82 
9 
Рентабельность продаж, % 
(5/1)*100% 
21,45 
15,89 
15,13 
-6,32 
70,54 
10 
Затраты на рубль выручки 
от продажи, 
((2 + 3)/1)*100 коп. 
75,83 
82,34 
84 
8,17 
110,7 
Себестоимость продаж ООО «Батист»также возрастает за исследуемый 
период и в 2015 году составляет 6 395 тыс. руб., тем роста по отношению к 
2013 году составил 131,29 тыс. руб. При этом возрастают также затраты на 
рубль выручки от продажи – темп роста в 2015 году по отношению к 2013 году 
составил 110,7%.
Валовая прибыль и прибыль от продаж имеют отрицательную динамику. 
Так, за исследуемый период валовая прибыль понизилась на 331 тыс. руб., а 
прибыль от продаж на 226 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия также имеет 
негативные тенденции к снижению – в 2013 году она составляла 1 111 тыс. 
руб., а в 2015 году уже 904 тыс. руб., при этом абсолютные отклонения за 
исследуемый период – 207 тыс. руб., тем роста - 81,36 %. 

45 
Снижается уровень рентабельности продаж, если в 2013 году данный 
показатель составлял 21,45%, то в 2015 году уже 15,13%, что также 
отрицательно характеризует предприятие. Снижение уровня рентабельности 
продаж, прежде всего, связано с понижением прибыли предприятия в 2015 году 
и повышением себестоимости продаж до 6 395 тыс. руб.
Цель горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности 
состоит в том, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в 
основных статьях баланса. Горизонтальный анализ заключается в 
сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших периода 
(года) в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные 
выводы. Горизонтальный (временной) анализ – сравнение каждой позиции 
отчетности с предыдущим периодом (таблица 2). 
Таблица 2 – Горизонтальный анализ баланса (тыс. руб.) 
Статья
Сумма
Абсолютное 
изменение 
Относительное 
изменение
2013г. 
2014г. 2015г 
2013-
2014гг 
2014-
2015гг 
2013-
2014гг 
2014-
2015гг 
I.Внеоборотные активы 
Основные средства 
264 
298 
355 
34 
57 
12,88 
19,13 
Итого по разделу I 
264 
298 
355 
34 
57 
12,88 
19,13 
II.Оборотные активы 
Запасы
2654 
3731 
4981 
1077 
1250 
40,58 
33,50 
сырье и материалы 
2654 
3731 
4981 
1077 
1250 
40,58 
33,50 
НДС по 
приобретенным 
ценностям 
181 
195 
217 
14 
22 
7,73 
11,28 
Дебиторская 
задолженность 
(платежи по которой 
ожидаются в течении 
12 мес. после 
отчетной даты) 
1453 
1617 
1744 
164 
127 
11,29 
7,85 

46 
Продолжение табл. 2 
в том числе покупатели 
и заказчики 
1453 
1617 
1744 
164 
127 
11,29 
7,85 
Денежные средства 
532 
729 
1102 
197 
373 
37,03 
51,17 
Итого по разделу II 
4820 
6272 
8044 
1452 
1772 
30,12 
28,25 
Баланс
5084 
6570 
8399 
1486 
1829 
29,23 
27,84 
III. Капитал и резервы 
Уставный капитал 
10 
10 
10 
0 
0 
0 
0 
Нераспределенная 
прибыль 
2835 
2934 
3789 
99 
855 
3,49 
29,14 
Итого по разделу III 
2845 
2944 
3799 
99 
855 
3,48 
29,04 
IV. Долгосрочные обязательства 
Итого по разделу IV 
1000 
1000 
1000 
0 
0 
- 
- 
V. Краткосрочные обязательства 
Кредиторская 
задолженность 
1239 
2626 
3600 
1387 
974 
111,95 
37,09 
Поставщики и 
подрядчики 
1211 
2561 
3554 
1350 
993 
111,48 
38,77 
Прочие кредиторы 
28 
65 
46 
37 
-19 
132,14 
-29,23 
Прочие краткосрочные 
пассивы 
0 
0 
0 
0 
0 
- 
- 
Итого по разделу V 
1239 
2626 
3600 
1387 
974 
111,95 
37,09 
Баланс
5084 
6570 
8399 
1486 
1829 
29,23 
27,84 
По 
результатам 
горизонтального 
анализа 
баланса 
отмечается 
значительное ежегодное увеличение запасов за счет готовой продукции и 
товаров для перепродажи. Дебиторская задолженность предприятия 
увеличивается, что говорит о расширении сферы деятельности предприятия 
наряду с увеличением выручки. Денежные средства предприятия 
увеличиваются. Что положительно характеризует его состояние. 
Уставный капитал не изменялся за рассматриваемые периоды. 
Кредиторская задолженность увеличивается в динамике в основном за счет 
увеличения задолженности перед поставщиками и подрядчиками и прочими 
кредиторами. 
Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса и 
отчета о прибыли в текущем состоянии, а также проанализировать динамику 
этой структуры. Вертикальный (структурный) анализ – определение структуры 
итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции 

47 
отчетности на результат в целом. Вертикальный анализ представлен в таблице 
3. 
Таблица 3 – Вертикальный анализ баланса (%) 
Статья 
Удельный вес 
Изменение доли 
на конец 
2013 г 
на конец 
2014г 
на конец 
2015г 
2013-
2014гг 
2014-
2015гг 
I.Внеоборотные активы 
Основные средства 
5,19 
4,54 
4,23 
-0,66 
-0,31 
Итого по разделу I 
5,19 
4,54 
4,23 
-0,66 
-0,31 
II.Оборотные активы 
Запасы 
52,20 
56,79 
59,30 
4,59 
2,52 
НДС по приобретенным 
ценностям 
3,56 
2,97 
2,58 
-0,59 
-0,38 
Дебиторская задолженность 
(платежи по которой 
ожидаются в течении 12 мес. 
после отчетной даты) 
28,58 
24,61 
20,76 
-3,97 
-3,85 
в том числе покупатели и 
заказчики 
28,58 
24,61 
20,76 
-3,97 
-3,85 
Денежные средства 
10,46 
11,10 
13,12 
0,63 
2,02 
Итого по разделу II 
94,81 
95,46 
95,77 
0,66 
0,31 
Баланс 
100 
100 
100 
0 
0 
III. Капитал и резервы 
Уставный капитал 
0,20 
0,15 
0,12 
-0,04 
-0,03 
Нераспределенная прибыль 
55,76 
44,76 
45,11 
-11,11 
0,45 
Итого по разделу III 
55,96 
44,81 
45,23 
-11,15 
0,42 
IV. Долгосрочные обязательства 
Итого по разделу IV 
19,67 
15,22 
11,91 
-4,45 
-3,31 
V. Краткосрочные обязательства 
Кредиторская задолженность 
24,37 
39,97 
42,86 
15,60 
2,89 
Поставщики и подрядчики 
23,82 
38,98 
42,31 
15,16 
3,33 
Прочие кредиторы 
0,55 
0,99 
0,55 
0,44 
-0,44 
Прочие краткосрочные пассивы 
0 
0 
0 
0 
0 
Итого по разделу V 
24,37 
39,97 
42,86 
15,60 
2,89 
Баланс 
100 
100 
100 
0 
0 
Вертикальный анализ баланса показал, что наибольшую долю в структуре 
активов занимают запасы и затраты, доля которых ежегодно увеличивается за 
счет роста доли готовой продукции и товаров для перепродажи. Возрастает 
доля денежных средств, что также положительно характеризует состояние 
предприятия. Доля собственного капитала в пассиве баланса несколько 
снижается на конец 2015 года, что отрицательно характеризует состояние 
предприятия. Доля кредиторской задолженности увеличивается, что также 

48 
отрицательно для предприятия.Итак, состояние предприятия практически по 
всем параметрам улучшается с каждым годом, что подтверждают результаты и 
горизонтального и вертикального анализов баланса. Результаты проведенного 
анализа позволяют сделать следующие рекомендации: 
1. Разработать специальные мероприятия по работе с поставщиками и 
потребителями с целью снижения дебиторской и кредиторской задолженности; 
2. Найти выгодные источники краткосрочного финансирования. 
С помощью методики А.Д. Шеремета можно определить тип финансовой 
устойчивости 
предприятия. 
Обобщающим 
показателем 
финансовой 
устойчивости является излишек или недостаток источников средств для 
формирования запасов и затрат [13]. Трем показателям Н1, Н2, Н3 
соответствуют показатели обеспеченности запасами и затратами этими 
источниками Е1, Е2, Е3. Расчет приведен в таблице 4. 
Таблица 4 – Анализ финансовой устойчивости предприятия (тыс. руб.) 
Показатели 
2013г 
2014г 
2015г 
1.Источники собственных средств 
2845 
2944 
3799 
2.Основные средства и иные внеоборотные 
активы 
264 
298 
355 
3.Наличие собственных оборотных средств 
(п.1 – п.2) 
2581 
2646 
3444 
4.Долгосрочные кредиты и заемные 
средства 
1000 
1000 
1000 
5.Наличие собственных и долгосрочных 
заемных источников формирования запасов 
и затрат (п.3 +п.4) 
3581 
3646 
4444 
6.Краткосрочные кредиты и заемные 
средства 
0 
0 
0 
7.Наличие собственных, долгосрочных и 
заемных источников формирования запасов 
и затрат (п.5 +п.6) 
3581 
3646 
4444 
8.Величина запасов и затрат 
2654 
3731 
4981 
9.Излишек (+)/ недостаток (-) собственных 
оборотных средств (п.3 – п.8) 
- 73 
- 1058 
- 1537 
10. Излишек (+)/ недостаток (-) 
собственных и долгосрочных заемных 
источников формирования запасов и затрат 
(п.5–п.8) 
927 
- 85 
- 537 

49 
Продолжение табл. 4 
11.Излишек (+)/ недостаток (-)общей 
величины формирования запасов и затрат 
(п.7–п.8) 
927 
- 85 
- 537 
Тип финансовой ситуации 
S(0;1;1) 
Нормальная 
финансовая 
устойчивост
ь 
S(0;0;0) 
Кризисное 
состояние 
S(0;0;0) 
Кризисное 
состояние 
Принято выделять четыре типа состояния предприятия: 
1) 
Е1>0, Е2>0, Е3>0 – абсолютная финансовая устойчивость 
(трехкомпонентный показатель ситуации = 1.1.1); 
2) 
Е1<0, Е2>0, Е3>0 – нормальная финансовая устойчивость 
предприятия, 
гарантирующая 
платежеспособность 
(трехкомпонентный 
показатель ситуации = 0.1.1); 
3) 
Е1<0, Е2<0, Е3>0 – неустойчивое финансовое состояние 
предприятия, связанное с нарушением платежеспособности (трехкомпонентный 
показатель ситуации = 0.0.1); 
4) 
Е1<0, Е2<0, Е3<0 – кризисное финансовое состояние 
трехкомпонентный показатель ситуации = 0.0.0). 
Финансовая устойчивость может зависеть от ряда внешних факторов: 
1) 
спрос и предложение на товары, работы, услуги; 
2) 
сложившиеся цены и система ценообразования; 
3) 
уровень финансовой состоятельности покупателя, его желания и 
возможности своевременно оплачивать обязательства; 
4) 
неразвитая система вексельного обращения, инфляция. 
Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в 2013 году 
имело нормальную финансовую устойчивость, а к 2014 и в 2015 году перешло в 
разряд кризисных, что негативно характеризует состояние предприятия. 

50 
2.2 
Анализ состава и структуры кадров ООО «Батист» 
Далее в таблице 5 проанализируем состав и структуру кадров ООО 
«Батист». 
Таблица 5 - Анализ состава и структуры кадров ООО «Батист» 
№ 
Показатель 
2013 
2014 
2015 
Изменения, +/- 
2012/2014 
1 
Численность персонала, всего 
131 
153 
162 
31 
2 
из них 
рабочих 
82 
84 
83 
1 
3 
специалистов 
39 
59 
69 
30 
4 
руководителей 
10 
10 
10 
- 
5 
удельный вес рабочих в общей 
численности работников % 
62,59 
54,9 
51,23 
-11,36 
6 
удельный вес специалистов в общей 
численности работников % 
22,77 
38,56 
42,59 
19,82 
7 
удельный вес руководителей в общей 
численности персонала % 
7,64 
6,54 
6,18 
-1,46 
Как видно из представленной таблицы 5 количество рабочих за период с 
2013 по 2015 гг. повысилось всего на 1 чел. При этом удельный вес рабочих в 
общем количестве персонала в 2015 году составил 51,23%. Количество 
специалистов в период с 2013 по 2015 год увеличилось на 30 чел., и составило в 
2015 году – 69 чел. Динамика изменения численности персонала представлена 
нарисунке 4. 
Рисунок 4 - Динамика численности персонала ООО «Батист»
0
50
100
150
200
2013
2014
2015
131 
153 
162 

51 
Численность работающих ООО «Батист»в период с 2013 по 2015 год 
имеет положительную динамику. Если в 2013 году этот показатель составлял 
131 ед. (чел.), то в 2014 году он увеличился и составил 153 ед. (чел.), а в 2015 
году – 162 ед. (чел).Из диаграммы видно, что численность персонала на 
протяжении трех лет увеличивалась.
На анализируемом предприятии в период с 2013 по 2015 год наблюдается 
повышение численности специалистов (рис. 5).
Рисунок 5 - Структура численности персонала ООО «Батист» 
Из представленного графического материала видно, что основную долю 
персонала составляют рабочие. В 2015 году доля специалистов ООО 
рабочие; 
62,59% 
специали
сты; 
22,77% 
руководи
тели ; 
7,64% 

жүктеу/скачать 1.16 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: