Тирания показателей

64 
Один из наиболее разрекламированных показателей — количество внеплановых повторных 
госпитализаций в течение 30 дней после выписки из больниц в Medicare — наглядно 
демонстрирует потенциал и проблемы количественных оценок. Госпитализация стоит 
дорого, а сокращение затрат было одной из целей. Повторная госпитализация считается 
результатом неадекватного лечения, поэтому на снижение количества повторных 
направлений в больницу смотрят как на признак улучшения медицинского обслуживания. В 
2009 г. Medicare начала публично раскрывать уровни повторных госпитализаций в течение 
30 дней после выписки во всех больницах неотложной помощи. Данные о повторных 
госпитализациях охватывали пациентов с тяжелыми заболеваниями (инфаркты, сердечная 
недостаточность, инсульты, пневмония, хронические обструктивные заболевания легких, 
коронарное шунтирование), а также перенесших эндопротезирование тазобедренного или 
коленного сустава. (Количественные показатели публикуются на сайте Medicare в разделе 
«Сравнение больниц».) Затем, в 2012 г., Medicare перешла от раскрытия данных к 
вознаграждению в зависимости от результатов и стала налагать финансовые санкции на 
больницы, в которых показатели были выше среднего32. Публичное раскрытие 
результативности и денежные взыскания за низкие результаты заставляли больницы 
сокращать количество повторных госпитализаций и таким образом снижать затраты. Они 
начали принимать дополнительные меры, чтобы выписанные пациенты не возвращались 
обратно. В их числе было улучшение взаимодействия с поставщиками первичной 
медицинской помощи и обеспечение доступа пациентов к прописанным им лекарствам. 
Штрафы, налагаемые на больницы с низкими показателями, должны были мотивировать на 
повышение качества лечения, чтобы пациенты не возвращались. 
Количество повторных госпитализаций действительно сократилось, что было 
преподнесено как успех показателей результативности. Но насколько реален этот успех?
Снижение уровня повторных госпитализаций было отчасти результатом обмана 
системы: вместо официальной регистрации возвращающихся пациентов больницы 
присваивали им статус «находящийся под наблюдением», позволявший находиться в 
больнице до нескольких дней с выставлением счета за амбулаторные услуги, а не за 
госпитализацию. Или вернувшихся пациентов лечили в приемном отделении. С 2006 по 2013 
г. количество пациентов Medicare со статусом «наблюдение» выросло на 96%. Это означает, 
что снижение уровня повторных госпитализаций почти наполовину достигнуто за счет 
оформления пациентов как амбулаторных больных. (К тому же проведенный позднее анализ 
показал, что уровень повторных госпитализаций снизился вовсе не в тех больницах, где 
возросла численность пациентов со статусом «под наблюдением».) Иначе говоря, улучшался 
уровень повторных госпитализаций, но необязательно качество медицинского 
обслуживания. 
Впрочем, не все больницы занимались обманом системы. Некоторые действительно 
улучшили свои процедуры, чтобы повысить результативность лечения и снизить затраты 
Medicare на повторную госпитализацию. Но многие просто совершенствовались в 
манипулировании ярлыками при классификации пациентов33. 
Были и другие негативные последствия. По состоянию на 2015 г. Medicare оштрафовала 
около трех четвертей отчитавшихся больниц. Как и следовало ожидать, особенно сильно 
досталось крупным академическим клиникам, куда обычно направляют наиболее тяжелых 
больных34. Пострадали и больницы в бедных районах, где пациенты с меньшей 
вероятностью могли рассчитывать на хороший уход после выписки35. Количество 
госпитализаций зависит не только от того, что делает больница для просвещения и лечения 
пациентов, но и от множества неподконтрольных больницам факторов — от базового 
состояния физического и психического здоровья пациента, от системы социальной 
поддержки и от поведения. Такие факторы указывают на другую вечную проблему 
медицинских количественных показателей: больницы обслуживают очень разные группы 
населения, часть из которых предрасположена к заболеваниям и не имеет возможности 
заботиться о себе после выписки из больницы. Схемы P4P пытаются учесть это с помощью 

65 
так называемой «поправки на риск». Но уровень риска подвержен как минимум таким же 
искажениям и манипуляциям, как и другие количественные показатели. В конечном итоге 
больницы, обслуживающие наиболее проблемные группы населения, страдают больше 
других36. Как и в случае со школами, которые наказывают за низкие отметки учеников на 
экзаменах, наложение взысканий на отстающие больницы на основе показателей 
результативности ведет к усугублению неравенства в распределении ресурсов. Это вряд ли 
можно назвать вкладом, способствующим развитию здравоохранения. 
Итог 
Сегодня большинство организаций в сфере здравоохранения использует количественные 
показатели в целях повышения качества обслуживания, начиная с улучшения результатов 
конкретных процедур и заканчивая оптимизацией работы организаций в целом. Такое 
внутреннее использование количественных показателей очень полезно, поскольку помогает 
больницам и другим медицинским учреждениям повышать безопасность и эффективность 
оказываемой помощи. Однако они приносят наибольший успех лишь в тех ситуациях, 
которые почти полностью находятся под контролем этих организаций, как, например, в 
случае процедур, позволяющих свести к минимуму вероятность инфицирования через 
центральные катетеры. Когда результаты зависят от более широкого круга факторов (вроде 
поведения больных за пределами кабинета врача и больницы), связывать их с качеством 
медицинской системы становится труднее. Успехи Geisinger вселяют надежду, но только в 
контексте более широкой культуры учреждений, где количественные показатели 
определяются и оцениваются врачами в соответствии с профессиональными нормами. 
Использование показателей результативности в качестве основы для вознаграждения 
(как денежного, так и репутационного) гораздо более проблематично. К количественным 
показателям все чаще привязывают материальные стимулы и публичные рейтинги. 
Повышает ли это или уменьшает затраты и выгоды в сфере здравоохранения, остается 
открытым вопросом. 

66 
Охрана правопорядка 
Как и здравоохранение, сфера охраны правопорядка преобразилась в последние десятилетия 
в результате использования количественных показателей. Здесь ставки тоже высоки: судьба 
городов в немалой мере определяется тем, как жители воспринимают их безопасность, а 
переизбрание мэров часто зависит от их способности контролировать преступность или 
снижать ее уровень. Когда публика и политики задумываются об общественной 
безопасности, их взоры обращаются к полиции, которую считают ответственной за уровень 

67 
преступности. Впрочем, как и в случае здоровья и системы здравоохранения или 
образования и школьной системы, общественная безопасность лишь отчасти зависит от 
эффективности полиции. Она в определенной мере зависит от других составляющих 
судебной системы: прокуроров, судов, пенитенциарной системы и системы досрочного 
освобождения. В немалой степени она определяется склонностью местного населения к 
преступной деятельности, которая, в свою очередь, обусловлена более широким кругом 
экономических, этнических и культурных факторов1. А еще общественная безопасность 
зависит от легкости совершения преступлений. Спад преступности в последние десятилетия 
стал результатом действий собственников имущества. Возможности угона автомобилей, 
краж со взломом и других преступлений радикально сократились вследствие мер защиты, 
принятых миллионами частных лиц, которые приобрели системы противоугонной 
сигнализации и охраны жилья. Кроме того, в американских охранных агентствах работает 
около миллиона человек. 
Количество преступлений с применением насилия с начала 1990-х гг. в США снизилось. 
Заслуженно или нет, но в значительной мере это снижение объясняют изменениями в работе 
полиции. А главным изменением в ее работе является расширение использования 
количественных показателей, прежде всего в форме программы Compstat. Это пример, когда 
количественные показатели для внутреннего пользования оказались действительно 
полезными. Однако и здесь публичное раскрытие показателей для подкрепления репутации 
политиков и полицейского руководства создало стимулы для игры и подгонки данных, а 
также для контрпродуктивного отвлечения сил и средств. 
Compstat (компьютерная статистика) — это система анализа и учета преступлений. Ее 
разработали в полицейском управлении Нью-Йорка в 1994 г., когда управление возглавлял 
Уильям Брэттон. Она использует геоинформационную систему для отслеживания мест 
совершения преступлений. Compstat собирает, анализирует и фиксирует данные о 
преступлениях на картах, чтобы создавать полные картины преступлений, а также дает 
информацию для еженедельных заседаний, где полицейские руководители отчитываются о 
результатах работы своих отделений. Данные используют для выявления мест концентрации 
преступности и соответствующего распределения сил полиции. За прошедшие с момента 
появления этой системы десятилетия она вышла за пределы Нью-Йорка, ее аналоги 
действуют во многих крупных городах Америки2. Система Compstat способствовала 
снижению не только количества зарегистрированных преступлений, но и самой 
преступности. 
И все же в одном городе за другим возникают вопросы по точности и достоверности 
статистических данных о преступности. Compstat как справочно-информационная система 
действительно полезна. Но, когда мэры оказывают давление на полицейское руководство и 
требуют продемонстрировать снижение преступности (и это давление спускается на уровень 
начальников полицейских участков, продвижение которых по службе зависит от 
устойчивого снижения преступности), рядовые сотрудники полиции начинают считать, что 
их ждет взыскание за рост количества зарегистрированных преступлений, что создает 
стимул для манипулирования цифрами. 
Подобные проблемы возникали до появления Compstat и существовали независимо от 
нее. В 1976 г. социопсихолог Дональд Кэмпбелл (создатель закона Кэмпбелла, см. главу 1) 
заметил, что главным результатом провозглашенного президентом Ричардом Никсоном 
наступления на преступность «стало искажение показателей уровня преступности путем 
занижения количества зарегистрированных преступлений и переквалификации преступлений 
в разряд менее тяжких»3. Эта картина не меняется. Самый известный показатель — индекс 
из сводного отчета о преступности, публикуемого ФБР. Отчет опирается на материалы, 
присланные из всех городов, и обобщает данные о четырех основных преступлениях с 
применением насилия (убийства, изнасилования, физическое насилие с отягчающими 
обстоятельствами и грабежи) и о четырех тяжких преступлений против собственности 
(ограбления со взломом, кражи, угон транспортных средств и поджоги). Менее тяжкие 

68 
преступления не включаются в индекс, который широко разрекламирован и считается 
аналогом карты отчетности. Когда уровень преступности снижается, выборные должностные 
лица поздравляют себя с успехом, а когда повышается, на политиков обрушиваются с 
критикой их соперники. Политики, со своей стороны, давят на полицейское начальство, 
требуя снизить уровень преступности, а полицейское начальство давит на подчиненных. 
Все это создает огромный соблазн продемонстрировать прогресс с помощью 
манипулирования цифрами. Как объяснил один чикагский детектив, «ведь это так легко, так 
просто». Во-первых, сотрудник полиции, отвечающий на звонок потерпевшего, может 
умышленно неправильно классифицировать преступление и зарегистрировать его как менее 
тяжкое. Проникновение в жилище со взломом превращается в «незаконное проникновение в 
чужое жилище», взлом гаража становится «причинением ущерба имуществу», а кража 
превращается в «утрату имущества»4. 
В каждом из этих случаев серьезное преступление становится мелким, не попадающим в 
сводный отчет ФБР о преступности. Соблазн преуменьшить тяжесть преступлений 
достаточно велик для того, чтобы полицейское управление Нью-Йорка выделяло 
значительные ресурсы на проверку полученных отчетов и на наказание сотрудников, 
уличенных в искажении данных5. Но не каждое городское управление полиции обладает 
ресурсами (и желанием) для создания подразделений, занимающихся проверкой отчетности. 
Эта проблема не ограничивается США. В Лондоне (Англия) управление мэра по 
вопросам охраны правопорядка и преступности поставило задачу снизить преступность на 
20%. Этот целевой показатель пошел вниз по инстанциям — от начальника полиции к 
констеблям, несущим службу на улицах. Их продвижение по службе зависело от достижения 
цели. В 2013 г. информатор из лондонской полиции сообщил парламентской комиссии о том, 
что манипулирование статистическими данными стало «укоренившейся частью полицейской 
культуры»: серьезные преступления вроде грабежей классифицировали как воровство, а об 
изнасилованиях старались не сообщать, чтобы достичь целевых показателей. Как сказал 
отставной старший суперинтендант уголовной полиции, «когда целевые показатели 
спускают из мэрии, например из управления мэра по вопросам охраны правопорядка и 
преступности, там хотят сократить число жертв на 20%. Старшие офицеры воспринимают 
это как указание регистрировать на 20% меньше преступлений». О занижении количества 
зарегистрированных преступлений и преуменьшении тяжести преступлений «знают на всех 
уровнях каждого полицейского участка в Англии и Уэльсе», добавил он. Эксперты называли 
разные приемы улучшения показателей результативности: от отказа верить сообщениям о 
преступлениях и регистрации нескольких инцидентов в одном районе как один до занижения 
тяжести совершенных преступлений6. 
Есть и другой, еще более сильный соблазн. Он связан с дополнительным ключевым 
показателем успешности работы полиции — статистикой арестов. Эд Бернс, бывший 
детектив балтиморской полиции, служивший в отделах по борьбе с наркотиками и убийств 
(он более известен как один из создателей телесериала «Прослушка»), описал процесс 
«приукрашивания статистики», с помощью которого полицейские начальники могут 
добиваться внешне впечатляющих результатов. Как детектив отдела по борьбе с 
наркотиками, Бернс педантично выстраивал дело против наркобаронов. Но руководству это 
было не нужно, поскольку отнимало много ресурсов и могло занять годы. Оно хотело видеть 
рост числа задержаний, улучшение показателей. Ежедневное задержание пяти подростков, 
продававших наркотики на улице, улучшало статистику сильнее, чем арест крупного 
наркодилера после многолетнего расследования. С точки зрения полицейского начальства (и 
политиков, перед которыми оно отчитывалось), все аресты были равноценными. Действия, 
приносившие наилучшие показатели результативности, почти не снижали оборот 
наркотиков7. Когда все меры имеют равный вес, возникает соблазн пойти по самому легкому 
пути8. В Великобритании процесс направления ресурсов полиции на легко раскрываемые 
преступления для улучшения показателей раскрываемости называют «перекос». 

69 
Итак, в охране правопорядка количественные показатели полезны. Но попытка 
использовать их в качестве основы для вознаграждения и наказания приводит к менее 
надежным результатам и может быть даже контрпродуктивной. 
Вооруженные силы 
Вооруженные силы США, пожалуй, самая большая и самая сложная организация в мире. 
Она пытается использовать количественные показатели при проведении военных операций 

70 
еще со времен войны во Вьетнаме. Ее опыт особенно показателен и имеет прямое отношение 
к нашей теме. Военные используют количественные показатели не только в целях учета и 
прозрачности, их тщательно изучают исследователи в американских военных академиях и в 
Rand Corporation, работающей на Министерство обороны. Среди исследователей есть как 
военнослужащие, так и гражданские лица. Все они имеют непосредственную связь с 
реальным опытом — либо сами участвовали в боевых действиях, либо общались с боевыми 
офицерами. Эти исследователи работают в значительной мере на политиков и командование, 
а потому их ответственность очень высока. В результате они нередко исключительно честны 
в вопросах использования количественных показателей, равно как и злоупотребления ими1. 
Как показывает вьетнамский опыт, количественные показатели могут вводить в 
заблуждение и слепое их использование приводит к непредвиденным негативным 
последствиям. Прежде всего сбор информации может быть дорогим делом: американские 
солдаты гибли, занимаясь подсчетом тел для определения потерь противника — любимого 
показателя министра обороны Макнамары (см. главу 3). Полученную статистику нередко 
приукрашивали для повышения шансов командующих на продвижение по службе. И поток 
вроде бы объективной, а на самом деле недостоверной информации заставлял политиков 
принимать улучшение количественных результатов за реальные успехи2. 
Дэвид Килкаллен — военный и ученый, служил в австралийской армии, а потом 
переехал в США. В качестве специалиста по стратегии борьбы с повстанцами он занимал ряд 
высоких должностей в американской армии и в Государственном департаменте США, 
побывал в Афганистане и Ираке. В его книгу «Борьба с боевиками» (Counterinsurgency) 
входит поучительное эссе «Оценка успеха в Афганистане». По его словам, «под борьбой с 
боевиками понимается все, что делают правительства для их разгрома»3. Условия, в которых 
действуют участники операций, сложны и динамичны. «Боевики и террористы быстро 
реагируют на контрмеры, и то, что дало результат один раз, может не сработать снова, а 
уроки, полученные в одном районе или в один период, могут быть неприменимыми в других 
местах». Таким образом, подчеркивает Килкаллен, количественные показатели надо 
адаптировать к особенностям конкретной ситуации: стандартизированные показатели, 
применявшиеся в прежних войнах и в других местах, попросту не работают. Но дело не в 
этом, а в том, что использование даже самых лучших показателей результативности требует 
суждений, основанных на опыте. 
«Интерпретация показателей критически важна и требует экспертной оценки. 
Недостаточно просто посчитать инциденты или провести количественный или 
статистический анализ. Интерпретация — это качественная оценка, основанная на знании 
среды, и ее должны выполнять опытные люди, работавшие в конкретной среде достаточно 
долго для того, чтобы при сравнении с прежними условиями обнаружить тенденции. Такие 
тенденции могут быть неочевидными, например, для временно приезжающих в страну»4. 
Килкаллен объясняет, почему многие стандартные показатели могут вводить в 
заблуждение и почему их следует избегать, включая подсчет потерь и регистрацию 
«значительной активности», под которой понимают нападения на силы, ведущие борьбу с 
боевиками. Обычно считают, что чем меньше таких боестолкновений, тем лучше. Но это 
необязательно так, объясняет Килкаллен, поскольку «боевые действия обычно бывают 
интенсивными в спорных районах и незначительными в районах, подконтрольных 
правительству. Но низкая интенсивность столкновений характерна и для районов, 
контролируемых боевиками. Она указывает на то, что одна из сторон конфликта полностью 
контролирует определенный район, но ничего не говорит о том, кто именно контролирует 
этот район». Килкаллен также предостерегает от использования всех «показателей вклада», 
то есть учета действий армии и ее союзников, ибо они могут быть совершенно иными, чем 
получаемые результаты: 
«Показатели вклада — это индикаторы наших усилий, а не их результатов. Например, 
показатели вклада включают число уничтоженных солдат противника, численность 
обученных дружественных сил, количество построенных школ или больниц, протяженность 

71 
построенных дорог. Эти индикаторы говорят о том, что мы делаем, но не о полученном 
эффекте. Чтобы понять этот эффект, необходимо смотреть на показатели результата 
(например, на численность союзников, остающихся в строю через три месяца после 
окончания подготовки, или на то, сколько школ или больниц продолжают работать через год 
после их ввода в строй), или показатели результативности. Они фиксируют реальные или 
воспринимаемые эффекты наших действий на безопасность и благополучие местного 
населения»5. 
Поиск полезных показателей часто требует погружения в местные условия. Возьмем, 
например, рыночные цены на экзотические (то есть не местные) овощи, которые вряд ли 
кто-то со стороны сочтет полезным индикатором воспринимаемого мира и благополучия. 
Однако Килкаллен объясняет, почему они могут быть полезными: 
«Афганистан — аграрная страна, и разнообразие сельскохозяйственной продукции 
значительно варьирует от региона к региону. Учитывая, что сельскохозяйственное 
производство в Афганистане является рыночным, факторы риска и стоимости — размер 
упущенной выгоды от выращивания другой культуры, риск транспортировки продукции по 
опасным дорогам, риск реализации продукции на рынке и риск перевозки денег домой — 
автоматически учитываются в стоимости фруктов и овощей. Таким образом, колебания 
рыночных цен могут быть суррогатным показателем общей уверенности населения и 
воспринимаемой безопасности. Поэтому цены на экзотические овощи (то есть овощи, 
выращенные за пределами района и привезенные издалека с риском) могут быть полезным 
ориентиром»6. 
Таким образом, разработка достоверных показателей успеха и неудачи требует 
хорошего знания местных условий, знания, которое, к огорчению тех, кто ищет 
универсальные шаблоны и формулы, в других условиях может быть бесполезным. Трудность 
заключается в определении того, что следует подсчитывать и что на самом деле означают 
полученные цифры в конкретном контексте. 
Бен Коннэбл, аналитик из Rand Corporation, в опубликованном исследовании 
«Постижение неопределенностей войны: оценка и количественные показатели в боевых 
действиях против повстанцев» (Embracing the Fog of War: Assessment and Metrics in 
Counterinsurgency) делает более широкие выводы в отношении использования 
количественных оценок операций против боевиков. Он пишет: «Трудно (если вообще 
возможно) создать практическую, централизованную модель количественной оценки 
операций против боевиков, поскольку нельзя четко интерпретировать сложную обстановку с 
помощью централизованного процесса, который вырывает данные из их специфического 
местного контекста». Следовательно, «информация может иметь очень разный смысл, 
который меняется от места к месту и с течением времени». Проблема возникает вследствие 
«несоответствия децентрализованных и сложных операций против боевиков и 
централизованной, оторванной от контекста оценки»7. 
Эти же проблемы возникают и в сферах, далеких от военной: попытки создать 
показатели результативности для любой сложной среды или организации, которая либо 
уникальна, либо существенно отличается от других, приводят к появлению 
стандартизированных индикаторов, которые неточны или вводят в заблуждение. Тем не 
менее их используют, поскольку они понятны руководителям и общественности, далеким от 
сферы деятельности, о которой идет речь. Более того, как отмечается в еще одном 
исследовании Rand Corporation, результаты наблюдений, передаваемые в количественной 
форме, считаются «надежными», а результаты наблюдений в качественной форме — менее 
надежными. При этом «на практике многие количественные показатели, используемые в 
оценках, отражают необъективность тех, кто отчитывается»8. 
Коннэбл характеризует борьбу с боевиками как «искусство и одновременно науку, но по 
большей части искусство»9. Это определение применимо и ко многим другим сложным 
ситуациям. Мы пытаемся оперировать тем, что в большей мере является искусством, как 

72 
чистой, поддающейся количественной оценке наукой, хотя здесь требуется суждение, 
основанное на опыте. 
Бизнес и финансы 
Когда вознаграждение в зависимости от результативности 
работает, а когда нет 

73 
Может показаться, что бизнес — та самая сфера, где платят исключительно за результаты в 
количественном выражении. В конце концов, компании существуют для того, чтобы делать 
деньги, а их работники трудятся ради заработка. Это похоже на правду, не зря ведь 
руководители стараются стимулировать подчиненных, привязывая их вознаграждение к 
измеряемому вкладу в обеспечение прибыли компании. 
Действительно, в определенных условиях плата за конкретные результаты вполне 
эффективна. Например, когда работа монотонна, лишена творческого содержания и связана с 
производством или продажей стандартных товаров или услуг; когда отсутствует 
возможность выбора способа исполнения работы; когда работа не приносит внутреннего 
удовлетворения; когда результаты почти полностью зависят от вклада одного человека, а не 
команды; когда помощь, поддержка и обучение других не являются важной частью работы. 
Вознаграждение в зависимости от результативности может оправдываться, если речь идет о 
торговом персонале1 или тех, кто выполняет рутинную, узкоспециализированную работу со 
стандартными результатами. Как заметил один из социологов, «внешнее вознаграждение 
становится важным фактором удовлетворения только для тех работников, которым 
недоступно внутреннее вознаграждение»2. Именно для таких случаев и был придуман 
тейлоризм (см. главу 3). Подобных видов работы немало в любом обществе, в том числе и в 
современном, технологически развитом. Однако по мере развития робототехники и 
искусственного интеллекта их становится все меньше и встречаются они все реже3. 
Вместе с тем большинство видов работы в частном секторе не соответствует этим 
критериям. Для них вознаграждение в зависимости от результативности не подходит. 
Люди хотят, чтобы их вознаграждали за результаты в плане как признания, так и 
заработной платы. Но есть разница между продвижением по службе (и повышением 
зарплаты) в зависимости от определенных качеств и прямым вознаграждением на основе 
результатов в количественном выражении. Вклад большинства работников в компанию 
включает в себя немало аспектов, которые неосязаемы, но вполне реальны: предложение 
новых идей по совершенствованию производства, обмен идеями и ресурсами с коллегами, 
участие в командной работе, обучение подчиненных, поддержание контактов с 
поставщиками или клиентами и многое другое. Такую деятельность вполне нормально 
вознаграждать продвижением по службе и премированием, даже если ее трудно 
задокументировать и она требует субъективной оценки со стороны принимающих решение о 
поощрении. Проблема заключается не в цифровом выражении результатов. Ничего плохого в 
оценке работников по какой-либо шкале нет. Проблемы возникают тогда, когда шкала 
оценки оказывается одномерной и отражает только те результаты, которые легче всего 
измеряются в силу их стандартности. 
Действительно, сбор научных фактов по вознаграждению на основе результативности 
генеральных директоров и других сотрудников затруднителен, и некоторые исследователи 
организационного поведения предлагают просто от него отказаться. Кое-какие компании так 
и поступают. Дэн Кейбл и Фрик Вермюлен из Лондонской школы бизнеса называют многие 
из исследованных нами проблем: угнетающее воздействие платы за результативность на 
креативность; склонность к припискам; несовершенство измерительных инструментов; 
сложность оценки долгосрочных результатов; замена внутренней мотивации внешней. По их 
мнению, есть смысл отказаться от вознаграждения высших руководителей на основе 
результативности и просто выплачивать им более высокое жалованье. Они даже 
высказывают довольно еретическую мысль о том, что, может быть, вообще не нужно 
полагаться на внешнюю мотивацию руководства компании4. Например, один из известных 
британских инвесторов — Нил Вудфорд из компании Woodford Investment Management, 
которая управляет капиталом в £14,3 млрд, упразднил бонусы для топ-менеджеров 
компании, заменив их более высоким жалованьем. По его словам, между бонусами и 
результативностью практически нет корреляции5. 
Принудительное ранжирование, при котором менеджеры сравнивают подчиненных друг 
с другом, — еще одно проявление зацикленности на количественных оценках. Они кажутся 

74 
«твердыми» и «объективными», но часто оказываются нерациональными. Проведенный в 
2006 г. опрос 200 с лишним специалистов по персоналу из крупных компаний показал, что 
«более половины компаний прибегает к принудительному ранжированию, но, по мнению 
респондентов, оно приводит к снижению производительности, к пристрастности, 
скептицизму, потере мотивации сотрудниками, прекращению сотрудничества, ухудшению 
морального климата и недоверию к руководству»6. 
Все больше технологических компаний, где понимают негативные последствия 
ранжирования на основе результативности для большинства работников, отказываются от 
премирования за результаты. Они заменяют его повышением базовой зарплаты в сочетании с 
предоставлением акций или опционов на акции, чтобы заинтересовать работников в 
долгосрочном процветании компании (при этом за особые достижения выплачивается 
специальное вознаграждение)7. 
Некоторые компании отказываются от годовых рейтингов и переходят на непрерывный 
сбор данных, при котором непосредственные руководители, коллеги и внутренние 
потребители поставляют в режиме онлайн информацию о результативности работника. Это 
может привести к замене раскаленной сковороды на открытый огонь, поскольку все жаждут 
похвал, но не любят, когда за ними постоянно следят8. Так или иначе, по мере того, как 
информационные технологии облегчают контроль одного или другого индекса, растет 
соблазн привязать вознаграждение к результативности через сдельные ставки, бонусы или 
комиссионные выплаты9, невзирая на факты, говорящие о вреде чрезмерно узких оценок, 
утрате командного духа и стремления к инновациям. 
В значительной мере проблемы характерны для схем вознаграждения в зависимости от 
результативности, которые привязаны к единственному показателю, причем проявляются 
они как на высшем, так и на низшем уровне корпоративной иерархии. 
Возьмем, например, фармацевтическую компанию Mylan. Она не входит в число 
крупнейших американских фармацевтических фирм (11-е место по выручке и 16-е место по 
рыночной капитализации), однако занимает второе место по уровню оплаты руководящих 
работников. В течение пяти лет, завершившихся в декабре 2015 г., три ее топ-менеджера 
получили по $70 млн с лишним. За этот же период цена акций компании выросла на 155%. В 
2014 г. совет директоров компании разработал схему компенсации для топ-менеджеров, в 
соответствии с которой они должны получать хорошее вознаграждение в случае ежегодного 
увеличения прибыли компании на 16%, что очень много для компании, производящей 
преимущественно лекарства-дженерики на зрелом рынке, где острая конкуренция делает 
прибыли скромными. 
Продукт, приносящий компании Mylan самую большую прибыль, — EpiPen, похожий 
на авторучку прибор, позволяющий легко вводить эпинефрин (адреналин) под кожу для 
купирования анафилактического шока. Поскольку инъекция дает непродолжительный 
эффект, а детям, которым грозит анафилактический шок, надо иметь инъектор при себе дома 
и в школе, многие семьи приобретают по несколько инъекторов. Так как срок годности 
лекарства составляет 12–18 месяцев, запас инъекторов приходится пополнять. EpiPen был 
создан не Mylan, а другой компанией, которая вывела его на рынок в 1987 г. Mylan купила 
права на EpiPen в 2007 г. и стала в отсутствие сильных конкурентов на рынке почти 
монопольным поставщиком адреналиновых инъекторов. 
В 2011 г. Mylan приняла решение о назначении одного из своих руководителей, Хизер 
Бреш, на должность генерального директора с января 2012 г. В 2009–2013 гг. компания 
подняла цену на упаковку из двух инъекторов со $100 до $263, в мае 2014 г. (сразу же после 
введения новой системы стимулирования для топ-менеджеров) увеличила ее до $461, а в мае 
2015 г. — до $60810. 
Летом 2016 г. резкий рост цены на этот прибор первой необходимости (им пользуются 
не только взрослые, но и благодаря проведенной Mylan маркетинговой кампании тысячи 
школьников) вызвал широкое возмущение и привел к слушаниям в конгрессе. Ряд сенаторов 

75 
потребовали от Министерства юстиции США проведения расследования практики 
ценообразования в компании Mylan. 
Какую пользу извлекли инвесторы компании из инициативы по поощрению 
топ-менеджеров за рост прибыли? Когда Бреш стала генеральным директором, акции 
компании стоили $22. В июне 2015 г. цена акций возросла до $73. Однако в результате 
возмущения общественности, слушаний в конгрессе и расследования Министерства юстиции 
цена акций упала до $36 в октябре 2016 г. Концентрация руководства на непомерно высоких 
целевых показателях привела к разрушению репутации компании. 
В то самое время, когда разворачивалась история с вознаграждением топ-менеджеров 
компании Mylan за результативность, свой вариант оплаты труда по результатам внедряла 
еще одна крупная компания. На этот раз, правда, речь шла о вознаграждении не руководства, 
а рядового персонала, причем в качестве стимула фигурировало не денежное 
вознаграждение, а угроза увольнения тех, кто не достигнет целевых показателей. 
Дело было так. Крупный американский банк Wells Fargo работал в сложных условиях. 
Совет управляющих Федеральной резервной системы понизил процентную ставку до такого 
уровня, что банкам стало трудно получать прибыль по предоставляемым кредитам. В 
попытке увеличить прибыль Wells Fargo в 2011 г. начал поощрять «перекрестные продажи»: 
он установил для сотрудников план продаж банковских продуктов, например открытие 
клиентом депозитного счета, дополнительных услуг вроде покрытия овердрафта или 
кредитных карт. Невыполнение установленного плана грозило отработкой дополнительных 
часов без оплаты и увольнением. (Возможно, руководство банка взяло пример с сыгранного 
Алексом Болдуином персонажа в фильме «Американцы», который, инструктируя торговый 
персонал, говорит: «Первая премия — автомобиль Cadillac El Dorado… Вторая премия — 
набор столовых ножей. Третья премия — увольнение. Понятно?») Но с учетом 
ограниченного числа клиентов, ежедневно обращавшихся в банк, установленные 
руководством нормы плана продаж были слишком высокими. Ради их выполнения тысячи 
сотрудников Wells Fargo опускались до откровенного мошенничества — создавали пин-коды 
для подписки клиентов без их ведома, например, на онлайновые счета или дебетовые карты. 
Руководство банка стремилось совсем не к этому: оно хотело, чтобы сотрудники банка 
побуждали клиентов открывать законные счета. Обнаружив злоупотребления, руководство 
Wells Fargo уволило 5300 своих сотрудников. Однако лавина мошенничества была 
предсказуемой реакцией сотрудников на установленные руководством банка чрезмерно 
высокие нормы плана продаж. 
После того как в сентябре 2016 г. стало известно о массовом мошенничестве, Бюро по 
защите прав потребителей в финансовой сфере оштрафовало Wells Fargo на $100 млн, 
прокурор Лос-Анджелеса — на $50 млн, а Управление контролера денежного обращения — 
на $35 млн. Банку был нанесен не только финансовый, но и репутационный ущерб. 
Стоимость акций Wells Fargo упала с примерно $50 в конце августа до $43 к концу сентября. 
Вознаграждение в зависимости от результативности в очередной раз обернулось 
проблемами11. 
Случаи Mylan и Wells Fargo демонстрируют все ту же закономерность — политика 
вознаграждения в зависимости от результативности заставляет работников делать то, что в 
итоге наносит долговременный ущерб репутации компании12. 
Что это, особенность человеческой природы или следствие веры в действенность 
оплаты по измеряемым результатам? Иначе говоря, является ли идея агентов, действующих в 
собственных интересах, реальным фактом или эту идею усугубляет идеология 
менеджеризма, которая использует внешние поощрения на основе простых моделей 
человеческого поведения, превращающихся в самореализующееся пророчество? Иногда 
манера обращения компании с менеджерами и сотрудниками действительно влияет на их 
образ мышления, заставляя действовать в собственных интересах в соответствии с самыми 
упрощенными версиями теории агентских отношений13. В самом деле, может возникнуть 
ситуация, когда именно у тех, кто определяет показатели результативности, будут самые 

76 
большие возможности по манипулированию ими, и они решат воспользоваться случаем14. 
Взять хотя бы Денниса Козловски, генерального директора Tyco, Бернарда Эбберса, 
генерального директора WorldCom, и Джона Ригаса, генерального директора Adelphia, 
которые в начале 2000-х гг. сели в тюрьму за обогащение с помощью манипулирования 
показателями результативности15. 
Реакция на эти скандалы привела к принятию в 2002 г. закона Сарбейнса–Оксли, целью 
которого было укрепление корпоративной отчетности, в какой-то мере с помощью 
возложения на членов советов директоров ответственности за точность финансовых отчетов. 
Хотя соблюдение этого закона существенно увеличило расходы компаний, закон повысил 
уверенность публики в достоверности финансовой отчетности и подтвердил преимущества 
прозрачности. Но повышение ответственности членов совета директоров связано также с 
затратами такого рода, которые не учитываются экономистами. Как сказал мне один из 
консультантов советов директоров компаний из списка Fortune 500 (по понятным причинам 
его имени я не называю), с момента принятия закона Сарбейнса–Оксли члены советов 
директоров уделяют точности финансовой отчетности столько внимания, что у них не 
остается ни времени, ни желания заниматься главной задачей советов директоров — 
стратегически осмысливать будущее своих компаний! Таким образом, выполняется лишь то, 
что поддается количественной оценке (и за что могут наказать). 
Финансовый кризис 
У финансового кризиса 2008 г. много причин, ряд из которых связан с попытками заменить 
суждение, основанное на знании местной специфики, стандартизированными 
количественными показателями и использовать схемы вознаграждения в зависимости от 
результативности16. 
По мере увеличения размеров компаний, в том числе финансовых, и разнообразия их 
активов появлялась потребность в новых уровнях управленческой иерархии для обеспечения 
контроля и координации разнородных подразделений. С точки зрения высшего руководства, 
разнообразие операций означало управление малознакомыми активами. Это привело к 
поиску стандартизированных показателей результативности, которые можно применять в 
больших и разнородных организациях. При этом исходили из того, что единственным 
необходимым знанием является количественная информация; количественные данные могут 
заменить другие формы изучения проблем, а количественные оценки, основанные на 
вероятностных расчетах, могут заменить практическое знание активов. 
Свой вклад в финансовый кризис внесло усиление роли финансовых менеджеров, 
умеющих анализировать количественные данные и манипулировать ими, но не имеющих 
«конкретных» знаний или опыта работы с вещами, которые производит компания или 
которыми она торгует. Как выразился Ниал Фергюсон, «если боги хотят погубить человека, 
они обучают его математике». 
Вот упрощенный рассказ о том, что стало причиной кризиса 2008 г. Традиционно банки 
(или индивидуальные инвесторы) предлагали ипотечные кредиты людям, с которыми у них 
был прямой контакт. Это позволяло кредиторам судить о кредитоспособности заемщиков. 
Для таких оценок существовал понятный стимул: поскольку банк (или инвестор) держал 
долг, поток будущих доходов зависел от надежности заемщика. 
Примерно с 2000 г. ситуация начала меняться, и к 2008 г. старая система кредитования 
была заменена новой. Изменение требований к капиталу банков сделало выпуск 
традиционных ипотечных кредитов и владение ими менее выгодными, чем владение 
ценными бумагами, выпущенными на основе пулов из тысяч ипотечных кредитов17. Теперь 
ипотечные кредиты выдавали не банки, а ипотечные фирмы, которые делали деньги на 
количестве выданных ипотек, но не имели финансового интереса в долгосрочной 
жизнеспособности кредитов. Оригинаторы (или организации, выдающие кредиты) вроде 
компании Countrywide предоставляли кредиты покупателям домов, затем объединяли их в 
пулы по тысяче штук и продавали банкам, например Lehman Brothers. В отсутствие 

77 
долгосрочного интереса в жизнеспособности выданных кредитов оригинаторы все чаще 
предлагали кредиты «с ограниченным пакетом документов», а то и вовсе «без документов», 
то есть не просили заемщиков предоставить доказательства платежеспособности. Но этого не 
требовали и банки, покупавшие пулы кредитов. Банки выпускали «ипотечные ценные 
бумаги» — процентные облигации, обеспеченные ипотечными кредитами, — и продавали их 
инвесторам. По рекомендациям рейтинговых агентств (таких как Moody’s) финансовые 
инженеры смешивали качественные ипотеки (кредиты платежеспособным заемщикам) с 
сомнительными ипотеками, чтобы выжать как можно большую прибыль из ипотечных 
ценных бумаг18, которые делились на «транши» с разным уровнем риска и разными 
процентными ставками. В основе этого лежала вера финансового сектора в то, что подобная 
диверсификация заменяет тщательную оценку каждого актива. Идея заключалась в том, что 
при объединении в пул достаточного числа активов нет необходимости знать много об этих 
активах или оценивать их жизнеспособность. 
Появились новые, математически сложные финансовые инструменты, такие как 
дефолтные свопы, которые должны были застраховать риски внезапных изменений 
стоимости ипотечных ценных бумаг. Предполагалось, что математическая сложность снизит 
риск, однако из-за нее мало кто из аналитиков понимал суть происходящего. Кроме того, 
создание заумных финансовых инструментов сделало практически невозможным 
эффективный надзор со стороны как руководства компаний, так и внешних регуляторов. 
Добавьте к этому ведьмино варево из сомнительных количественных показателей, 
подаваемое в качестве заменителя профессионального суждения. Остается фактом, что 
вознаграждение персонала высшего звена в таких банках, как Lehman Brothers, было 
привязано к показателям результативности. Итак, количественные показатели стали 
средством, а плата за результаты — мотивацией к чрезмерным рискам при отсутствии 
прозрачности19. Затем, когда ипотечные заемщики оказались не в состоянии платить по 
кредитам, одновременное падение стоимости ипотечных ценных бумаг привело к огромным, 
непредвиденным убыткам для тех финансовых фирм, которые страховали ценные бумаги с 
помощью дефолтных свопов. Результатом стал почти полный крах финансовой системы. 
Политика краткосрочных выгод 
Двусмысленные показатели результативности искажают экономическую картину еще и 
потому, что заставляют концентрироваться на краткосрочных выгодах. 
Пожалуй, самым далекоидущим изменением в мире бизнеса в последние десятилетия 
является финансиализация экономики, прежде всего в США20. В конце 1980-х гг. финансы 
были важнейшим, но ограниченным элементом американской экономики. Торгуя на 
фондовом рынке, индивидуальные инвесторы, крупные и мелкие, вкладывали деньги в акции 
компаний, которые, по их представлениям, имели хорошие долгосрочные перспективы. 
Капитал предоставляли крупные инвестиционные банки с Уолл-стрит (и их зарубежные 
аналоги), которые представляли собой товарищества, где на кону стояли собственные деньги 
партнеров. Все начало меняться, когда для инвестиций стали доступны крупные пулы 
капитала (от пенсионных и университетских фондов, а также от иностранных инвесторов), 
которыми управляли профессиональные менеджеры, а не собственники капитала. В 
результате сложилась новая финансовая система, которую экономист-диссидент Хайман 
Мински назвал «капитализмом инвестиционных менеджеров», а профессор одной из школ 
бизнеса Альфред Раппапорт — «агентским капитализмом»21. 
Отчасти под влиянием новых возможностей традиционные инвестиционные банки 
Уолл-стрит трансформировались в публичные компании, то есть тоже начали инвестировать 
не только собственные, но и чужие деньги и при этом привязывать бонусы партнеров и 
работников к годовой прибыли. В результате возникла высококонкурентная финансовая 
система, где доминировали инвестиционные менеджеры, работавшие с большими пулами 
капитала и получавшие вознаграждение за предполагаемую способность переиграть своих 
коллег. Структура стимулов в этой среде заставляет инвестиционных менеджеров 

78 
максимизировать краткосрочную доходность и требовать от руководителей компаний, акции 
которых они держат, ежеквартального роста22. 
Сужение временного горизонта рождает соблазн повысить краткосрочную прибыль в 
ущерб долгосрочным инвестициям, будь то вложения в исследования и разработки или в 
повышение квалификации персонала компании. Акцент на квартальную прибыль (которая 
предположительно обеспечивает прозрачность) и на «прогнозную квартальную прибыль» (то 
есть на прогнозы руководства в отношении прибыльности компании в следующем квартале) 
усугубляет краткосрочность мышления и планирования, поскольку цены акций нередко 
растут и падают в соответствии с этими показателями. А так как неспособность достичь 
предсказанной цели к концу следующего квартала тоже может привести к падению цен 
акций, возникает непреодолимое желание поиграть с цифрами так, чтобы фактические 
результаты совпали с прогнозными. Это очень веская причина для того, чтобы руководство 
компаний занялось разработкой манипулятивных схем, демонстрирующих результаты или 
прибыль, или ограничило вложения в человеческий капитал (в постоянное обучение 
персонала) ради увеличения квартальных прибылей или их эквивалентов. Тенденция к 
сокращению инвестиций в долгосрочное развитие настолько серьезна, что в начале 2016 г. 
генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании мира BlackRock Ларри Финк 
написал открытое письмо, где предупредил: «Современная культура истерии вокруг 
квартальных прибылей несовместима с долгосрочным подходом, который нам 
необходим»23. 
Игры с количественными показателями часто принимают форму отвлечения ресурсов от 
лучших долгосрочных целей. Взять хотя бы компанию, которая в расчете на то, что ее 
приобретут по цене, кратной прибыли, повышает прибыльность за счет увольнения 
работников. Или генерального директора, который приукрашивает прибыли в стремлении 
соответствовать ожиданиям аналитиков, откладывая необходимые инвестиции. Или 
инвестиционных менеджеров, которые покупают растущие акции и продают падающие 
акции для улучшения квартальных отчетов, невзирая на то, что покупка осуществляется по 
высоким ценам, а проданные акции могут показать хороший результат, если их подержать. 
Этот прием в торговле на фондовом рынке называют «приукрашивание баланса»24. 
Как отметили специалисты по организационному развитию Нельсон Репеннинг и 
Ребекка Хендерсон, зацикленность на показателях результативности может привести к 
пренебрежению задачами, у которых нет четких индикаторов25. Неспособные учесть такие 
нематериальные активы, как репутация, удовлетворенность работников, мотивация, 
лояльность, доверие и сотрудничество, очарованные показателями результативности 
руководители выжимают из активов всё в краткосрочной перспективе в ущерб 
долгосрочным задачам. Иначе говоря, одержимость количественными показателями ведет к 
краткосрочному мышлению — распространенной болезни современных американских 
компаний. 
Другие проблемы 
Когда вознаграждения, такие как оплата труда, бонусы или продвижение по службе, 
привязаны к бюджетным целям, возникает еще одна опасность — извращение 
информационной системы организации. Руководители и сотрудники привыкают лгать, 
подтасовывать данные, приукрашивать реальность и маскировать цифры, которые 
используются для расчета их заработной платы. Однако это те же самые количественные 
показатели, на основании которых руководство координирует деятельность организации и 
принимает решения о распределении будущих ресурсов. В итоге страдают 
производительность и эффективность организации, а ресурсы распределяют неправильно26. 
Попытка заместить количественной оценкой экспертное суждение также ограничивает 
инновации, с которыми неизменно связаны предположения и риск. Как утверждают 
профессора одной из школ бизнеса Гэри Пизано и Вилли Ши, «большинство компаний 
увлекаются сложными методами оценки инвестиционных возможностей. Однако 

79 
количественная оценка долгосрочных программ исследований и разработок остается 
невероятно трудным делом… Обычно данные или хотя бы обоснованные оценки попросту 
отсутствуют. Тем не менее эти инструменты анализа слишком часто становятся судьей 
последней инстанции, определяющим, что следует финансировать, а что — нет. Именно 
поэтому краткосрочные проекты с более предсказуемыми результатами берут верх над 
долгосрочными инвестициями, которые необходимы для расширения технических и 
операционных возможностей»27. 
Показатели результативности как инструмент учета помогают находить виноватых, 
когда дела идут плохо, но не слишком полезны для обеспечения успеха28, особенно если 
успех требует инноваций и риска. Как отметил экономист Фрэнк Найт почти век назад, 
предпринимательство сопряжено с «неизмеримой неопределенностью», которая не 
поддается количественной оценке29. 
Таким образом, даже в бизнесе и финансах зацикленность на количественных 
показателях отрицательно сказывается на результатах. Для оценки компаний мало одного 
показателя результативности. Конечно, прибыль имеет значение. Но в долгосрочной 
перспективе много значат и репутация, и доля рынка, и удовлетворенность клиентов, и 
моральный дух персонала — все, что позволяет адаптироваться и находить решения новых 
проблем, неизбежно возникающих на рынке. В мире экономики, для которого характерны 
беспрецедентные изменения, необходимо постоянное обновление, незначительное и 
масштабное, а его нелегко свести к единственному целевому показателю. Индикаторы 
результативности определенно полезны, но они не заменяют ключевые функции управления 
— мышление на перспективу, профессиональное суждение и принятие решений30. 

80 
Благотворительность и помощь другим странам 
Как мы уже видели, и в государственном, и в коммерческом секторе показатели 
результативности быстро превращаются в проблему. Ничем в этом отношении не 
отличаются и некоммерческие организации. Как и в предыдущих ситуациях, мы не будем 
стремиться к полному анализу этой сферы, а ограничимся рядом показательных примеров. 
От благотворительных организаций наряду с компаниями и правительственными 
агентствами требуют прозрачности в работе и отчетности перед благотворителями и нередко 

81 
считают, что показатели результативности — самый надежный способ добиться этого. 
Благотворители, надо полагать, заинтересованы в том, чтобы их средства использовались 
эффективно и в соответствии с заявленными целями некоммерческих организаций. Но как 
оценить эффективность? И как гарантировать, что благотворительные фонды не расходуют 
средства в основном на своих сотрудников? 
В последние десятилетия зацикленные на количественных показателях спонсоры 
(фонды, правительства и частные лица) стали считать, что решение заключается в 
количественной оценке и обнародовании доли бюджета, которую каждая благотворительная 
организация тратит на управление и привлечение средств, то есть на «накладные» или 
«косвенные расходы», по отношению к основной деятельности или программам. Иначе 
говоря, приняли ту же самую модель, с которой мы сталкивались при анализе использования 
количественных показателей, — начали оценивать то, что легче всего оценить, а поскольку 
результаты деятельности благотворительных организаций оценить труднее, чем затраченные 
ресурсы, то все внимание сосредоточили именно на затратах. В экстремальных случаях 
соотношение накладных расходов с затратами на программы может служить полезным 
индикатором мошенничества или плохого финансового управления. Но сплошь и рядом 
результативность, которая может быть полезной при отклонениях от нормы, распространяют 
на все случаи. 
В большинстве благотворительных организаций отождествление низких накладных 
расходов с высокой результативностью не просто обманчиво, а откровенно вредно. Для 
успеха благотворительным организациям необходим компетентный, обученный персонал. 
Им нужны адекватные компьютерные и информационные системы. Им нужны 
функциональные офисы. И конечно, им нужна способность стабильно привлекать средства. 
Однако идея о том, что эффективность благотворительных организаций обратно 
пропорциональна их накладным расходам, ведет к деградации их возможностей: вместо 
квалифицированного персонала в них работают новички, они страдают от высокой текучести 
кадров и используют устаревшие и неэффективные компьютерные системы. Результат один 
— низкая эффективность привлечения средств на текущую деятельность или новые 
программы. Ситуация усугубляется тем, что спонсоры предъявляют все более строгие 
требования к отчетности, которая съедает массу времени и заметную часть пожертвований. 
В ответ руководители благотворительных организаций часто пытаются манипулировать 
цифрами: сообщают, что время ведущих сотрудников почти полностью тратится на 
программы или что расходы на привлечение средств отсутствуют. Такая реакция понятна. 
Однако она подкрепляет уверенность спонсоров в том, что низкие накладные расходы — 
именно тот показатель, за которым надо следить для контроля благотворительных 
организаций1. Так змея отчетности пожирает собственный хвост. 
Качественное против количественного 
Зацикленность на количественных показателях ясно просматривается и в сфере помощи 
другим государствам. Мы относимся к такой помощи с большим недоверием, поскольку 
слишком часто она оказывается неэффективной и даже неразумной2. Впрочем, некоторые 
программы помощи действительно содействуют развитию здравоохранения, образования и 
экономики, а иногда и укреплению политической стабильности в бедных странах. В попытке 
выяснить, что работает, а что нет, правительственные агентства все больше полагаются на 
количественные показатели с последствиями, которые легко предсказать. 
Программы, результаты которых трудно поддаются количественной оценке, урезают. 
Например, определить количество поступивших в начальные школы и процент грамотного 
населения легче, чем оценить повышение культурного уровня будущих элит в результате 
предоставления стипендий студентам из бедных стран для обучения в американских 
университетах. Когда стандартом оценки становятся количественные показатели, 
программы, не приносящие краткосрочных выгод, ликвидируются. Программа стипендий 
Агентства международного развития была урезана Административно-бюджетным 

82 
управлением Белого дома на том основании, что ее выгоды невозможно представить в 
денежном выражении и правительство не может сопоставить их с затратами3. 
И здесь количественные показатели сужают временной горизонт. Эндрю Нациос, 
выдающийся государственный деятель с большим опытом работы в области 
международного развития, отмечает, что сотрудники правительственных агентств «страдают 
одержимостью количественными оценками в тяжелой форме, интеллектуальным 
расстройством, связанным с уверенностью в том, что подсчеты всего без исключения в 
правительственных программах приведут к улучшению политики и совершенствованию 
управления». Акцент на количественной оценке приводит к отказу от программ с 
долгосрочными потенциальными выгодами, которые повышают квалификацию, уровень 
знания и качество государственной службы и судебной системы в развивающихся странах. 
Нациос пишет, что страдающие одержимостью количественными оценками забывают «один 
из главных принципов теории развития: те программы, которые наиболее точны и легче 
всего поддаются оценке, менее всего ориентированы на качество, программы качественного 
преобразования хуже всего поддаются оценке»4. Среди последних самое высокое место 
занимает развитие лидерства и управления. 
И здесь склонность к оценке того, что легче всего измерить, приводит к концентрации 
внимания не на результатах, а на измеримом вкладе, например на бюрократических 
процессах. По признанию одного из сотрудников Агентства международного развития, 
«никто не предложил приемлемого способа количественной оценки эффективности развития 
потенциала… Поэтому вместо фокуса на эффективности в отчетах наше ведомство 
оперирует тем, что поддается оценке, например количеством проведенных семинаров или 
количеством людей, прошедших обучение»5. 
Требование предоставлять все больше количественных показателей исходит не только 
от комитетов конгресса, но и от органов исполнительной власти вроде 
Административно-бюджетного управления и Счетной палаты США, укомплектованных 
«бухгалтерами, экономистами, снабженцами и законотворцами… профессорами 
государственного управления, управления бизнесом или экономики, которым во время 
учебы вдолбили мысль о необходимости количественной оценки всего и вся»6. Эти 
профессиональные оценщики — жрецы, поддерживающие священный огонь в храме 
количественных показателей. Они убеждают своих руководителей в необходимости 
поклоняться культу статистических отчетов, с помощью которых оценивается 
результативность. 

83 

84 
Когда прозрачность — враг результативности 
Политика, дипломатия, разведка и браки 
Привлекательность количественных показателей в немалой мере объясняется 
предположением, что институты будут нечувствительными к запросам людей при 
отсутствии прозрачности и менее эффективными при отсутствии внешнего контроля. 
Анализ, проведенный с помощью Google Ngram, показывает резкий рост в 1980-х гг. частоты 

85 
упоминания «показателей результативности» и «прозрачности», причем более или менее 
одновременно. Для нашей культуры характерно одновременное использование слов 
«результативность» и «прозрачность». Однако это ошибочное или как минимум 
некорректное обобщение. Пределы разумности применения существуют как у 
количественных оценок результативности, так и у прозрачности. В некоторых случаях 
эффективность работы наших институтов зависит не от прозрачности. Речь идет не о 
количественных показателях, а об эффективности в самом широком смысле. Чтобы оценить 
обратную сторону прозрачности, начнем с обсуждения не организаций, а межличностных 
отношений. 
Закрытость личной жизни 
Само чувство собственного «Я» возможно лишь потому, что наши мысли и желания 
непрозрачны для других. Возможность личной жизни зависит от нашей способности 
раскрываться перед одними сильнее, чем перед другими. По словам современного философа 
Моше Халберталя, «если бы мысли человека были написаны у него на лбу и открыты всем, 
различие внутреннего и внешнего исчезло бы, а вместе с ним исчезла бы и 
индивидуальность. Тайна внутреннего мира, реализующаяся в возможности его сокрытия, 
защищает саму способность человека определять себя как личность. Более того, человек 
может входить в особые отношения, демонстрируя разную степень доверия и близости. Он 
существует в социальном пространстве, меняя уровни открытости и закрытости, 
дистанцируясь и сближаясь»1. 
В межличностных отношениях, даже самых близких, успех зависит от степени 
неопределенности и непрозрачности, а не от знания всего, что делает и тем более думает 
другой человек. 
Политика и государственное управление 
Известная степень непрозрачности еще более необходима в политике, где намного больше 
игроков, а следовательно, больше интересов и пристрастий. Одна из главных ролей 
политиков — посредничество в представлении разнообразных интересов и пристрастий и 
построение схем, устраняющих противоречия. Это предполагает переговоры и уступки в 
поисках компромисса, приемлемого для разных сторон, хотя и редко полностью 
удовлетворяющего их. Иными словами, политика сопряжена с принесением в жертву 
множества позиций, по крайней мере с точки зрения заинтересованных сторон. По большей 
части это возможно только тогда, когда переговоры ведутся без доступа различных 
претендентов, которые могут заблокировать любой компромисс, ущемляющий их публично 
заявленную, «прозрачную» позицию. То, что политики называют «творческим 
компромиссом», идеологи или представители особых интересов называют 
«предательством». Вот почему переговоры по чувствительным вопросам наиболее 
эффективны, когда ведутся за закрытыми дверями. Как заметил бывший лидер 
демократического большинства в сенате США Том Дэшл, «идея о том, что Вашингтон будет 
работать лучше, если все дискуссии в правительстве будут проходить под прицелом 
телекамер, совершенно ошибочна… Отсутствие возможностей для честного диалога и 
творческого компромисса — вот первопричина современных проблем»2. Это также причина, 
по которой эффективные политики должны быть в определенной мере двуличными, 
допускающими большую гибкость на закрытых переговорах, чем в публичных декларациях. 
Сделку можно представить публике, то есть придать ей прозрачность, только тогда, когда 
принято множество компромиссов и достигнуто согласие3. 
То же самое верно и в отношении государственного управления. Здесь также 
эффективность функционирования зачастую зависит не от выставления внутренних 
дискуссий на всеобщее обозрение, а скорее от сохранения непрозрачности. Необходимо 
различать элементы деятельности, которые должны быть открытыми, и элементы, которые 

86 
не следует раскрывать. Касс Санстейн, ученый с широкими интересами, работающий на 
правительство, проводит полезное различие между правительственным вкладом и 
достигнутыми результатами. Результаты включают правительственные данные о социальных 
и экономических тенденциях, а также о предпринятых действиях, таких как меры по 
регулированию. Результаты, по мнению Санстейна, должны быть публично доступными. 
Под вкладом понимаются обсуждения в процессе принятия решений, дискуссии между 
законодателями и госслужащими. В последнее время усиливаются требования сделать их 
открытыми. Этого можно добиться законными средствами, например через запросы в 
соответствии с законом о свободе информации или запросы конгресса, как это было при 
расследовании событий в Бенгази, когда комитеты конгресса затребовали электронную 
переписку бывшего государственного секретаря Хиллари Клинтон. Можно также пойти 
незаконными путями, например осуществить взлом электронной почты и распространить 
внутренние правительственные документы, как в случае WikiLeaks. Раскрытие дебатов, 
происходящих в правительстве, то есть обеспечение их прозрачности, как считает Санстейн, 
нежелательно, поскольку оглашение высказываний и мнений может повредить открытости, 
непредвзятости и доверию к официальным сообщениям. Предсказуемым результатом будет 
еще большая скрытность государственных служащих, которые станут давать еще меньше 
информации в письменной форме. Они будут ограничиваться устным обсуждением важных 
вопросов. Но это уменьшает возможность четкого формулирования мнения4. У любой 
политики есть издержки: если внутренние обсуждения становятся прозрачными, то 
невозможно выступить против политических рецептов, которые могут быть популярными, 
но неблагоразумными или желательными, но раздражающими ту или иную группу 
избирателей. Таким образом, прозрачность вклада становится врагом хорошего управления. 
Дипломатия и разведка 
Прозрачность вредна также в дипломатии и фатальна при сборе разведывательной 
информации. В 2010 г. Брэдли Мэннинг, специалист по анализу разведывательной 
информации в армии США, взял на себя ответственность за раскрытие сотен тысяч 
секретных документов Министерства обороны и Госдепартамента через WikiLeaks5. Одним 
из результатов его поступка стало обнародование имен информаторов, в том числе 
политических диссидентов, контактировавших с американскими дипломатами в Иране, 
Китае, Афганистане, в странах арабского мира и в других местах6. Вследствие разоблачения 
некоторых из этих людей пришлось прятать ради спасения их жизни. Более того, 
разоблачения затруднили американским дипломатам дальнейший сбор данных, поскольку 
конфиденциальность контактов больше не гарантировалась. 
Затем в 2013 г. Эдвард Сноуден, специалист по компьютерной безопасности, ранее 
работавший на ЦРУ, а потом на Агентство национальной безопасности на Гавайях, стал 
систематически копировать секретные документы разных правительственных агентств для 
того, чтобы раскрыть программы слежки американского правительства. В числе множества 
конфиденциальных документов, переданных Сноуденом в СМИ, был и 18-страничный текст 
президентской директивы по кибероперациям с указанием всех зарубежных компьютерных 
систем, являющихся потенциальной целью атаки. Английская газета The 

жүктеу/скачать 1.51 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: