Учебное пособие разработал

Модель Портера–Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

• 
  работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;
  
• 
  работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности;
  
• 
  работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;
  

• 
  работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.
  

• 
  когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным децентрализацию ответственности при принятии решений;
  
• 
  когда необходимо обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;
  
• 
  при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена.
  

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании British Telecom награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия, поэтому, как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Например, такой способ вознаграждения, как общественное признание.

Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы, например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома или в офисе. Конечно, не всякие виды труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации находит все большее применение.

Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Завершая обсуждение этого вопроса, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня – улучшении условий труда. На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.

Следует обратить внимание на еще одну сторону этой проблемы – низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на некоторых отечественных предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства.

Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

• 
  ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
  
• 
  правильно располагать и хранить нужные предметы;
  
• 
  постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
  
• 
  постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
  
• 
  усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
  

3.1. Соотношение понятий «лидерство», «руководство», «власть»

Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждать работать на достижение целей организации.

Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого лица.

Руководитель имеет возможность влиять на других, потому что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных. Реализация этой способности есть лидерство.

Власть – возможность влиять на поведение других людей.

Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по различным вопросам без согласования с вышестоящим руководством.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Подходы к проблеме лидерства:

• 
  подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенными личными качествами. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;
  
• 
  поведенческий подход – основной акцент ставится на определение наиболее эффективного поведения лидера (стиля руководства);
  
• 
  ситуационный подход, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям.
  

• 
  управление вниманием – способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других людей;
  
• 
  управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи, чтобы они были поняты и приняты;
  
• 
  управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы заслужить доверие своих сотрудников;
  
• 
  управление собой – способность знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.
  

Власть начальника над подчиненными – это только одна сторона власти – видимая сторона. Есть и другая – власть подчиненных над начальником, ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы. Таким образом, власть – процесс двусторонний и именно поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных.

Власть проявляется в определенных формах. Выделяют следующие пять форм власти:

1. 
   Власть, основанная на принуждении. При такой форме власти подчиненные боятся, что руководитель помешает удовлетворению каких-либо их потребностей. Данная форма власти приводит к определенным результатам, но не способствует раскрытию потенциала работников.
   
2. 
   Власть, основанная на вознаграждении применима только в том случае, если организация обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.
   
3. 
   Традиционная (законная) власть основывается на том, что человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.
   
4. 
   Экспертная власть подразумевает, что подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний.
   
5. 
   Эталонная власть основана не на логике, традиции, а на силе личных качеств руководителя. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому хочет ему подражать.
   

С проблемой руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности. Стиль руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей.

Подход с позиции личных качеств лидера предполагает, что эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств.

В поведенческом подходе основной акцент ставится на определение наиболее эффективного поведения лидера, выбора оптимального стиля руководства.

Ситуационный подход основывается на выборе соответствующих личных качеств и линии поведения руководителя в определенной ситуации.

Основоположник поведенческого подхода Курт Левин выделил три основных стиля руководства:

• 
  авторитарный;
  
• 
  демократический;
  
• 
  либеральный (попустительский).
  

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Эмоции подчиненных в расчет не принимаются. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Этот стиль уместен, если того требует производственная ситуация, или персонал добровольно и охотно соглашается на такой стиль руководства.

Достоинства этого стиля следующие:

• 
  обеспечивает четкость и оперативность управления;
  
• 
  в малых организациях минимизирует время принятия решений, обеспечивает быструю реакцию на изменения внешних условий;
  
• 
  не требует особых материальных затрат;
  
• 
  на «молодых» предприятиях позволяет быстро справиться с трудностями становления.
  

• 
  подавление инициативы персонала;
  
• 
  в больших организациях приводит к громоздкой системе контроля;
  
• 
  высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя;
  
• 
  невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом.
  

• 
  стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей;
  
• 
  позволяет более успешно, чем авторитарный стиль, решать инновационные, нестандартные задачи;
  
• 
  способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
  

• 
  сотрудники обладают достаточно высокой квалификацией;
  
• 
  в коллективе есть активные, инициативные работники;
  
• 
  производственная ситуация стабильна;
  
• 
  есть возможность осуществления весомых материальных затрат.
  

Либеральный стиль руководства подразумевает полную свободу работников по выработке решений и самостоятельный контроль результатов своего труда. Такой стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Иногда такой стиль называют попустительским.

На Западе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком.

Первая «силовая» линия (горизонтальная) определяет отношение к производству (ориентация на выполнение производственных задач любой ценой, невзирая на мнение персонала).

Вторая «силовая» линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей). Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим, но может иметь место, когда предприятие закрывается или руководитель уходит на пенсию.

Точка 9.1 соответствует стилю жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Решения руководителем принимаются единолично. Этот стиль наиболее эффективен в случаях чрезвычайных обстоятельств.

Точка 1.9 соответствует либеральному (пассивному) стилю руководства. Особое внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Атмосфера в коллективе почти «семейная». Такой стиль эффективен в творческих коллективах.

Точка 5.5 – руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь компромисса. В данном случае достигаются средние результаты труда, и нет резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Точка 9.9 характеризует стиль, который считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели возможность самореализации. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

В менеджменте существует теория, согласно которой стили руководства зависят от уровня «зрелости» работников. Под «зрелостью» понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленных целей, образование и опыт. В зависимости от характеристик выполняемой работы отдельные личности или группы проявляют различный уровень зрелости.

Выделяют определенные уровни зрелости и соответствующие им стили руководства:

1. 
   Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполнить конкретную работу и не желают брать на себя ответственность за результаты труда. Здесь требуются инструкции и строгий контроль. Стиль руководства называется «приказание». Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловое письмо. В данном случае он диктует текст письма секретарю, а перед отправкой его проверяет.
   
2. 
   Средний уровень зрелости – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить работу. Стиль руководства в такой ситуации называется «внушение». Необходимо добиться от подчиненных понимания задачи. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность. Например, рассказать секретарю о ситуации и предложить составить текст письма.
   
3. 
   Умеренно высокий уровень зрелости – подчиненные могут выполнить работу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства называется «участие». Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает свое мнение. Например, секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Контроль осуществляется в том случае, если секретарь попросит.
   
4. 
   Высокий уровень зрелости – подчиненные могут сами выполнить работу и хотят сами нести ответственность за полученные результаты. Стиль руководства называется «делегирование». Например, перед секретарем ставится задача. Он ее выполняет. Контроль не осуществляется.
   

4.1. Природа конфликта в организации

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив.

Выделяют четыре основных типа конфликта:

1. 
   внутриличностный конфликт;
   
2. 
   межличностный конфликт;
   
3. 
   конфликт между личностью и группой;
   
4. 
   межгрупповой конфликт.
   

Межличностный конфликт чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, место в управленческой иерархии, также может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Конфликт между личностью и группой возникает вследствие того, что в группах устанавливаются нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым группой и тем самым удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами. Например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции.

К основным причинам конфликтов в организации относят:

• 
  распределение ресурсов. В любой организации ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить людские и финансовые ресурсы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации; необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;
  
• 
  взаимозависимость задач. Организация это – система из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта;
  
• 
  различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению общих целей;
  
• 
  различия в представлениях и ценностях;
  
• 
  неудовлетворительные коммуникации.
  

Функциональные последствия:

• 
  проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, следовательно, люди больше чувствуют свою причастность к решению проблемы;
  
• 
  подчиненные начнут высказывать свои идеи, противоречащие идеям руководителей).
  

• 
  рост чувства неудовлетворенности у персонала, текучесть кадров, снижение производительности;
  
• 
  меньшая степень сотрудничества в будущем;
  
• 
  придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
  

• 
  структурные методы решения конфликтов;
  
• 
  межличностные методы решения конфликтов.
  

• 
  разъяснение требований к работе;
  
• 
  координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, кому подчинятся. Интеграционным механизмом могут быть совещания между отделами;
  
• 
  установление общеорганизационных комплексных целей;
  
• 
  внедрение продуманной системы вознаграждения;
  
• 
  формирование корпоративной культуры.
  

1. 
   Уклонение. Человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий.
   
2. 
   Сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что, в конце концов, может наступить взрыв.
   
3. 
   Принуждение. Лицо, использующее такой метод обычно, ведет себя агрессивно, пытаясь доказать свою точку зрения любой ценой.
   
4. 
   Компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Дает возможность быстро разрешить конфликт, но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив и не позволит достичь резкого прорыва вперед.
   
5. 
   Решение проблемы. Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.