Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов. Простые правила великого инвестора
жүктеу/скачать 3.16 Mb. Pdf көрінісі
|
Глава 6. Руководство по инвестированию: что следует знать о руководстве 159 человека . Менеджеры в большинстве своем не хотят выглядеть глупо и ставить свою компанию перед необходимостью ежеквартально не- сти убытки, тогда как другие компании получают ежеквартальные прибыли, даже если они заведомо знают, что ведут свою компанию к гибели . Сойти с накатанной колеи — задача не из легких . Гораздо проще следовать по пути, проложенному другими компаниями (даже если здесь их ждет неудача), чем изменить привычный курс, по кото- рому движется сама компания . Следует признать, что Уоррен Баффет и Чарли Мангер и в этой си- туации так же, как и в своем стремлении быть искренними со свои- ми акционерами, пользуются преимуществами своей защищенности в компании Berkshire Hathaway — им нет необходимости опасаться увольнения, и это освобождает путь для принятия нестандартных решений . Кроме того, менеджеры, которые обладают большими ком- муникативными способностями, должны уметь убеждать держателей акций в целесообразности изменения курса компании (даже если это влечет за собой краткосрочное сокращение доходов), если это при- ведет к получению несопоставимо лучших результатов через опре- деленный период времени . Неспособность сопротивляться институ- циональному императиву, по мнению Уоррена Баффета, во многих случаях свойственна не столько владельцам компании, сколько ее менеджерам, которые не готовы к коренным изменениям в ее дея- тельности . Некоторые менеджеры осознают, что их компания нуждается в кардинальных изменениях, иначе она может столкнуться с угрозой закрытия . Но даже в этом случае реализация плана обновления рабо- ты может оказаться слишком сложной для большинства менеджеров . Многие из них поддаются искушению купить новую компанию, вме- сто того чтобы решать возникшую проблему посредством непопуляр- ных финансовых мер . Почему большинство менеджеров поступает именно так? Уоррен Баффет выделяет три фактора, которые, по его мнению, оказывают наибольшее влияние на формирование подобной линии поведения менеджеров . Во-первых, многие руководители не могут контролиро- вать свое стремление к активным действиям . Такая гиперактивность часто находит выход в неоправданном поглощении других компаний . Во-вторых, большинство менеджеров сравнивают такие показатели 160 Уоррен Баффет своих компаний, как объем продаж, уровень доходов и размер оплаты труда высших должностных лиц, с соответствующими показателями других компаний, принадлежащих к той же отрасли, а также к другим отраслям . Такое сопоставление неизменно приводит к еще большей активизации деятельности компании . И последнее: Уоррен Баффет убежден в том, что большинству менеджеров свойственно гипертро- фированное представление о собственном управленческом таланте . Еще одна распространенная проблема — это неумение менедже- ров правильно распоряжаться капиталом компании, то есть правиль- но его распределять . Как отмечает Уоррен Баффет, высшие руково- дители во многих случаях поднимаются на самый верхний уровень карьерной лестницы, проявив свои способности в других сферах дея- тельности компании — административном управлении, инженерном деле, маркетинге или производстве . Поскольку специалисты тако- го уровня не имеют достаточного опыта в распределении капитала, многие из высших руководителей компаний обращаются за помощью в этом вопросе к другим сотрудникам компании, к консультантам или специалистам инвестиционных банков . Именно в этот момент институциональный императив и начинает свое вмешательство в процесс принятия решений . Уоррен Баффет подчеркивает, что если СЕО демонстрирует намерение заключить сделку о поглощении дру- гой компании, для оправдания которой требуется, чтобы коэффици- ент окупаемости инвестиций был равен 15%, его сотрудники на удив- ление легко находят подтверждения тому, что компания, о которой идет речь, сможет обеспечить коэффициент окупаемости инвести- ций, равный 15,1% . И последнее обстоятельство, объясняющее феномен институци- онального императива, — это склонность многих менеджеров к без- думному подражанию . Если компании А, В и С делают одно и то же, в таком случае, — думает СЕО компании D, — будет вполне законо- мерно, если и наша компания поступит так же . По мнению Баффета, такой подход не следует относить на счет кор- румпированности или глупости менеджеров . Это скорее проявление институционального императива, который затрудняет сопротивление менеджеров линии поведения, обрекающего компанию на провал . Выступая перед студентами Университета Нотр-Дам, Уоррен Баффет продемонстрировал им список, в который были включены тридцать |