Учебное пособие разработал

Затем были отобраны другие мужчины и подготовлены грузить чугун по этой норме. Тейлор заметил, что только каждый восьмой в этой бригаде, состоящей из 75 грузчиков чугуна, был физически способен погрузить 47 тонны в день: «Конечно, надо понимать, что отстранение этих людей от погрузки чугуна, для которой они были непригодны, было на самом деле благодеянием для них самих, поскольку это было первым шагом к поиску ими работы, для которой они индивидуально подходили и на которой после прохождения должной подготовки они могли бы постоянно и законным образом получать более высокую заработную плату».

Кроме погрузки чугуна, Тейлор работал с данной компанией над увеличением производительности труда тех рабочих, которые каждый день копали уголь различных сортов. Тейлор заметил, что в зависимости от переносимого материала нагрузка лопаты могла бы меняться от 4 до 30 фунтов. По его предложению компания выпустила лопаты различных видов, соответствующих сорту материала, который каждый рабочий должен был грузить.

Число грузчиков на сортировочной станции было, в конце концов, уменьшено примерно от 500 до 150, что привело к ежегодному сбережению 75–80 тысяч долларов. Кроме того, средние заработки одного рабочего возросли от 1,15 до 1,88 доллара в день.

В 1903 г. вышла книга Тейлора «Цеховой менеджмент», в 1911г. – «Принципы и методы научного управления». Тейлор и его современники фактически признавали, что работа управлению – это определенная специальность.

Тейлор считал, что:

• 
  что чем выше разделение труда, тем выше его производительность;
  
• 
  что заработная плата должна зависеть от количественных показателей;
  
• 
  что решения должны принимать собственно инженеры, а рабочие только работать и беспрекословно подчиняться управляющему.
  

• 
  заработная плата платится человеку, а не месту;
  
• 
  установление расценок должно основываться на точном знании, а не на догадках;
  
• 
  заработная плата, основанная на точном знании, учитывает причины уменьшения длительности в работе;
  
• 
  благодаря установленным расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно.
  

Участниками успешного движения становления научного управления были Франк и Лилиан Гилбрет, которые искали пути повышения эффективности труда через усовершенствование многих ручных операций. В своей работе они использовали даже видеокамеру. Супруги разработали метод анализа микродвижений рабочего, в основе которого кинограммы движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Так, ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилберт в обратом прочтении). Франк Гилбрет написал широко известные книги «Азбука научной организации труда» и «Изучение движений».

Следует назвать также еще одного американского организатора производства – Г. Эмерсона, разработавшего комплексный системный подход к организации управления. Широко известна его книга «Двенадцать принципов производительности».

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться самостоятельной областью научных исследований. Родилась новая наука, выявляющая методы и подходы, которые могли быть эффективно использованы практиками для достижения целей организации.

В девятнадцать лет Файоль поступил в большую французскую горнодобывающую компанию, где сначала работал горным инженером, а затем стал ее генеральным управляющим. Путем умелого руководства, или «административной науки», как он называл ее, Файоль вывел компанию из состояния банкротства и сделал процветающей.

На протяжении многих лет французы обходили учение Файоля; вместо него изучали тейлоризм, но, в конце концов, учения Файоля было замечено. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, осуществляющийся на любом уровне организации. В этом его вклад в науку управления. Он указывал, что управление играет важную роль для всех организаций: промышленных, политических, религиозных. Имя Файоля связывают с первой полной теорией менеджмента, признанием необходимости преподавания менеджмента.

В административной функции Файоль выделил пять элементов: предвидение, планирование, организацию, координацию, контроль.

Принципы, которыми должна руководствоваться администрация в своей деятельности, Файоль перечисляет в своей книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г.:

• 
  разделение труда;
  
• 
  власть;
  
• 
  дисциплина;
  
• 
  единство руководства;
  
• 
  подчинение индивидуальных интересов общему интересу;
  
• 
  вознаграждение;
  
• 
  централизация;
  
• 
  скалярная цепь (линия власти);
  
• 
  порядок;
  
• 
  равенство;
  
• 
  устойчивость должностей личного состава;
  
• 
  инициатива;
  
• 
  честь мундира.
  

1.3. Школа «человеческих отношений»

Наиболее известными представителями этой школы считаются Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо. Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». А знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, проводимые в 1927 г. на заводах «Уэстерн электрик» в Хоторне, обозначили тот момент в истории менеджмента, когда интересы рабочих начали приниматься всерьез. Возникло новое направление, акцентирующее внимание на человеческом аспекте. Работы Элтона Мэйо подтверждали, насколько важно принимать во внимание психологию человека и его некоторую «нелогичность». Стало понятным то, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Ранее же признание человеческого фактора существовавшими школами ограничивалось такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных отношений соподчиненности.

Э. Мэйо изначально задумывал эксперимент для того, чтобы определить влияние условий работы на производительность труда. Но результаты эксперимента оказались столь новыми и необычными для того времени, что ознаменовали начало нового направления в науке менеджмента. Наблюдения за рабочими показали, что независимо от характера изменений условий (больше света, меньше света, время отдыха и т.д.), эти изменения всегда приводили к увеличению производительности труда. Вследствие получения необычных результатов у испытуемых были взяты подробные интервью, и сделаны следующие выводы:

• 
  испытуемые находили работу в помещении для эксперимента приятной;
  
• 
  новый тип контроля во время эксперимента позволял испытуемым работать свободно, без боязни;
  
• 
  испытуемые осознавали, что принимают участие в важном и интересном исследовании;
  
• 
  рабочие сдружились как группа.
  

Исследования Мэйо показали, что:

• 
  социально психологические потребности человека, точно так же эффективны в качестве стимулов, как и деньги;
  
• 
  социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы.
  

1.4. Современная система взглядов на менеджмент

С дальнейшим развитием общества необходимость конкретного использования менеджмента становилась все более очевидной, увеличивалось число теорий и подходов к управлению, наиболее известными из которых являются:

• 
  подход с точки зрения поведения человека;
  
• 
  количественный подход;
  
• 
  системный подход;
  
• 
  ситуационный подход.
  

Большое внимание уделялось налаживанию межличностных отношений. Задачу менеджмента видели в обеспечении активного подключения рабочих к достижению целей организации.

Значительные изменения происходили в экономической жизни общества послевоенного периода. Влияние научно-технической революции было огромно. Менеджмент в те годы был ориентирован, прежде всего, на крупные корпорации. Новые экономические условия потребовали новых систем управления, которые бы учитывали динамизм рынка и позволяли быстро и гибко приспосабливаться к его изменениям.

Количественный и системный подходы – отклик на эти проблемы.

В рамках количественного подхода, использующего математику и статистику, стали исследоваться операционные проблемы организации и разрабатываться математические модели. Создавались модели возрастающей сложности, позволяющие упрощать решения сложнейших проблем управления запасами, обслуживания клиентов и т.д.

Системный подход положил начало новому способу мышления по отношению к организации. Организация стала пониматься как система – некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей. Организация – это открытая система, т.е. она взаимодействует с внешней средой, которая в значительной степени определяет выживаемость организации.

Ситуационный подход был нацелен на доскональный анализ ситуации, применение различных методик и концепций к конкретным ситуациям. Главный тезис сторонников ситуационного подхода – «лучшего способа» управления, пригодного во всех ситуациях, не существует.

Современный менеджмент, вбирая в себя достижения различных подходов, продолжает пополняться новыми знаниями. В 80-е гг. в центре внимания оказались проблемы культуры организации. Исследования доказали, что главный потенциал прогрессивных изменений заложен в самом человеке, в его сознании и культуре. Культурные стереотипы поведения человека в организации оказывают непосредственное воздействие на конечные результаты производственной деятельности.

В 90-е гг. на первое место вышли разработки по лидерству. С ним организации связывают свои будущие надежды.

Ряд вопросов ставит перед теорией и практикой международный менеджмент, в связи с чем рассматриваются вопросы определения общих (универсальных) и специфических форм и методов управления, приспособления к национальной среде.

Новая система взглядов на менеджмент известна как «тихая управленческая революция», так как она не разрушает сложившихся систем менеджмента, а, дополняя, постепенно приспосабливает их к новым условиям.

Основные моменты современных взглядов на менеджмент:

• 
  организация — это открытая система;
  
• 
  успех зависит от того, насколько удачно фирма «вписывается» во внешнюю среду и приспосабливается к ее изменениям;
  
• 
  ставка делается на человека самореализующегося, что подтверждает необходимость внимания к организационной культуре и различным формам демократизации управления;
  
• 
  признание социальной ответственности как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в рганизации.
  

2. Эволюция понимания проблемы мотивации

2.1. Понятие мотивации
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% человек к эффективной работе побуждаются деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, - метод «кнута и пряника». При этом в западных странах в период промышленной революции (последняя треть XVIII в.) и весь XIX в. люди работали по 10–14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

К началу XX в. Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективными специализацией и стандартизацией. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале XX в. уже появилась «теория подсознательного» 3. Фрейда. Но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов, появилась новая теория «человеческих отношений». Однако психологические теории мотивации появились позднее, в 40-х гг. XX в., и развиваются по настоящее время.
2.2. Содержательные теории мотивации
Для того чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий - «потребности» и «вознаграждения».

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д.

Потребность – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности делят:

• 
  на первичные – физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр.;
  
• 
  на вторичные, они, носят психологический характер, возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.
  

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить потребности работников. В этом состоит цель содержательных теорий мотивации, основывающихся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом:

• 
  теория Абрахама Маслоу;
  
• 
  двухфакторная теория Фредерика Герцберга;
  
• 
  теория Дэвида Мак-Кллеланда.
  

1. 
   физиологические потребности удовлетворяются деньгами, таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии);
   
2. 
   потребность в безопасности – это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.;
   
3. 
   социальные потребности – потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей;
   
4. 
   потребность в признании – потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус;
   
5. 
   потребность в самовыражении – стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию.
   

Недостатки теории:

• 
  не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой-либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня;
  
• 
  в теории не удалось учесть индивидуальные отличия людей.
  

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

• 
  Гигиенические факторы: условия труда, стиль руководства, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии. Положительное проявление этих факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей.
  
• 
  Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. Положительное проявление таких факторов приводит к удовлетворению работой.
  

2.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории:

• 
  теория ожиданий;
  
• 
  теория справедливости (теория равенства);
  
• 
  модель Портера–Лоулера.
  

• 
  Ожидания работника в отношении «затрат труда – результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
  
• 
  Ожидания в отношении «результатов – вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
  
• 
  Валентность – степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.
  

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты ЧОжидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение Ч Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация, и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная, и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим образом: прогнозируемый стимул к работе = 0,1 Ч 1,0 Ч 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к вознаграждению.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.