University press 2002 Кросс-культурная психология

предупредительный²⁷ и инициирующий²⁸. Предупредительность подразумевает заботу и поддержку руководителем своих подчиненных. Инициирующая модель предполагает, что руководители обозначают и структурируют производственные задачи и роли для себя и своих служащих. Блейк и Мутон сформулировали эти параметры как «заботу о людях» и «заботу о производстве», а Ликерт различал «эксплуатационное» (или авторитарное) и «соучаствующее» поведение²⁹. Кросс-культурные вариации этих категорий были описаны Дж. Б. П. Синхой для Индии и Мисуми — для Японии³⁰.

Синха предложил концепт «руководителя-наставника по решению задач». Этот стиль управления имеет два компонента: забота о задаче и ориентация на воспитание подчиненных. Руководитель-наставник создает климат целеустремленности и поддерживает высокий уровень производительности. Но он также проявляет заботу и внимание о благосостоянии подчиненных и способствует их профессиональному росту. Стиль руководителя-наставника гибок, и если подчиненный нуждается в том, чтобы им меньше руководили и указывали ему, то он должен измениться до стиля соучастия. Личностный характер отношений с отцовской ролью лидера, как представляется, замечательная черта руководителя-наставника. Синха (1980, с. 63) пишет, что «руководитель-наставник понимает ожидания своих подчиненных. Он знает, что они находят свой интерес в зависимости и личностных отношениях, принимают его власть и ждут от него руководства и указаний».

²⁷ Название этого стиля consideration часто перево
диться как деликатный, внимательный, предусмот
рительный (прим. перевод.).

²⁸ Ср. Wexley & Yukl, 1984.

²⁹ См. Blake & Mouton, 1964; Likert, 1967.

³⁰ См. J. В. P. Sinha, 1980,1984a; Misumi, 19854.

Стиль руководителя-наставника авторитарен, но, согласно Синхе, он таковым не является. Он предлагает ввести континуум от авторитарного стиля (который часто в литературе США связан с руководством, ориентированным на задачу) до стиля соучастия, с лидерством наставника посредине. Соучаствующее управление считается идеальным, но оно может функционировать лишь в определенных социальных условиях, которые часто не присутствуют в Индии. Один из факторов — предпочтение личных отношений деловым. Правила и инструкции можно обойти, чтобы оказать услугу другу или родственнику. Другие примеры — это склонность к зависимости в индийском обществе, недостаток ориентации на команду и, бросающееся в глаза использование времени для отдыха (поздний приход на работу и долгие завтраки) как признак высокого статуса. Эти и подобные факторы приводят к необходимости авторитарного стиля руководства.

В серии исследований, которые включали интервью служащих индийских организаций, Синха идентифицировал профиль руководителя-наставника, отличный как от соучаствующего, так и от авторитарного стиля руководства. В результате было обнаружено, что лучше работали те индийские менеджеры, кто твердо придерживался стиля наставника, по сравнению с теми, кто применял другие подходы. Однако следует отметить, что взгляды Синхи разделяют не все индийские исследователи. Другие, например, приводили доводы в пользу демократического стиля соучаствующего руководства. С другой стороны, Сингх и Пол³¹ выступали против того, что лидер-наставник ориентирован на задачу; лидер всегда должен проявлять безусловную

³¹ См. Singh & Paul, 1985.

привязанность. Даже тогда, когда подчиненные плохо работают, он должен вести себя так, чтобы вернуть их в группу.

Другая концепция, на этот раз японского автора, — это теория ДС (РМ) руководства Мисуми (1985). Он различает две основные функции группы: одна из них способствует достижению групповой цели и решению проблемы, другая — самосохранению группы и усилению групповых процессов. Мисуми назвал функцию достижения «Деятельность» (Д), а функция самосохранения «Сохранение» (С). Руководство типа С нацелено на возрастающее межличностное одобрение, поддержку и уменьшение конфликтов и споров, которые приводят к распаду группы, если им не препятствовать³². Как функция Д, так и функция С играет свою роль в любом процессе руководства, а то, как они проявляются, зависит от степени структурной дифференциации в организации.

Эти две функции являются не независимыми, а взаимодействующими параметрами: значение Д равняется «нажиму в сторону производительности» — при низкой величине С и «планированию» — при высокой величине с. Мисуми проводит различие между общими характеристиками лидерства и характерными ситуативными проявлениями, которое относится как к форме (морфологии), так и к причинам (динамике) поведения руководителей.

Завершают теорию четыре основные типа руководства: Д С, Дс, дС, дс (заглавная буква указывает на высокое значение параметра, а строчная — на низкое). Более точное ранжирование можно про-

³² Обратите внимание, что, хотя японский ученый Мисуми и обучался в США, он употребляет параметр продолжения существования группы, тогда как в западной литературе соответствующий параметр подчеркивает заботу об отдельном человеке.

вести путем дальнейшего разделения типов на подтипы. Эта схема нашла подтверждение не только в контрольном исследовании, но также и в квазиэкспериментальных исследованиях японских организаций (от школ и государственных ведомств до промышленных фирм). Эффективность типа руководства на фирмах оценивалась в контексте внешних переменных (долговременные достижения, мотивация к работе, число несчастных случаев и оборот), а также критериев самооценки (удовлетворенность и нормы собственной деятельности). Существует определенный порядок эффективности четырех типов лидерства, а именно ДС, дС, Дс и дс. Только для людей с низкой мотивацией на выполнение заданий стиль лидерства Дс оказался наиболее эффективным.

Мисуми рассматривает свою типологию как некое развитие классических западных подходов, в которых зачастую выделяется только один параметр и используется стандартный инструментарий. По его мнению, необходимы новые измерения для аспектов Д и С, в зависимости от условий, в которых исследуется руководство. Он предполагает, что ДС-те-ория, таким образом, сможет показать универсальную валидность, потому что и морфология, и динамика лидерства везде подобны японской.

Исследования, которые поддерживают эти прогнозы, были подытожены Смитом и Петерсоном (1988). Данные из Англии, Гонконга, США и Индии демонстрируют положительные корреляции между оценками подчиненных своей рабочей ситуации и оценками по шкале Д и С их руководителей. Эти исследования привели еще к одному результату. Некоторые вопросы, связанные с определенным типом поведения, показали устойчивую

корреляцию с общими параметрами руководства во всех изучаемых странах, но в отношении других пунктов корреляции для разных стран были различны. Например, начальник, который говорит о личных трудностях подчиненного со своими коллегами в Англии и США выглядит как нетактичный, но считается деликатным в Гонконге и Японии. Эти результаты подкрепляют утверждение Мисуми, что следует проводить различие между общими атрибуциями руководства и его частными проявлениями.

На это также указывал Хеллер³³. По его мнению, скорее общие, а не частные вопросы ведут к довольно четким культурным различиям. Примером использования общих подходов может быть классическое исследование Хейра, Гизелли и Портера³⁴, а также Хофштеде (1980), которые мы обсудим позже. Реакции на вопросы по частным аспектам ежедневного принятия решений, которые использовались Хеллером и Уилпертом³⁵, как оказалось, зависят скорее от ситуативных требований, а не от культурных (национальных) различий между западными странами. Причина заключается, по-видимому, в том, что вопросы Хел-лера и Уилперта были больше связаны с выполнением заданий, в то время как исследования, о которых упоминали Смит и Петерсон, в основном были ориентированы наличность.

Не только реальное поведение менеджеров, но также ожидания и восприятие их поведения могут быть источником для различий между культурами. Различия в том, что рассматривается как прототип хороших руководителей, может влиять на признание и эффективность иностран-

³³ См. Heller, 1985.

³⁴ См. Haire, Ghiselli & Porter, 1966.

³⁵ См. Heller & Wilpert, 1981.

ных менеджеров³⁶. В одном из экспериментов, где были использованы данные из всемирного проекта (исследование GLOBE), было исследовано культурное разнообразие прототипов лидерства в двадцати двух европейских странах³⁷. Больше 6000 руководителей среднего уровня оценивали 112 пунктов опросника по степени, в которой черта характера или поведение, сформулированное в этом пункте, помогает или препятствует «продвинутому» лидерству. Из более раннего исследования, включающего выборки из стран за пределами Европы, была получена шкала, содержащая двадцать один согласованный прототип лидерства, такие, как «проницательный», «вдохновляющий», «дипломатич ный», «деспотичный», «ориентированный на людей» и т. д.

Прототипы лидерства, как выяснилось, отличались в разных регионах. Различия в прототипах среди стран в значительной степени согласовывались с группой переменных Ронена и Шенкара³⁸, которые были основаны на более ранних исследованиях установок, менеджерских и организационных переменных (см. следующий раздел). Как обычно, наблюдалось и сходство, и различие. Проницательность и вдохновение везде оценивали высоко, но участию в северозападной Европе отдавали больше предпочтения, чем в юго-восточной Европе, а административные способности намного выше ценили в немецкоязычных странах, чем в Великобритании и Ирландии. Были обнаружены три основных различия между странами: (1) прямота в отношениях между людьми и близость к ним, (2) скромность и (3) автономность. Даль-нейшие исследования показали некото-

³⁶ См. Shaw, 1990.

³⁷ См. Brodbeck, 2000.

³⁸ См. Ronen & Shenkar, 1985; Ronen, 1986.

рые отличия от общих параметров среди регионов Европы. Например, ориентация на людей оказалась более важной детер-минантой отличий по первому параметру в северо-западной Европе, в то время как такие параметры, как сохранение лица (репутации) и независимости, больше отличали страны в юго-восточной Европе. Бродбек и его коллеги пришли к выводу, что эти результаты подтверждают набор параметров, которые отражают ключевые различия в прототипах лидерства в странах Европы, и что эта информация подходит для руководителей и консультантов, прибывших из других стран.

Многие исследователи, а также руководители убеждены, что культурные факторы играют важную роль в деятельности руководителя. Триандис (1994b) привел несколько примеров. Доктор³⁹ обнаружил, что японские руководители тратят значительно больше времени на одну задачу, чем американцы; для тех задач, которые отнимают больше одного часа, проценты составляют 41 и 10, соответственно. Аналогично, 18% японских и 49% американских менеджеров занимаются делами, выполнение которых требует менее девяти минут. По мнению Триандиса, это отражает стремление японцев заниматься долговременным планированием. Синха (1984а) наблюдал, что в Индии большее значение имеет удовлетворенность работой, чем ее продуктивность, — результат, который вполне отвечает коллективистским тенденциям индийского общества. Третьим примером Триандиса является роль «лица» в смысле «потерять лицо» или «приобрести лицо» (репутацию) у китайцев. Репутацию рассматривают в качестве важной ценности в бизнес-взаимодействии⁴⁰.

³⁹ См. Doktor, 1983.

⁴⁰ См. Redding & Ng, 1982.

Этот последний пример — хорошая иллюстрация сложности паттерна взаимоотношений между повседневной деятельностью и основными культурными переменными. Исследователи описывают китайские фирмы, особенно в Гонконге, как структуры, которые напоминают семью с автократичным лидерством. Можно нередко встретить унизительную установку по отношению к подчиненным и даже порицание их на публике. По видимому, принцип «лица» менее важен в личных сферах, чем в других межличностных деловых отношениях. Носитель культуры знает, когда применить «лицо» и когда — нет, но для человека постороннего, который имеет об этом лишь смутное представление, провозглашенные ценности и реальная практика, возможно, выглядят сильно противоречащими друг другу.

Теоретический подход, принимающий во внимание очевидные сложности и изменчивость в руководящем поведении, основан на коннекционизме^'. Коннек-ционизм, или параллельное протекание процессов переработки, свидетельствует, что обработка информации часто не представляет собой последовательный процесс; когнитивные процессы в нейронных сетях происходят одновременно и параллельно⁴². Хенгс (Hengs) и его коллеги доказывали, что когнитивная сеть состоит из конструктивных блоков, между которыми в процессе опыта и обучения могут быть созданы устойчивые взаимосвязи, что, в конечном счете, приводит к схемам, которые быстро доступны, если потребуются в конкретной ситуации. В свои коннекционистские структуры они включили такие элементы, как личность, эмоции, убеждения, сценарии и ценности. Стоит заметить,

⁴¹ Hanges, Lord & Dickson, 2000.

⁴² См. Rumelhart, 1986.

что в отличие от подхода Румельхарта и его коллег, понятия «связей и схем», главным образом, метафорические. Они не могут быть однозначно связаны с нервными процессами. В настоящее время интернациональные исследования с помощью опросника оказываются основным источником информации о сходстве и отличиях стилей и практик руководства среди разных культур.

Принятие решения

Исследование принятия решения варьирует от описательных отчетов до моделей, в которых обрабатываются вероятности результатов воображаемых пари. Пример обширного описательного анализа со слабым акцентом на теоретическую формализацию можно найти у Джениса и Манна⁴³. Их работа включает анализ процесса принятия решений в отдельных, но исторически важных событиях. Использование биографической информации наряду со знаниями, которые получены в полевых исследованиях и экспериментах, позволяет проанализировать эмоциональные и личностные факторы. Не может быть сомнений в том, что случайные и личностные факторы влияют на результаты решений. В то же самое время, очевидно, что существуют закономерности в процессах принятия решений. Вопрос в том, можно ли в этих закономерностях обнаружить систематические кросс-культурные вариации.

Манн (1998) для студентов последних курсов в Австралии, Новой Зеландии и США, в Гонконге, Японии и Тайване снабдил анкету принятия решений субшкалами для различных копинг-стилей. Первые три страны были квалифицированы как преимущественно индивидуалистские, а

⁴³ См. Janis&Mann, 1977.

последние три — как преимущественно коллективистские⁴⁴. В индивидуалистских странах студенты выражали больше уверенности в своих решениях, тогда как студенты коллективистских стран показали более высокие результаты по таким стилям, как «избегание ответственности» (например, оставлять принятие решения другим) и «уклонение». Авторы сообщают скорее об уровнях статистической значимости, чем о величине кросс-культурных различий. Однако они приходят к выводу, что, несмотря на различия, эти выборки западных и восточно-азиатских студентов скорее сходны, чем отличны в стиле принятия решения (на основе самоотчетов).

Хеллер и Уилперт⁴⁵ проанализировали принятие решений для топ-менеджеров в 129 организациях США, пяти странах Западной Европы и Израиля. Они ввели континуум разделения власти, который простирается от одностороннего (неразделяемого) принятия решений начальником через общее (разделяемое) принятие решений до делегирования всей власти по определенным решениям подчиненным. Большинство руководителей сильно меняют свое поведение в этом континууме, в зависимости от той ситуации, с которой они сталкиваются. Различия между странами были гораздо менее значимы, чем между ситуациями. Степень разделения власти была относительно высока во Франции и Швеции и низка в Израиле и Испании. Общая тенденция состояла в том, что определенные условия способствуют соучаствующему стилю принятия решения, и что эти условия были очень похожи по всему диапазону изучаемых стран. Баланс между непредвиденными ситуациями,

⁴⁴ Различие, которое мы обсуждали в главе 3 и к кото
рому возвратимся в следующем разделе.

⁴⁵ См. Heller & Wilpert, 1981.

которые ведут к культурному сближению и ценностями и практиками, которые приводят к культурной дивергенции, несомненно, был основан на первой части этого исследования.

Многие из ранних кросс-культурных исследований принятия решений были подытожены Райтом⁴⁶. Он просмотрел исследования, как в условиях организации, так и эксперимента. Наиболее широко исследуемая тема в организациях «предполагаемое превосходство» эффективности японских организаций по сравнению с американскими. Эта эффективность относилась на счет, в основном, консультативного стиля принятия решений, пример который — процедура ринги (см. дополнение 14.2.) В описательных исследованиях, основанных на впечатлениях и интервью в клиническом стиле⁴⁷, проявились различия, которые можно объяснить с помощью культурных факторов. В исследованиях с более систематическими данными⁴⁸ обозначилась тенденция к поразительному сходству. Однако Райт сделал вывод, что картина осталась все еще неясной.

Одну из проблем для исследования представляет так называемый феномен «смещение риска», который связан со склонностью к принятию более азартных (рискованных) решений при групповом обсуждении, чем те, которые человек принимает самостоятельно. Браун (1965) предположил, что склонность к риску высоко ценится в западных обществах. Люди хотят рисковать, по крайней мере, не больше, чем их партнеры, и по ходу обсуждения движутся к более радикальной позиции, чтобы не отставать от других. Если это верно, можно

посредством консенсуса

Мартин-Джонс (Martyn-Johns, 1977) описывает, что стиль принятия решений яванского менеджера в индонезийском филиале организации его интернациональные менеджеры рассматривали как чрезвычайно авторитарный. Решения объявлялись в директивах, которые никем не должны были подвергаться сомнению. Менеджер из Европы с демократическим стилем руководства в определенный момент сменил его на этом посту. Он обсуждал проблемы на собраниях, и решения часто принимались большинством голосов. Однако его подчиненные посчитали, что этот новый руководитель более склоняется к принуждению и авторитарному стилю руководства. Они возражали против того, что при открытом обсуждении некоторые вопросы, которые, по их мнению, относились к делу, вовсе не упоминались. Они были не согласны и с тем, что имело место принуждение меньшинства большинством, ведь даже те, кто выразил несогласие, несли ответственность за решение, раз оно было принято.

Согласно Мартину-Джонсу, на Яве существует процедура длительного обдумывания, которое продолжается до тех пор, пока все не согласятся, какое из решений наилучшее при данных обстоятельствах и в контексте различных мнений. Идеальным является скорее достижение консенсуса, а не принятие решения большинством против явного мнения меньшинства. В случае достижения консенсуса, решение, которое принимает руководитель, поддерживается всеми, и его выполнение не считается авторитарным.

Типичной для принятия решения в японских компаниях является процедура ринги, посредством которой планы верстают на более низких уровнях организации, а служащих поощряют включать в них свои собственные идеи. Время от времени инициатива исходит от людей, которые занимают более высокое положение, но это отнюдь не общее правило. Проект плана распространяется по отделам, которые имеют к нему отношение, и может неоднократно изменяться в процессе. Он постепенно продвигает наверх цепочку команд для одобрения. Таким образом, используются знания и опыт многих служащих, что способствует консенсусу. Система ринги соответствует практике открытой консультации в Японии. Это фундаментальная процедура принятия решения, цель которой привлечь наибольшее число служащих организации и обеспечить максимальную отдачу и верность плану, так как каждый разделяет ответственность. Кроме того, выполнение решений обычно занимает мало времени. В литературе по управлению процедура ринги иногда выступает как ключ к экономическому успеху Японии. Однако она также имеет свои недостатки, например, длительное время, в течение которого план движется через бюрократию, и объемная бумажная работа, которая следует вслед за всем этим (например, Misumi, 1984).

ожидать «смещения в пользу осторожности» в тех культурах, где ценится предусмотрительность. Сначала эту идею поддержали Карлсон и Девис⁴⁹, которые исследовали влияние групповой дискуссии на принятие решений в США и Уганде (в последней, предположительно, предусмотрительность воспринимают позитивно). Их результаты критиковали из-за возможного несоответствия другой культуре американского стимульно-го материала⁵⁰. Используя более подходящие методы, Гологор⁵¹ не обнаружил никаких тенденций к «смещению риска» в Либерии. Групповые решения обычно более радикальны, чем индивидуальные, но существует равная поляризация как в сторону более осторожных, так и в сторону более рискованных решений. Интересный факт обнаружил Харри-сон⁵² в Зимбабве: люди европейского происхождения были более осторожны, в то время как люди африканского происхождения были более склонны рисковать, когда нужно было согласовать ставки, чтобы прийти к согласию в процессе обсуждения в малой группе.

Уверенность, которую проявляют респонденты в своих решениях, находилась в центре внимания исследования Пур-тинги и Спайса⁵³ с выборками белых и черных южноафриканских водителей грузовиков. Чтобы уменьшить возможное влияние опыта предыдущего образования, были использованы задачи на восприятие и моторные навыки, в которых уровень трудности (ожидаемый результат) мог быть адаптирован к уровню выполнения. Таким образом, вероятность успеха была установлена на одинаковом уровне для каждого респонден-

⁴⁹ См. Carlson & Davis, 1971.

⁵⁰ См., например, Мапп, 1980.

⁵¹ См. Gologor, 1977.

⁵² См. Harrison, 1975.

⁵³ См. Poortinga & Spies, 1972.

та. Результаты обеих выборок хорошо совпадали, за исключением информации о максимальных заработках, что объясняется излишней конфиденциальностью. Но не было обнаружено никакого существенного межгруппового различия с помощью каждой из трех различных методик.

Поступали сообщения об устойчивом различии в вероятностном мышлении между западными (главным образом британскими) выборками и выборками из Юго-Восточной Азии, которые включали малазийцев, индонезийцев и китайцев⁵⁴. В своих исследованиях Райт и его коллеги предлагали субъектам ответить на вопрос, а затем указать, насколько они уверены в правильности своего ответа. Все респонденты были излишне уверены, а азиаты особенно. Они чаще, чем западные респонденты, использовали абсолютные (да/нет) и реже — промежуточные суждения. Райт и Филлипс (1980) усматривали это культурное различие в тенденции использовать невероятностный образ мышления в противовес вероятностному. Чтобы проверить это утверждение, было пересмотрено множество культурных антецедентов (основанных на впечатлениях)⁵⁵. Райт (1983) обнаружил, что степень кросс-культурных различий менялась от задачи к задаче, и что корреляции между задачами были низкими. Это указывает на ситуативную специфичность неопределенности, поэтому различия в оценках следовало бы ограничить узким диапазоном ситуаций. Кроме того, предположение Райта о том, что японцам свойственен невероятностный образ мышления, не было подтверждено Йетсом⁵⁶.

См. Wright, Phillips & Wisudha, 1983. См. Wright, 1985. См. Yates, 1989.

Более современное исследование провели Вебер и Си⁵⁷, которое было основано на моделях принятия решений, где отрицательный результат можно оценить отдельно от положительного (например, риск потери суммы денег перевешивает потенциальное приобретение такой же суммы). Бонтемпо, Bottom и Вебер⁵⁸ изучали суждения о риске в лотерее. Они пришли к выводу, что величина потенциальной потери оказывала большее воздействие на восприятие риска среди китайцев (Гонконг, Тайвань), чем среди западных (голландских и американских) студентов. Хотя и вероятность потери оказывала относительно большее влияние на восприятие риска в выборке китайцев. Несколько исследований с помощью факторного анализа суждений о риске в реальной жизни (например, опасные технологии) обнаружили те же два факторагопасение (потенциальная возможность катастрофы и недостаток контроля) и риск неизвестности (незаметный и, возможно, долгосрочный ущерб)⁵⁹. В исследованиях, где китайских респондентов сравнивали с западными (главным образом, американскими), китайцы показали более высокую готовность делать выбор в пользу рискованных инвестиций, что можно объяснить влиянием китайской системы социальных отношений, которая замалчивает случаи катастрофических результатов. Эта интерпретация была подтверждена результатами исследований в академической и медицинской сфере, где такие различия не были обнаружены.

Вебер и Си (2000) в своем обзоре ссылаются на теоретически обоснованное исследование с разнообразными методами и адаптацией к той или иной области. Их

рекомендации, по-видимому, вполне соответствуют понятию ограниченной способности к генерализации кросс-культурных различий, которые обсуждались в главах 11 и 12. Это понятие также согласуется с результатами исследований по принятию решений в организациях, которые упоминались выше, где превалировали непредвиденные ситуации.

ТРУДОВЫЕ ЦЕННОСТИ И МОТИВЫ

Значительное исследование трудовых ценностей было выполнено Хофштеде (1980, с. 66; 1983а) в национальных филиалах IBM. На протяжении 1990-х гг. эта работа оставалась наиболее часто цитируемым источником кросс-культурной литературы, на который ссылались не только в психологии и культурной антропологии, но также и в литературе по менеджменту и коммуникации. Основной отчет по результатам из сорока стран был опубликован в 1980 г. Позже, Хофштеде (1983а) включил результаты еще для десяти стран и трех регионов, в которых были тестированы небольшие или случайные выборки. Данные были собраны в два этапа (первый приблизительно 1968 г. и второй около 1972 г.) и включали семь разных должностных уровней в диапазоне от менеджеров до административного персонала. В целом было проведено более 116 000 анкетных опросов на двадцати языках. Инструмент исследования включал примерно 160 вопросов, 63 из них, которые преимущественно имели отношение к ценностям, были задействованы в кросс-культурном анализе.

В главе 3 упоминалась работа Хофштеде в связи с ее значением для социальной психологии. Как мы видели, Хофште-

де идентифицировал четыре параметра: дистанция власти, избегание неопределенности, коллективизм—индивидуализм и мужественность-женственность. Важно проследить, как они получены. Уже на пилотной стадии исследования стало ясно, что вопросы, связанные с иерархическими отношениями, показали различия между странами. Вопрос: «Как часто служащие боятся выражать несогласие со своими руководителями?» — стал основным при оценке дистанции власти. Показатель избегания неопределенности был разработан подобным способом, следуя теоретическим указаниям в литературе. Показатели для индивидуализма и мужественности были получены в результате факторного анализа двадцати двух (позже четырнадцати) вопросов о важности разнообразных целей в работе. Эти вопросы более или менее соответствовали иерархии потребностей Маслоу, чтобы определить различия между респондентами (ср. ниже). Значимое различие между странами могло быть получено только с помощью факторного анализа матрицы данных о целях работы по разным странам. Факторный анализ на уровне страны дал в итоге два фактора— индивидуализм и мужественност.

Чтобы подтвердить эту картину, был выполнен факторный анализ, который относился ко всем четырем факторам. После некоторых преобразований тридцать два вопроса обеспечили трехфак-торное решение, которое объясняло 49 процентов дисперсии на уровне страны. Первый фактор — это комбинация индивидуализма и дистанции власти (с обратным знаком), второй представлял мужественность, а третий фактор соответствовал избеганию неопределенности. Исходя из концептуальных соображе-

ний, Хофштеде проводил различие между двумя параметрами индивидуализма и дистанции власти, которые совместно составляли первый фактор. Он аргументировал это тем, что корреляция между этими двумя параметрами (г = — 0,67) фактически исчезает, если отрегулировать отличия, которые обусловлены национальным богатством. Довольно часто утверждают, что параметры Хофштеде были получены эмпирически⁶⁰, но это верно лишь отчасти.

Для каждого из этих четырех параметров были вычислены показатели страны. Хофштеде рассматривал эти показатели как отражение более глубинных параметров культуры. Интерпретации подкреплялись многочисленными ссылками на литературу о кросс-культурных различиях и привлечением данных других исследований. Кроме того, материалы были собраны посредством других ценностных опросников на ad hoc выборках менеджеров из разных стран. Эти четыре параметра также коррелировали с семью экономическими, географическими и демографическими показателями. Например, параметр дистанции власти корреспондировал с конформизмом вопреки независимости, и с высоким уровнем авторитаризма — в противовес низкому. Подчиненные в странах с низкой дистанцией власти отрицательно оценивали тщательный контроль и предпочитали принятие решения в процессе консультаций. Самым сильным прогностическим фактором дистанции власти для сорока стран оказалась географическая широта. Хофштеде объяснял эту взаимосвязь тем, что в странах с холодным климатом более высока потребность в технологии для повышения выживаемости людей. Он не постули-

⁶⁰ См., например, Ronen, 1986.

ровал прямую причинно-следственную связь между температурой окружающей среды и показателем дистанции власти, но рассматривал климатические факторы как начало причинно-следственной цепи, которая в результате длительного процесса адаптации приводит к кросс-культурным различиям в социальной структуре⁶¹. Другим примером является высокая величина корреляции (г = 0,82) индивидуализма и экономического благосостояния (ВНП на душу населения). В странах с низким уровнем индивидуализма конформизм приветствуется, и автономность считается менее важной, тогда как в странах с высоким уровнем индивидуализма стремятся к разнообразию, и безопасность рассматривают как нечто менее важное.

Кроме небольшого числа вопросов относительно двух дополнительных факторов, исследование Хофштеде вызвало и другие вопросы. Выборки были взяты из одной компании, и хотя Хофштеде (1979, с. 392) правильно подчеркивал преимущество, что выборки были согласованы по ряду переменных, существовал и недостаток: они не представляли те национальные популяции, для которых эти результаты были обобщены (ср. гл. 11). Существует еще одна методологическая проблема. Параметры Хофштеде были определены на уровне группы, а не на индивидуальном уровне. Однако он рассматривал ценность как «общую тенденцию предпочтения определенных состояний дел другим» (1980, с. 19). Это скорее концептуализация для индивидуального уровня, чем для уровня страны (см. гл. 11). Поскольку данные были собраны на индивидуальном уровне, вызывает удивление, что параметры на этом уровне так и не были идентифицированы.

⁶¹ См. также Van de Vliert, Kluwer & Lynn, 2000.

Серьезное затруднение состоит в том,

сдвиг в классификациях ценностей. Частичное подтверждение было получено Ван Оуденховеном⁶³ в исследовании студентов из десяти западных стран, которые изучали бизнес. Студентов просили оценить (ранжировать) компании по сообщениям, которые отражали четыре параметра ценностей. Еще в одном исследовании Хоппе (Норре, 1990), о котором сообщалось в работе Смита и Шварца (1997), на выборке менеджеров ad hoc из семнадцати стран обнаружились корреляции величиной примерно г = 0,60 между средними показателями страны по четырем шкалам Хофштеде и оригинальными показателями, о которых сообщал Хофштеде. Однако попытка Хоппе повторить четыре фактора Хофштеде не увенчалась успехом.

Об обширном повторении исследования Хофштеде сообщал Мерритт⁶⁴. Анкета из восьмидесяти двух пунктов, включая

⁶² См. Fernandez, Carlson, Stepina & Nicholson, 1997.

⁶³ См. Van Oudenhoven, 2001.

⁶⁴ См. Merritt, 2000.

большинство вопросов из оригинального исследования Хофштеде была использована опроса более чем 9 000 пилотов авиалиний в девятнадцати странах. Корреляции между четырьмя показателями, о которых сообщал Хофштеде (1980), и уровнем страны по качеству пилотов составляли г = 0,74 (дистанция власти), г = 0,16 (мужественность), г = 0,48 (индивидуализм) и г = 0,25 (избегание неопределенности). Таким образом, показатели «дистанция власти и индивидуализм» были повторены, чего нельзя сказать о двух других параметрах⁶⁵. Стоит заметить, что эти два наиболее последовательных параметра совместно сформировали один из факторов в оригинальном анализе Хофштеде, который тесно коррелировал с ВНП.

Параметры, подобно тем, которые предложил Хофштеде, обладают повышенной притягательностью. Они позволяют как менеджерам, так и исследователям преступать пределы «культуры» как размытого понятия и обеспечивают «картографию наций мира»⁶⁶. В этом смысле дальнейшее развитие получил параметр коллективизм-индивидуализм. Основное руководство по организационной психологии⁶⁷ состояло из двух частей, одна из которых рассматривала индивидуалистские, а другая — коллективистские стра-

⁶⁵ Можно отметить, что Мерритт продолжил опыты с
"повторением концепции", где искал максимальных
корреляций с индексами Хофштеде для сорока вось
ми вопросов. Неудивительно, что в этой матрице из
сорока восьми вопросов только для девятнадцати
стран были обнаружены некоторые высокие корреля
ции и для других двух параметров. Однако эти корре
ляции доходят до слишком высоких оценок, так как
не было никакого кросс-валидного подтверждения
или поправки, чтобы их сократить (Wiggins, 1973). Та
кой контроль необходим, чтобы избежать прираще
ния случайных событий. Сомнительную валидность
"повторения концепции", по-видимому, подтверждают
ее результаты: шесть из двенадцати оригинальных
вопросов Хофштеде не были частью нового набора
сочетаний вопросов; а из шести оставшихся - четыре
пришли к другим параметрам.

⁶⁶ См. Smith & Schwartz, 1997.

⁶⁷ См. Triandis, Dunnette & Hough, 1994.

ны. Многие исследования в литературе по организациям принимают различия на веру при объяснении фактически любого кросс-культурного отличия между восточными и западными странами⁶⁸.

О другом наборе ценностей сообщал Смит (1996). Как мы видели в гл. 3, первые две из них были определены как консерватизм против эгалитарных обязательств (ценности приписывания и партикуляризма против достижения и универсализма) и утилитарное вовлечение против лояльного вовлечения (в основном ценности индивидуализма против коллективизма).

В гл. 3 мы также обсуждали взаимосвязи между различным набором параметров. Другой способ использования этих «карт мира» состоит в том, чтобы посмотреть, какие нации находятся в одних и тех же регионах. Это можно сделать путем кластерного анализа.

Хофштеде (1980) сообщил о результатах кластерного анализа. После некоторых модификаций результатов (на основании исторических факторов), осталось восемь кластеров стран: более развитые латиноамериканские, менее развитые латиноамериканские, более развитые азиатские, менее развитые азиатские страны, страны Ближнего Востока, германоязычные, англоязычные и скандинавские страны, в то время как Япония сформировала свое собственное культурное пространство. Эти группы, а также те, что были обнаружены в некоторых исследованиях мотивации и установок, обычно группируют страны по географической близости⁶⁹. Тот факт, что группы, большей частью, совпадают с регионами, придает номинальную ва-

⁶⁸ См., например, обзоры Hui & Luk, 1997 и Аусап,

2000.

лидность инструментам, с помощью которых они получены. Хофштеде (1983b) на основании полученных результатов определил суть поведения менеджеров. Например, гармония важна в странах с низким уровнем индивидуализма, а па-терналистический менеджмент, вероятно, более приемлем для стран с высокой дистанцией власти. Такие утверждения открыты для эмпирической проверки и могут привести к постепенному совершенствованию нашего понимания влияния культуры.

Мотивы

Среди теорий