Управление социально-экономическими системами, правовые и исторические исследования: теория, методология и практика
жүктеу/скачать 6.12 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БАЗОВОЙ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПО Г. МИНЦБЕРГУ THEORETICAL BASES OF THE BASIC MODEL OF THE STRATEGIC-PLANNING
- PROCESS BY H. MINZBERG
|
Сведения об авторе Леонтович Елена Сергеевна, ассистент кафедры инновационного менеджмента и управления проектами, аспирант кафедры теории управления и государственного администрирования ГОУ ВПО «Донецкая академия управления и государственной службы при Главе Донецкой Народной Республики».
134
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БАЗОВОЙ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПО Г. МИНЦБЕРГУ THEORETICAL BASES OF THE BASIC MODEL OF THE STRATEGIC-PLANNING PROCESS BY H. MINZBERG
Лисицына М.А. Lisitsyna M.A.
ГОУ ВПО «Донецкая академия управления и государственной службы при Главе Донецкой Народной Республики» Donetsk Academy of Management and Public Administration Under the Head of the Donetsk People's Republic
В статье представлены теоретические основы базовой модели процесса стратегического планирования по Г. Минцбергу, включающей три основные модификации: модель Гарвардской школы бизнеса, модель И. Ансоффа, модель Г. Стейнера. Представлены принципиальные схемы, выделены основные методологические принципы, описаны основные недостатки рассмотренных моделей. The article presents the theoretical foundations of the basic model of the strategic planning process according to H. Mintzberg, including three main modifications: the model of Harvard Business School, I. Ansoff s model, the model of G. Steiner. The principal schemes are presented, the main methodological principles are highlighted, the main drawbacks of the considered models are described.
В теории и практике стратегического менеджмента принято выделять множество моделей процесса стратегического планирования. Однако большинство из них основываются на единой теоретической конструкции, предложенной Г. Минцбергом. Данная базовая модель процесса стратегического планирования включает три основные модификации: модель Гарвардской школы бизнеса, модель И. Ансоффа и модель Г. Стейнера [5, с. 82]. В основе модели Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) лежит процедура SWOT-анализа. Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы дизайна», так как процесс формулирования стратегии согласно данной модели является процессом осмысления. Принципиальная схема данной модели представлена на рис. 1 [6, с. 19]. Исходя из приведенной схемы, в основе процесса формулирования стратегии лежат оценка внешней деловой окружающей среды и оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей). В ходе проведения анализа учитываются отличительные компетенции организации, главные факторы успеха, социальная ответственность стратегии и ценность менеджмента. Процесс формирования стратегии трактуется как достижение оптимального баланса между внутренними силами и слабостями предприятия; внешними угрозами и возможностями, определяющими его позицию во внешней среде. При этом, ключевые факторы успеха во внешней среде должны быть востребованы за счет применения отличительных способностей к развитию. Кроме того, значительное внимание должно уделяться выявлению угроз внешней среды, а также слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, которые должны быть сведены к минимуму. То есть, согласно модели Гарвардской школы бизнеса, ключевой точкой в разработке стратегии является определение состояния, в котором возможности внешнего окружения поддерживаются внутренними возможностями фирмы, что обеспечивает достижение установленных целей. Последовательность действий при этом и 135
представляет собой стратегию. Основной характеристикой методологического подхода данной модели является генерирование усилий предприятия на процессе индивидуального моделирования, индивидуальной ответственности за процесс внедрения стратегии и за формирование эффективной организационной структуры [2]. В процессе стратегического планирования существенную роль играют ценности топ-менеджмента, а также этические нормы общества, выраженные в виде социальной ответственности.
Рис. 1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) Основными методологическими принципами данной модели являются: 1. Процесс создания стратегии – это контролируемый, осознанный процесс мышления, то есть высокоэффективные стратегии формируются благодаря напряженному и жестко контролируемому мыслительному процессу. К. Эндрюс акцентирует внимание на том, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте. При этом внезапно возникающие стратегии она называет «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» [7]. 2. Ответственность за процесс формирования и реализации стратегии возлагается на топ- менеджера организации, который должен быть стратегом по определению. 3. Модель Гарвардской школы бизнеса – достаточно проста, прозрачна, лаконична и информативна. 4. Каждая конкретная стратегия должна быть уникальной, сформированной вне определённых шаблонов, что обеспечивается её индивидуальным моделированием и созидательным проектированием. Иначе говоря, стратегия должна отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данной организации особенности её развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону. 5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс моделирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии. Оценка внешней деловой окружающей среды
Выявление сильных и слабых сторон Выявление возможностей и угроз Оценка ресурсного потенциала (внутренних возможностей) Отличительные способности к развитию Ключевые факторы успеха Формулирование цели Ценности высшего
руководства
Этические нормы Социальная ответственность Оценка и выбор стратегии Реализация стратегии 136
6. Стратегия реализуема если она является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной. При этом, все элементы организационной структуры организации должны обладать необходимыми знаниями, ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь [6, с. 20; 7; 8]. Основными недостатками модели Гарвардской школы бизнеса являются: 1. Разграничение процесса разработки и реализации стратегии по этапам. Так как предприятие регулярно сталкивается с неопределенностями и изменениями во внешней среде, то следует вовремя корректировать действия в ходе реализации стратегии. Это противоречит строгой последовательности процесса создания и реализации стратегии, что может привести к потере стратегией гибкости и, как следствие, затруднить проведение необходимых стратегических изменений; 2. Абстрагированность или независимость мышления от действий. Стратегии разрабатываются одними людьми, а реализуются другими, в результате чего возникает значительный стратегический разрыв [4, с. 32]. Одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы планирования», так как процесс формулирования стратегии согласно данной модели является результатом осознанной, контролируемой процедуры формального планирования, расчленяемой на определённые, конкретные этапы и схематически изображенной в виде контрольных таблиц, диаграмм и графиков. Модель И. Ансоффа во многом пересекается с моделью Гарвардской школы бизнеса [4, с. 34], основываясь на анализе внутренних возможностей предприятия (его сильных и слабых сторонах), а также внешних возможностях и угрозах. Однако если модель Гарвардской группы акцентирует внимание на проблеме ценностей высшего руководства и этических нормах, то И. Ансофф на разработке обширных, детальных процессов и процедур с целью разъяснения и количественного представления задач предприятия, используя понятие формализованных целей. Так, простая и прозрачная модель Гарвардской школы бизнеса трансформируется в рамках модели И. Ансоффа в строго определенную последовательность структурированных, конкретных, детализируемых этапов, выполняемых на грани автоматизма. Модель И. Ансоффа представлена на рис. 2 [6, с. 22].
137
Основным методом анализа в пределах данной модели являются вектор роста (матрица «товар — рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе создания стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы [6, с. 21]. В соответствии с данной моделью, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития организации. Исходя из первоначально установленных целей развития, осуществляется оценка внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия. Целью анализа является определение возможностей принятия основных стратегических решений для дальнейшего проникновения на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Согласно модели И. Ансоффа, перед формированием стратегии диверсификации необходимо обеспечить синергический (системный) эффект от всех составляющих элементов организационной структуры организации. Исходя из этого, разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для всего ассортимента производимых товаров. Вся совокупность данных стратегий либо стратегии, внедренные по отдельности, определяют общую главную стратегию «продукт/рынок» для организации. Однако, по мнению И. Ансоффа, для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать и финансовую стратегию, представляющую собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия, и административную стратегию, обеспечивающую организационное развитие предприятия [1]. Существенным отличием модели И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является акцент на обратной связи, что обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса его реализации. Основными методологическими принципами данной модели являются:
Внешние сигналы
Рис. 2. Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Цели Оценка ресурсного потенциала Оценка внешней среды Стратегия расширения рынка Стратегия диверсификации Стратегический бюджет Административная стратегия Финансовая стратегия Цели
Стратегический план Синергия - структура 138
1. Стратегия – это строго определённая, последовательная схема, состоящая из чётких, конкретных шагов, изображённых в виде моделей, графиков, таблиц. Данная схема разрабатывается в результате жестко контролируемого процесса формального планирования и поддерживается соответствующими конкретными методами. 2. Высшее руководство компании несёт ответственность за разработку всего стратегического процесса, а кадровые сотрудники (плановики) - ответственность за практическую сторону: процесс реализации стратегии. 3. По завершению стратегического процесса, стратегии считаются полностью готовыми, когда четко выделены их практические приложения. 4. Активное внедрение сценарного планирования, которое предполагает рассмотрение и построение различных сценариев (вариантов) развития организации исходя из всех непредвиденных событий. 5. Стратегический контроль непосредственно за стратегией, целью которого является поддержание постоянной нацеленности предприятия на реализацию стратегических задач. 6. Четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования с тактическим и среднесрочным, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса создания стратегического плана [1, с. 132]. Основными недостатками модели И. Ансоффа, ограничивающими эффективность её использования в практической деятельности, являются: 1. Применение более формального подхода, по сравнению с моделью Гарвардской группы, и формальное рассмотрение процесса внедрения модели. Стратегия реализуется организациями практически автоматически, менеджеры действуют по предложенной схеме, в результате чего теряют гибкость в своих действиях. Исходя из этого, данная модель не соответствует требованиям новой динамичной экономики. 2. Главная идея и цель стратегии часто может формулироваться поспешно, однако при этом зачастую единственный (но не лучший) её вариант досконально прорабатывается. 3. Неполное понимание стратегии из-за недостаточной теоретической подготовки менеджеров, а также большого объема необходимой информации. 4. Разработка стратегии и ее внедрение осуществляются разными сотрудниками, что повышает угрозу появления стратегического разрыва. 5. Акцентирование чрезмерного внимания на вопросах слияния, приобретения и продажи, что значительно тормозит развитие основного бизнеса. 6. Разработка надежных (с допустимой точностью +/–20%) прогнозов на будущее, ориентированных на стабильно развивающуюся экономику, что влечёт за собой недостаточною точность прогнозов для разработки правильных планов в условиях динамичной, нестабильной экономики [2; 4, с. 53-58]. Модель процесса стратегического планирования Г. Стейнера более условна и менее привязана к конкретной практике. Модель Г. Стейнера представлена на рис. 3 [6, с. 24].
139
Анализируя схему модели Г. Стайнера можно говорить о её сходстве с моделью Гарвардской группы (не учитывая блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Однако, учитывая всесторонность охвата, полноту представления процесса планирования, жесткую последовательность этапов создания и детализацию результатов действий, можно сделать вывод о том, что данная модель объединяет модель Гарвардской школы бизнеса и модель И. Ансоффа. Важной отличительной особенностью модели Г. Стейнера является акцент на связи стратегического (у автора - долгосрочного) планирования с тактическим и среднесрочным, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса создания стратегического плана предприятия. Данное соотношение автор описывает как «долгосрочное – среднесрочное – тактическое планирование» [9]. Формирование стратегического плана согласно модели Г. Стейнера осуществляется следующим образом: 1. На первом этапе определяются основные предпосылки создания стратегии, включающие фундаментальные организационные социально-политические цели, ценности высшего руководства, внешние и внутренние возможности и проблемы предприятия, а также его сильные и слабые стороны. 2. На втором этапе (этапе планирования) определяются стратегические планы, включающие миссию компании, долгосрочные цели, политики, стратегии; среднесрочные программы, включающие субцели, субполитики, субстратегии; а также краткосрочные планы, включающие плановые цели, задания и процедуры, тактические планы и программы. Предметом стратегического планирования является любая предпринимательская деятельность. Среднесрочное планирование у Г. Стейнера является процессом создания для выбранных сфер бизнеса детализированных, скоординированных планов; использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Краткосрочные детализированные
Предпосылки Планирование Реализация и пересмотр
Рис. 3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру Фундаментальные организационные социально- политические цели Ценности высшего руководства Оценка внешних и внутренних возможностей и проблем; сильные и слабые стороны компании Предмет планирования С тр атег ич ес ко е пл ан ир ова ни е и пл ан ы Мисси
я к ом па ни и,
до лго
ср оч ные ц ел и, по ли ти ки , стр атег ии
С редн
ес ро чн ое пр огр ам м ир ован и е и пр огр ам м ы С убц ел и, су бп ол ит ик и,
су бст
ратеги и К ратк оср
оч но е пл ан ир ова ни е и пл ан ы
Цели / пл ан овые за да ни я и пр оц еду ры,
такт ич ес ки е пл ан ы и пр огр ам м ы
Ор ган иза
ци я и
р аз ви ти е вып ол нен
ия пл ан а Пер
ес м от р и раз ви ти е пл ан ов Проверка возможности реализации 140
функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и другое [6, с. 24]. 3. На третьем этапе (этапе реализации и пересмотра стратегии) осуществляется организация и развитие выполнение плана, а также пересмотр и развитие планов. Каждый этап модели процесса стратегического планирования Г. Стейнера включает обязательную проверку возможности реализации стратегического плана. Основными недостатками модели Г. Стейнера являются отсутствие конкретных критериальных рамок распределения сформированных стратегических планов на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; игнорирование процесса контроля и измерения потребностей топ-менеджмента; неопределенность алгоритма учета ценностей основных участников процесса создания стратегии; выделение организационных и социально- политических целей как основополагающих [3, с. 55]. Таким образом, подробно изучив базовую модель процесса стратегического планирования по Г. Минцбергу, включающую три основные модификации: модель Гарвардской школы бизнеса, модель И. Ансоффа и модель Г. Стейнера, можно сделать вывод о важности и фундаментальности данной модели. Однако все рассмотренные модели носят скорее теоретический характер и имеют ряд недостатков, что не позволяет использовать их максимально эффективно в современном мире, характеризующемся отсутствием единых закономерностей и тенденций, динамизмом и неопределённостью изменений, наличием кризисных явлений, риском и новизной задач, решаемых предприятиями.
жүктеу/скачать 6.12 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|