Совершенствования системы мотивации и социальной защиты работников
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЧАСТНЫХ МЕДИЦИНСКИХ ЦЕНТРОВ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
жүктеу/скачать 0.96 Mb.
|
| 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЧАСТНЫХ МЕДИЦИНСКИХ ЦЕНТРОВ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
3.1 Разработка новой системы мотивации персонала частных медицинских центров на основе проведенного анализа недостатков действующих систем оплаты труда В результате проведенных исследований, отраженных в предыдущих главах диссертационной работы, были сделаны выводы о том, что прежняя система мотивации персонала недостаточно эффективна и нуждается в ее совершенствовании. Кроме этого необходимо отметить, что в отдельных регионах РК системы мотивации персонала отличались друг от друга. Так, дополнительно, был проведен экспертный опрос и сравнительное исследование действующих систем оплаты труда в 3-х МЦ, Атырауского, Актюбинского регионов и столицы РК.йцч - медицинский центр № 1 (Атырауский регион); - медицинский центр № 2 (Актюбинский регион); - медицинский центр № 3 (г. Астана). Системы оплаты труда рассматривались в привязке к качественному выполнению поставленных перед медицинским персоналом задач и финансовому результату МО. При формировании системы мотивации учитывались особенности внешней среды, региональные условия частного медицинского рынка. 1. Действующая система оплаты труда в Медицинском центре № 1 В МЦ1 доход формировался из 3-х источников финансирования: платные услуги (от физических и юридических лиц), услуги добровольного медицинского страхования (ДМС) и в рамках государственного заказа. При этом, медицинские работники получали заработную плату (ЗП), состоящую из фиксированного должностного оклада (ДО) и дополнительной стимулирующей составляющей части: - фиксированный должностной оклад (ДО) в индивидуальном порядке, по усмотрению руководства Товарищества; - стимулирующая составляющая состояла из: - 25% от дохода платных услуг, оказанных данным специалистом; - 8% от дохода оказанных услуг в рамках Добровольного Медицинского Страхования (ДМС); - за выполнение государственного заказа никаких стимулирующих выплат не начислялось. При этом, фиксированная ЗП зависела от уровня среднерыночной ЗП в частных МО данного региона и от востребованности данного специалиста для МЦ1. Причем, в этой фиксированной ЗП не учитывались, как в государственных МО: стаж работы специалиста, квалификационная категория, ученая степень, психоэмоциональные нагрузки, вредности и пр. Это нередко приводило к конфликтам в коллективе из-за недооценки одних специалистов и переоценки других. Например, специалист с большим опытом работы и более высокой квалификацией получал одинаковую ЗП с молодым неопытным специалистом с более низкой квалификационной категорией. По существу, произошла уравниловка при начислении ЗП специалистам разного профессионального уровня. Такая система начисления заработной платы уступала по своей справедливости заработной плате, начисляемой в государственных МО, и конкурировала только своим более высоким размером, что в конечном результате приводило к текучести кадров и «перетеканию» специалистов в государственные МО, особенно когда произошло повышение ЗП по указу государственных органов. Кроме того, разное стимулирование в зависимости от вида финансирования услуг, приводило к неодинаковому отношению врача к своим пациентам, когда предпочтение отдавалось платным пациентам. В меньшей степени внимание оказывалось пациентам по ДМС и отсутствовало внимание к пациентам, финансируемым из госзаказа, что сказывалось не только на качестве обслуживания, но усиливало неудовлетворённость пациентов полученными услугами, приводя к недовольству и конфликтам. Очевидно, что и уровень лояльности пациентов к медицинскому центру был низким. Вместе с тем, различия в стимулировании ЗП, в зависимости от источников приносимого пациентами дохода, а не от качества оказываемых услуг, сместили акценты с поставленных целей и задач МО. В результате, для пациентов, обращающихся в медицинский центр по государственному заказу доступность медицинской помощи ухудшалась, вследствие предпочтения медицинским персоналом обслуживания, в первую очередь, пациентов платно и в рамках ДМС. Вместе с тем, наличие гарантированного потока пациентов по ДМС, по сравнению с платным потоком, приводило к избыточному росту дополнительных услуг по ДМС, зачастую необоснованно назначаемых – «раскрутка застрахованных пациентов». Это приводило к превышению объемов финансирования по ДМС и формированию негативного финансового результата МО. Данные факты являлись последствиями неправильной системы оплаты труда, когда неправильная мотивация труда приводила к подобным перекосам, следствием которых стало возникновение постоянных жалоб пациентов и ухудшение финансового результата МО. Кроме этого, заведующие структурными подразделениями (СП), которые занимались процессом организации и управления СП, мониторингом и контролем качества оказываемых услуг, а также консультировали сложных, тяжелых пациентов, никак не стимулировались и получали только более высокую, по сравнению с рядовыми врачами, фиксированную ЗП. Это также не стимулировало заведующих на достижение лучших результатов. Существенным недостатком этой системы оплаты труда в частной МО1 было то, что при начислении ЗП не учитывались такие показатели эффективности работы медицинского персонала, как выполнение плановой производственной нагрузки, количественные и качественные показатели работы специалиста, что крайне важно было для достижения целей и задач Товарищества и получения лучшего финансового результата предприятия. Поэтому прямого влияния этих показателей работы специалистов на уровень заработных плат не было. В МЦ1 была предложена новая система мотивации труда, которая будет представлена ниже, после анализа действующих систем, изучаемых медицинских центров. 2. Действующие системы оплаты труда в медицинских центрахАктюбинского региона и города Астана (МЦ № 2,3) были одинаковыми. В МЦ №2, 3, также, как и в МЦ №1 доход формировался из 3-х источников финансирования: платные услуги (от физических лиц и юридических лиц), услуги добровольного медицинского страхования (ДМС) и в рамках государственного заказа. При этом, медицинские работники получали ЗП, состоящую из фиксированного должностного оклада (ДО) и дополнительной стимулирующей составляющей части: - фиксированный должностной оклад, согласно Постановлению Правительства РК № 1193 (ППРК) на основании тарифной сетки с учетом стажа работы специалиста, квалификационной категории, учений степени, психоэмоциональной нагрузки, вредности и пр. – аналогично начислению должностных окладов, начисляемых в государственных поликлиниках; - при достижении Производственной нагрузки (ПН) ≥ 85% и выполнении КПР, к фиксированному окладу дополнительно начислялась стимулирующая составляющая в размере 15% от ППРК. При оказании платных услуг дополнительно начислялось 15-35% от дохода по платным услугам, индивидуально, в зависимости от профессионального уровня и востребованности специалиста, по усмотрению директора, что само по себе не могло быть объективным и прозрачным; - иногда к указанным выплатам добавлялись индивидуальные надбавки директора тем врачам, которые были нужны поликлинике и не соглашались на меньший уровень оплаты. Такая оплата труда приводила к частым конфликтам и жалобам в коллективе из-за отсутствия определенной системы стимуляционных выплат и их индивидуального размера по личному усмотрению директора, которого справедливо обвиняли в необъективности и пристрастии. В тоже время фиксированная часть ЗП начислялась, как в государственных МО и была более справедливой, чем в МЦ № 1. При этом, в обоих случаях имелись существенные недостатки в системе оплаты труда: - мотивировались источники финансирования, а не качество и эффективность обслуживания пациентов; - при вознаграждении не учитывались количественные и качественные показатели работы персонала; - отсутствовал системный справедливый подход к размеру стимуляционных выплат и его начисление зависело от субъективного мнения руководителя, производились индивидуально по усмотрению директора, что могло быть необъективным и заведомо вносило раздор и недовольство в коллектив; - персонал не участвовал в распределении стимулирующих выплат самостоятельно, а значит были сомнения в справедливости и прозрачности производимой системы оплаты труда. Не учитывалось мнение самих работников при распределении мотивационных выплат. - система мотивации персонала не отражала стратегических целей и задач самой медицинской организации, что также отрицательно отражалось на конечном результате МЦ. Все это приводило, к постоянному недовольству со стороны персонала, несмотря на то, что средний уровень ЗП в указанном центре был выше, чем в регионе и в других частных медицинских центрах. Это приводило к высокой текучести и миграции медицинских кадров, их неудовлетворенности, низкому уровню приверженности и лояльности к медицинскому центру, конфликтам и отсутствию командного духа в организации. Не было ощущения, что работник является частью большого дружного коллектива. Персонал превращался в зарабатывающих временщиков, незаинтересованных ни в качестве, ни в лучших результатах своей работы. Чем выше была ЗП во вновь появившемся конкурирующем медицинском центре, тем вероятнее стал уход части медицинского персонала. Такие же негативные тенденции постоянно наблюдались и при плановых и внеплановых аудиторских проверках со стороны головной организации, когда активно выявлялись необоснованные переплаты одним специалистам и недоплаты другим. При этом, дисциплинарные наказания и нарекания со стороны руководящей компании не приводили к каким-либо существенным сдвигам. Отсутствие четкой привязки ЗП к результату, зависимость мотивационных выплат от человеческого фактора в лице руководства, невозможность, со стороны самого работника, проследить за уровнем увеличения своей ЗП в зависимости от достигнутого им результата, стало существенным недостатком действующей системы оплаты труда. Кроме этого, отсутствие прозрачных гибких механизмов начисления ЗП с непосредственным участием самих работников усугубляло неудовлетворенность персонала. Среди медицинского персонала организации отсутствовал здоровый соревновательный дух и солидарность в достижении наилучшего результата. Исходя из указанных недостатков действующей системы оплаты труда и продолжающемся оттоке специалистов, несмотря на достаточно высокий уровень ЗП в сравнение со средними показателями по Медицинскому центру № 1, нами было принято решение изменить систему оплаты труда с акцентом на мотивацию по результату и простоту расчета. При этом, расчет ЗП должен был быть простым, легким и доступным для самостоятельного подсчета самим работником, включая подсчет своей производственной нагрузки. Это позволило бы усилить мотивирующее влияние на персонал системы оплаты труда и повысило бы заинтересованность работника в конечном результате. Учитывая проведенный анализ недостатков действующих систем оплаты труда в изучаемых медицинских центрах и принимая во внимание результаты проведенных исследований, отраженных в предыдущих главах диссертационной работы, нами была разработана новая система мотивации медицинского персонала (СМП) для трех изучаемых нами Медицинских центров из различных регионов РК. В ней были учтены недостатки и преимущества действующих систем оплаты труда, выявленные в результате сравнительного анализа, отраженного в главе 2, 3.1. Таким образом, всю заработную плату медицинского персонала, которая представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (должностной оклад), а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера, мы разделили на три составляющих: 1. Постоянная базовая часть ЗП, которая выплачивается гарантировано для штатного специалиста, независимо от достигнутого результата. 2. Мотивирующая составляющая представлена стимулирующими выплатами, которые зависят от достижения количественных и качественных целевых показателей. 3. Процент от платных услуг – это часть индивидуального дохода работника, полученная от платных услуг, выраженная в процентах. Кроме этого, рассчитывалась производственная нагрузка (ПН) врача, основанная на нормативах времени, требуемого для качественного приема врача и нормативах рабочего времени, согласно трудового законодательства и нормативно-правовых актов (НПА) в области здравоохранения. Для оценки количества труда высчитывалась Производственная нагрузка медицинских специалистов. Она могла быть максимально возможной – 100% или меньше ее и составляла определенный процент от максимально возможной ПН, например, 50%, 70%, 80% и т.д. В медицинской практике 100% ПН фиксируется не всегда, чаще она несколько ниже 100% и зависит от целого ряда факторов медицинского, организационного, специфического и управленческого характера и колеблется в течение года, в зависимости от интенсивности работы каждого специалиста. ПН - это ключевой показатель количества труда. Из систем оплаты труда в государственных МО, разработанных государством, мы взяли принцип учета профессиональных компетенций работника на основе тарифной сетки и дополнительных коэффициентов. Этот принцип мы применили к базовой постоянной части ЗП. Первая постоянная базовая часть ЗП была сформирована аналогично формированию должностного оклада, согласно Постановлению №1193 «О системе оплаты труда гражданских служащих, работников организаций, содержащихся за счет средств государственного бюджета, работников казенных предприятий» (ППРК №1193). То есть, при начислении постоянной базовой части ЗП учитывались: базовый должностной оклад (БДО), тарифная сетка (коэффициент), стаж работы, квалификационная категория, ученая степень, надбавка за условия труда, поправочный коэффициент, психоэмоциональные нагрузки, вредные условия труда. При выполнении персоналом производственной нагрузки до 70% выплачивалась только эта часть ЗП, без начисления стимулирующих выплат. Вторая мотивирующая часть ЗП или стимулирующая выплата представляла собой переменную часть заработной платы, начислялась персоналу ежемесячно за качественное и эффективное выполнение работ, на основе достигнутых индикаторов конечного результата и выполнения работ свыше установленной нормы производственной нагрузки. В Товариществе были предусмотрены следующие стимулирующие выплаты: 1) Стимулирующий компонент МО (далее – СКМ) - оплата, выплачиваемая при выполнении персоналом определенной производственной нагрузки и рассчитывается следующим образом. Для врачебного персонала: Как было сказано выше, при выполнении врачами производственной нагрузки (далее - ПН) до 70 %, стимулирующих выплат не производилось и начислялся только должностной оклад (ДО). - СКМ 1 - стимулирующий компонент 1, применялся при выполнении производственной нагрузки от 70 % до 85%, когда дополнительно к базовой части добавлялось 10% от должностного оклада. - СКМ 2 - стимулирующий компонент 2, применялся при выполнении производственной нагрузки от 85 % до 100%, когда дополнительно к базовой части добавлялось 20% от должностного оклада. В разных медицинских центрах (МЦ) трех регионов РК, СКМ привязывался к своему уровню ПН, в некоторых СКМ2 применялся только при повышении ПН выше максимальной ПН, то есть свыше 100%. При этом, выставлялся верхний потолок нагрузки, больше которой нагрузка не засчитывалась в оплату (не более 150%), так как мотивация большей ПН, могла привести к потере качества предоставляемых услуг, что не отвечало целям медицинской организации. Третья мотивирующая часть СМП была представлена дополнительной выплатой определенного процента от индивидуального дохода работника по платным услугам, но выплачивалась она только при достижении определенного процента ПН: - 25% от объема платных услуг, если производственная нагрузка работником выполнялась свыше 70% и до 100%; - 40% от объема платных услуг, применялось при выполнении ПН свыше 100% до 150%. Установленный порог производственной нагрузки и размер СКМ может быть пересмотрен по мере его достижения, 1 раз в год. Вместе с тем, после начисление ЗП, со всеми составляющими ее частями, к общему уровню применялась шкала качественных показателей. При нарушении качества предоставляемых услуг применялись частичные удержания СКМ. Стоит учесть тот факт, что при такой структуре системы мотивации персонала мы добиваемся нескольких позитивных моментов: при повышении ЗП в государственных МО, постоянная часть ЗП наших работников также повышается. Вместе с тем, уровень ЗП наших работников гарантированно выше, чем ЗП в государственных МО на сумму стимулирующей выплаты, которая зависит от достигнутого результата. Это позволяет избежать утечки кадров из частных МО в государственные. Данную нагрузку частный бизнес вынужден брать на себя, чтобы быть конкурентным на рынке труда и привлечь хороших специалистов в свои медицинские центры. Средний медицинский персонал (СМР): - Базовая часть - должностной оклад начислялся по ППРК№1193, аналогично описанному выше; - СКМ1 - дополнительно к должностному окладу добавлялось 2% от должностного оклада, при выполнении соответствующих показателей; - СКМ 2 - дополнительно к должностному окладу добавлялось 4% от должностного оклада и применялся он при выполнении соответствующих показателей. СКМ1 и СКМ 2 выплачивался медсестрам, работающим с врачами общей семейной практики (ВОП) и акушеркам. - СКМ 3 –применялсядля старших и специализированных медицинских сестер в соответствии с выполнением соответствующих индикаторов их профиля деятельности. Ключевые показатели результативности (КПР) или индикаторы конечного результата – показатели, оценивающие степень выполнения поставленных задач и достижения намеченных целей на каждом этапе оказания медицинской помощи. Указанные индикаторы разрабатываются по приоритетным, в данный момент, направлениям и могут пересматриваться 1-2 раза в год, по мере их достижения, постановки новых задач и целей МО. Индикаторы утверждаются приказом директора Товарищества для каждого профиля деятельности с указанием периода действия индикаторов. Таким образом, формула начисления ЗП по СМП для всех категорий сотрудников схематично представлена в следующих таблицах 15,16,17. Таблица 15 - Система мотивации труда врачей общей практики (ВОП)
Таблица 16 - Система мотивации труда врачей консультативно-диагностических отделений (КДО)
Представленные данные таблиц 15, 16, 17 показывают принцип начисления заработных плат у отдельных категорий сотрудников частной МО. Причем, дополнительные стимулирующие компоненты выплачиваются не всем подряд, а только по результатам выполненной работы. В таблице 17 представлена разница уровня заработных плат разных категорий работников при старой и новой системах мотивации персонала и степень ее увеличения. Таблица 17 - Сравнение действующей оплаты труда с новой системой оплаты труда врачей
Таблица 18 – Система мотивации труда для среднего медицинского персонала (СМР)
В таблице 19 нами представлены сравнительные данные ЗП при прежней системе оплаты труда и разработанной нами новой системе мотивации персонала СМР Таблица 19 - Сравнение действующей оплаты труда с новой системой оплаты труда СМР
Качественные и количественные КПР для врачей и СМР разного профиля – определяются Медицинским советом, который организуется из авторитетных опытных квалифицированных специалистов, заведующих отделений МЦ и зависит от профиля, поставленных целей и задач, существующих проблем. В конце каждого месяца, Медицинский совет обсуждает и утверждает достигнутые показатели с оформлением соответствующего протокола, который передается в финансовую службу для начисления. Разработанная СМП закрепляется соответствующим Положением об оплате труда. Для гибкости СМП в зависимости от изменений внешней и внутренней среды МО, предусматриваются возможности ее совершенствования до 1-2 раз в год, при актуализации нормативных правовых актов (НПА), внутренних нормативных документов (ВНД), достижении ключевых показателей результативности, увеличения доходов и прочих изменений. Преимущество такого подхода к системе мотивации персонала позволяет внедрять дополнительные возможности в зависимости от роста доходов МО. Таким образом, разработанная система мотивации (СМП) основывалась на следующих основных показателях: Количественные показатели: - уровень производственной нагрузки ПН работника; - достижение определенных показателей производственного плана ПП; - уровень дохода, полученного от платных услуг. Качественные показатели: - выполнение поставленных ключевых показателей результативности выполняемой работы (КПР) в соответствие с профилем деятельности работника. Минимум 3 – 5 показателей, но не более 5. Так как большое количество показателей невозможно качественно мониторить и контролировать и их мониторинг занимает недопустимо значительное количество рабочего времени; - лимиты на уровень ПН и ПП в части необоснованного перевыполнения гарантированных объемов ДМС и ГОМП/ОСМС. Производственная нагрузка исчислялась из среднего норматива времени, необходимого работнику для выполнения определенной медицинской услуги, количества услуг и норматива рабочего времени специалиста. Как отмечалось ранее, вычислялась максимально возможная ПН каждого медицинского работника, которая принималась за 100% и затем определенный процент ПН брался для формирования производственного плана работника. Также определялся нижний предел ПН, который допускался для оплаты только постоянной части ЗП, но не стимулирующей части. Затем определялись нижние и верхние границы ПН, допустимые для осуществления стимулирующих выплат без риска снижения качества оказываемых услуг. Максимальная ПН формировала максимальную мощность кабинета, максимально возможное количество пациентов, которые могут получить качественную услугу в течение рабочего времени медицинского работника. Предполагалось, что, система мотивации персонала должна обладать гибкостью за счет возможности изменения ее количественных и качественных показателей в сторону постепенной интенсификации труда и повышения его производительности, при сохранении качества оказываемых услуг и высокого уровня сервиса. Для мониторинга удовлетворенности пациентов были созданы интернет каналы обратной связи с клиентами, которые позволили нам оперативно реагировать на любые обращения пациентов. На этих каналах присутствует весь топ-менеджмент компании и АУП медицинских центров. Такая связь позволяет постоянно совершенствовать работу частных медицинских центров. Таким образом, нами были рассмотрены действующие системы оплаты труда в нескольких частных медицинских центрах в сравнительном аспекте, выявлены их недостатки и разработана новая система мотивации персонала, предоставлен расчет и принцип формирования заработных плат по новой системе, который учитывает фиксированную постоянную или базовую часть ЗП и мотивационные выплаты. Новая СМП была закреплена в положении об оплате труда. Созданы Медицинские советы по рассмотрению достигнутых показателей медицинского персонала по итогам месяца для прозрачного и справедливого начисления заработных плат. Организована обратная связь с пациентами посредством интернет связи. жүктеу/скачать 0.96 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||