Ищите и практикуйте возникновения

Сложные системы сходятся на всех уровнях. Они возникают. Они эволюционируют. Они объединяются. Они складываются из множества составных частей. Похоже, у них нет с этим никаких проблем. Структура появляется из аморфной массы или из более мелких структур. Вселенной каким-то образом удается производить на свет из простых структур все более сложные: бактерии, растения, животных, звезды, галактики.

Самые важные вещи на свете — помимо разума, сознания, рынков, экономик и общества — это неожиданно возникающие явления. Они не запланированы. Они случаются. Еще раз мы видим «невидимую руку», работающую сверхурочно.

Лишь недавно лучшие умы в области стратегий бизнеса осознали, что они тоже должны возникать, а не планироваться или диктоваться. Спросите себя, как самые выдающиеся из корпораций, скажем, с 1750 по 1960 год, приходили к своим успешным стратегиям, когда люди еще понятия не имели, как их планировать? Или задайте другой вопрос: кто лучше знает, что должна делать фирма, — босс или рынок? Полководцы или войска?

Если мы задумаемся о вопросе неожиданного возникновения, то поймем, что эксперименты огромной стратегической важности часто происходят, когда мы занимаемся нормальной деловой рутиной.

Мы открываем маленький ресторанчик, и он пользуется большой популярностью. Заурядное низшее подразделение придумывает незначительное изобретение, которое внезапно становится предметом всеобщего ажиотажа. Мы высасываем из пальца технологию, стряпаем патентную заявку и наклеиваем марку на конверт. Все сходится. Успех возник. В то же время самые лучшие планы...

Урок в том, чтобы не сидеть сложа руки и надеяться на лучшее. Урок в том, чтобы зафиксировать возникновение, а затем быстро толкнуть его на собственную дорогу. Лучше наблюдать за рынком, чем планировать его. Лучше замечать, что возникает в самом низу фирмы, чем диктовать сверху.

Хорошенько поразмыслите о роли самоорганизации в вашей организации

Почти единственный во Вселенной класс сложных систем, который не является полностью самоорганизующимся, это современные корпорации и смоделированные по их образцу иерархические организации.

Лазер организует себя сам — фотоны (частицы света) спонтанно организуют себя в луч. Ураган организует себя сам. Живая клетка умудряется организовать себя сама. Города организуют себя сами. Так же и экономики — если им не мешать. Говорят, что в Советском Союзе в его плановой бюрократической экономике было восемь миллионов управленцев, но, как показали события, восемь миллионов — это слишком много.

Почему так много деловых людей просят о том, чтобы экономику оставили в покое, но никогда не просят этого для структуры фирм внутри нее?

Я не агитирую за то, чтобы вы завтра же предоставили вашим организациям право самим организовывать себя. Цена самоприспособления может оказаться выше цены вмешательства. В человеческое поведение и в крупные организации природой заложены мощные эгоистические и социалистические тенденции. То, что организации могут организовать себя сами, еще не значит, что у вас нет права вмешиваться. Самоорганизация вполне может обернуться потерей ресурсов.

Но вы должны разглядеть суть тенденции к самоорганизации. Иногда вам лучше отойти в сторону и позволить команде самой разобраться, как сделать то, что вы все согласились сделать. Иногда вам лучше проявить исключительную бдительность, чтобы неконтролируемая система не разработала собственную повестку дня. Иногда вам лучше избегать сложных адаптивных систем: если вы будете работать с более простой системой, вы скорее добьетесь того, чего хотите. Если вы желаете удвоить размеры или повысить сложность вашей организации, не удивляйтесь, что новшества могут быть восприняты нежелательным образом. Это и есть самоорганизация!

Смотрите на вашу фирму как на живой организм, как на сложную адаптивную систему

Если организация живет своей жизнью, значит, она больше чем простая сумма ее частей. Она больше чем набор экономических операций. Она больше чем работающие в ней люди. Она больше чем даже структура отношений, из которых она построена. Организация — это вещь сама по себе, она принадлежит к собственному виду. Она может дать потомство и может умереть. Она крайне неоднозначное существо. Ее можно купить и продать, словно она вещь, домашнее животное или рабыня. Но при каждой продаже она становится чем-то новым — неуловимо или заметно другой, но всегда узнаваемо похожей на свою предыдущую инкарнацию. В ней заключена огромная тайна, которую трудно понять и описать.

А может быть, и не так уж трудно. Как сказал Питер Сендж:

«Неужели мы думаем, что жизнь начинается и кончается на пас [людях]? Никто не спорит, что организмы, которые проще нас, это живые супцества. Но почему тогда нам не признать, что более сложные организмы, такие как семьи, общества или компании, тоже живые существа? Разве образованный приливом водоем, богатейшее сообщество жизненных форм, менее живое существо, чем населяющие его анемоны, мидии или крабы-отшельники? "*

Если мы смотрим на фирму как на организм, а не на машину, какой в этом смысл? Вот восемь преимуществ:

■ Это развеивает иллюзию управляемости. Живое существо, даже домашний питомец или раб, намного труднее поддается контролю, чем машина. Организм непредсказуем и своеволен. У него собственный разум.

■ Это подчеркивает роль роста и инноваций. Машины не растут. Организмы не могут делать ничего другого (иначе они погибают).

■ Это напоминает нам, что организации или их части могут запускаться сами. Машину нужно запускать, включать и выключать. Машины страдают энтропией — если их регулярно не ремонтировать, они выходят из строя. Организмы могут запускаться и ремонтировать себя сами — они выращивают новые клетки и регулируют свой обмен веществ. В случае с какой-нибудь конкретной организацией мы еще можем спорить, на что она

* Послесловие к книге Ари де Гойса «Живая компания: рост, обучение и жизнеспособность в бизнесе» (Arie de Geus. The Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business. 1997, Nicholas Brcaley, London).

больше похожа: на страдающую энтропией машину или на самообновляющийся организм. Но между этими двумя крайностями существует пространство огромного размера.

Организмы являются частями систем. Любой организм — это сложное целое, состоящее из множества подсистем, и сам он часть множества «суперсистем», расположенных выше. На корпорацию влияют изменения в ее подсистемах — например прием или увольнение отдельных работников, и в суперсистемах — рынке и конкурентном окружении. На машины это влияет совсем не так. Организмы могут строить сети и отношения. Машины этого не могут. Люди и некоторые другие организмы могут. Согласен, параллель не слишком удачна. Собственно, сети и отношения строит не организация как таковая, а скорее люди внутри нее. Следовательно, тут есть опасность втянуться в «антропоморфную» дискуссию об организациях, о том, что на них нужно смотреть как на людей. Может быть, лучше рассматривать организацию как личность, чем как машину, но будет явно неправильно считать организацию объединением людей и их продолжением. Тут нам потребуется значительная доза квантовой неопределимости. Люди не являются собственностью организации и не обязаны оставаться ее частью. Даже когда они находятся внутри нее, у них есть своя жизнь за ее пределами. Построенные сети и отношения связывают организацию не с другими людьми, а с другими организациями и обществом в целом.

У организмов есть собственные цели. Цель машины определяется ее создателем или владельцем. Цели организаций эволюционируют в соответствии с особенностями их основателей и с тем, что происходит дальше. Есть ли у Microsoft цели помимо той, чтобы приносить деньги ее владельцам? Или у Disney Corporation? Или у McDonald's? Конечно, есть. Разве можно вообразить, что любая из этих организаций изменит свои цели, даже если бы владельцы приказали им это сделать?

■ Организмы учатся. Учиться могут только живые существа. Организации определенно могут: Greenpeace может учиться, рок-группа может учиться, бейсбольная команда может учиться, Microsoft может учиться (и осознать, к примеру, важность Интернета, несмотря на весь скептицизм основателей), даже республиканская и демократическая партии США тоже могут учиться! Однако стоит спросить, могут ли организации знать больше, чем составляющие их люди вместе взятые. Знание может существовать как функция совместной работы, но храниться оно может только в живых людях, а не в организации в отрыве от ее членов.

Как отмечает Питер Сендж*, учатся не только организации, но и все глобальное деловое сообщество. Вот, кстати, еще одно общество или организм. Технологии и способы ведения бизнеса копируются и передаются. Самообслуживание, многофилиальные и многонациональные корпорации, избавление от конкурентов, выкуп контрольных пакетов акций за счет кредита и продажа их на аукционах, а также отделение дочерних фирм изобретены в Америке и экспортированы в большинство других экономик. Тотальное качество менеджмента доводится до совершенства в Японии, потом реимпортируется в Соединенные Штаты, а через несколько лет оно распространилось по всему миру. (Как мы видели в главе 1, организмы мутируют, виды учатся, а усовершенствования мгновенно распространяются, потому что в природе есть только те, кто учится, и те, кто погибает. В этом отношении машинам гораздо легче.)

■ И, наконец, организмы могут иметь собственный характер и уникальность. Машина может быть уникальной, но это редкость. Машина, у которой есть собственные характеристики, отличные от тех, что вкладывали в нее дизайнеры, скорее всего — не очень хорошая машина. С

* Питер М. Сендж. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающихся организаций (Peter M. Senge. The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organizations. 1994, Doublcday, New York. P. 4).

другой стороны, организмы уникальны, а высокоорганизованные организмы могут демонстрировать собственный характер. У людей и, возможно, у других организмов есть эмоции. Организации имеют свои культуры, которые являются продуктом истории и случайности, а также человеческого замысла. Фирма — это sui generis (своеобразный) свой собственный вид. Одна из важнейших характеристик этого вида состоит в том, что каждый его член развивает собственный уникальный способ действий, а эмоции — важная составляющая этой уникальности.

Используйте силу «ландшафтов»

Одна из наиболее полезных концепций, порожденных наукой о сложности, это метафора «Дандшафтов»*.

Майкл Лиссак и Джон Рус отмечают, что мы запрограммированы на распознавание моделей в пространстве. Они представили потрясающую летопись достижений в компьютерном бизнесе в форме ландшафтов (см. также их иллюстрацию на с. 275):

«По мере продвижения технологии холм, на который было удобней всего взбираться, тоже продвигался. Если вы представите время в виде ландшафта из глины, слепленного ребенком, то история главных событий в мире ПК будет подобна тому, что случится, когда придет злой человек, возьмет в руки глиняную модель и хорошенько ее встряхнет. Там, где не было ничего, вырастает холм, а старые холмики словно проваливаются под землю. Когда-то IBM владела 25 процентами Intel, всей Windows и имела возможность купить и Microsoft, и Apple... Вообразите цепь гор, каждая из которых занимает свой участок в мире конкуренции. У IBM один, у Xerox

* См. великолепный рассказ в книге Майкла Лиссака и Иохана Руса «Следующий здравый смысл» (Michael Lissack and Johan Roos. The next Common Sense. 1999, Nicholas Brcalcy, London).

другой, у AT&T третий. Они связаны только труднопроходимыми горными тропами, и единственный транспорт — это ослы. Внезапно происходят две перемены. Швейцарцы пробили туннели через горы, и был изобретен автомобиль... еще вчера путешественнику, чтобы попасть из земли IBM на землю Xerox, требовалась целая жизнь, а сегодня вы вызываете его, нажав кнопку на столе, и через минуту он уже у вас. Что же происходит теперь с нашим ландшафтом?

Графический интерфейс, представленный Apple (вон тем маленьким холмиком), теперь станет... царем горы. IBM хотела графический интерфейс для себя... Именно он создал Билла Гейтса...

А теперь ландшафты совместили и развернули. Гора IBM была подрыта снизу... там было извержение вулкана... Intel и Microsoft, два рядовых поставщика, упорно перекраивали ландшафт.

... Появление Windows 3.0 взорвало гору Сент Хелен. У IBM снесло верхушку. Сам холм остался, но стал ниже на несколько тысяч футов и получил огромный кратер внутри «.

Создайте собственные ландшафтные метафоры, чтобы описать, что происходит и что может произойти на вашей территории.

Резюме

Теория хаоса говорит нам, что события разворачиваются в «чувствительной зависимости от начальных условий». Мы можем не знать, каковы были начальные условия, и поэтому приписать важный результат удаче. Но события разворачиваются по определенной модели. Для руководящих работников хаос предлагает два важных и неизбежных следствия:

■ На любом эмбриональном рынке, имеющем перспективу стать крупным, спешите воспользоваться преимуществом первого хода.

■ Бизнес фракталей. У каждого вида бизнеса есть свои модели, бесконечно меняющиеся, бесконечно похожие и никогда не повторяющиеся в точности. Это требует специализации, опыта и чутья на сами модели.

Теория сложности говорит нам, что мелкие изменения могут полностью перестроить крупные и сложные системы. У больших перемен мелкие причины. Структура не планируется — она неожиданно возникает сама по себе. При малейшей возможности сложные системы организуют сами себя. В случае с организациями это ведет к неожиданным последствиям, которые не всегда приятны для владельцев и лидеров.

Руководство к действию

■ Эксплуатируйте фрактальную природу бизнеса. Приобретайте умение и опыт в отслеживании возвращающихся моделей, присущих вашему собственному пространству в бизнесе. Помните, что значение имеет опыт и чутье на модели, а не время, проведенное вами на рынке. Не ждите, что модели будут такими же, как на других рынках, даже если они очень близки и выглядят довольно похожими.

■ Спешите воспользоваться преимуществом первого хода.

■ Проявляйте гибкость и имейте несколько стратегий, а не одну. Осознайте роль случая и явно тривиальных событий. Развивайте гибкость в ваших планах и действиях. Будьте готовы и способны изменить курс на полпути. Выделите часть ресурсов для ставок на серых лошадок — эксперименты, которые могут ни к чему не привести, но могут содержать семена потрясающего успеха в случае радикального изменения условий рынка.

■ Какими бы неблагоприятными ни казались вам обстоятельства, ищите вещи, которые вы в силах контролировать. Когда дела идут плохо, не оправдывайтесь крупными и неконтролируемыми переменами на рынке.

Ищите мелочи, которые могли привести к неудачам и на которые вы можете повлиять.

Эксплуатируйте неожиданные возникновения. Высматривайте внезапно возникшие тенденции и неожиданные успехи и устремляйтесь вслед за ними. Не увлекайтесь администрированием, но и не позволяйте самоорганизации пустить ко дну ваши планы. Бдительно высматривайте признаки корпоративного сибаритства.

Ожидайте нелинейности. Не надейтесь, что простые причинно-следственные отношения окажутся доминирующими. Ищите скрытые, возвращающиеся модели в явно бессмысленных данных. Погрузитесь в информацию и в действия и позвольте вашему мозгу самому отсортировать полезные модели.

Используйте ландшафтные метафоры для описания вашего бизнеса и визуализируйте альтернативные варианты будущего.

>

10

На протяжении достаточно длительного периода закон Парето [принцип 80/20] перекатывался по экономической сцене как блуждающий валун по ландшафту: эмпирический закон, который работает, но который никто не может объяснить.

Джозеф Штейндль, экономист

Физическое содержание микрочипа не имеет большой ценности. Кремний — это самый дешевый и самый распространенный сырьевой материал на свете — песок. Но ценность микрочипа — его форма, дизайн, невидимая художественность исполнения — исключительно велика. И все же он происходит из источника, который кажется практически неограниченным, — из знания и вдохновения, которые мы черпаем из человеческого разума и духа. Это самый ценный сырьевой материал, и запасы его неисчерпаемы.

Больше меньшими усилиями

История цивилизации — это история достижения большего меньшими усилиями: самый полезный тип нелинейных отношений. Примерно 7000 лет назад появилось сельское хозяйство и вывело охотников-собирателей каменного века на следующую ступень развития. Прогресс науки с начала XVII века дал человечеству возможность совершать огромные и непрерывные скачки в производительности сельского хозяйства и промышленности, что позволило земле прокормить беспрецедентное количество людей, а сотням миллионов из них обеспечить такой жизненный уровень, который исторически был доступен лишь для малой элиты, или даже превзойти его. Наука и технология помогают нам жить все лучше — производить пищу и кров, побеждать болезни, путешествовать, воздвигать памятники, общаться, творить и наслаждаться, — используя все меньшее количество природных ресурсов и времени, чем понадобилось бы для этого в прежние времена.

Вспомните, что два или три столетия назад 98 процентов рабочей силы было занято на земле, а теперь 2-3 процента рабочей силы производят намного больше еды для гораздо большего количества людей значительно меньшими усилиями. Затем подумайте, что и в каком количестве производится компьютерами и Интернетом, и как мало природных ресурсов используется в процессе. Сто лет назад компьютеров не было. И, как заметила Диана Койл*, одна открытка ко дню рождения весом меньше грамма с микрочипом, исполняющим мелодию «Happy Birthday», когда вы ее открываете, содержит больше компьютерной силы, чем существовало на всей планете 50 лет назад.

«Больше за меньше» — это девиз прогресса и создания материальных ценностей на протяжении веков. Больше за меньше можно получить всегда. К тому же это, к счастью, неизбежно. Раньше или позже, абсолютно во всем, мы получим больше за меньше. И какими бы ни были сегодняшние больше и меньше,

* Диана Койл. Невесомый мир (Diane Coyle. The Weightless World. 1997, Capstone, Oxford).

можете не сомневаться, что завтра вы получите еще больше и отдадите за это еще меньше.

Более того, все это произойдет благодаря науке, технологии и разумному использованию знания.

Несметное множество конкретных применений и усовершенствований олицетворяют победное шествие науки. Но стоит спросить, существуют ли всеобщие законы, которые подводят фундамент под этот процесс и могут помочь нам извлечь больше из меньшего в любом практическом вопросе или задаче.

Такие законы существуют, и их исследованию посвящена данная глава.

Язык, кино и «всемирная паутина"

Что общего у языка, кино и «всемирной паутины"? Возможно, очень многое, но одно ключевое сходство заключается в том, что все это — ярко выраженные примеры исключительно полезного закона силы, который всегда указывает, где можно получить больше за меньше.

В 1999 году два исследователя корпорации Xerox* обнаружили, что большей частью движения во «всемирной паутине» командует незначительный процент сайтов: на 119 сайтов — меньше одной десятой 1 процента — приходилось 32 процента от всех посещений (на первом месте оказался сайт Yahoo!). На 5 процентов сайтов из отобранных для исследования 6000 приходилось 75 процентов посещений.

Та же модель — горстка всемогущих победителей и масса ничтожных неудачников — присутствует и в киноиндустрии. В 1997 году два экономиста изучали доходность и сроки жизни 300 фильмов, вышедших на экраны за период в 18 месяцев. Они обнаружили, что четыре фильма принесли 80 процентов кассовых сборов, в то время как 296 фильмам пришлось делить мизерную долю в 20 процентов**. Другими словами,

* Исследования проводили Бсрнардо Хьюберман и Лада Адамик, см. New York Times за 21 июня 1999.

** Статья «Теория хаоса взрывает голливудскую рекламу» (Chaos Theory Explodes Hollywood Hype), еженедельник Independent on Sunday, 30 марта, 1997.

1,3 процента от общего числа фильмов обеспечили 80 процентов дохода — пример еще более экстремальный, чем «всемирная паутина», но степень неравномерности распределения примерно такая же.

Третий пример — это наш повседневный язык. Сэр Исаак Питман изобрел стенографию, после того как обнаружил, что 700 слов составляли в объеме разговорной речи ошеломляющие 70 процентов. При включения производных от этих слов пропорция доходила до 80 процентов. В то же время классический словарь New Oxford Shorter English Dictionary включает полмиллиона слов. А это означает, что 80 процентов общения обеспечивается меньше чем одним процентом общего количества слов. Почти то же самое, что и в кино.

Принцип 80/20

Сходство «паутины», кино и нашей речи заключается в крайней неравномерности раздела добычи. Первым человеком, обратившим внимание на распространенность таких моделей, был итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 году изучал распределение материальных благ и доходов между работающим населением*. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основную часть от общей суммы доходов (или наслаждалось преобладающей долей материальных ценностей). Но больше всего его заинтересовало то, что пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах, которые он рассматривал. В последние полвека закон Парето получил широкую известность под именем Принципа 80/20 (или правила 80/20), так как практика показывает, что в любых видах распределения приблизительно 80 процентов результатов обычно приходится на долю 20 процентов участников.

* Вильфредо Парето. Курс экономической политики {VHfredo Pareto. Cours d'Economiquc Politiquc. 1896-1897, Lausanne University). Для полного объяснения открытий Парето и того, как их можно использовать, см.: Ричард Кох. Принцип 80/20: секрет достижения большего меньшими усилиями (Richard Koch. The 80/20 Principle: the Secret of Achieving More with Less. 1997, 1998, Nicholas Brealey, London).

Многочисленные исследования в бизнесе показывают, что на долю 20 процентов наиболее популярных видов продукции приходится примерно 80 процентов от общего объема продаж, и что те же 20 процентов потребителей закупают 80 процентов продукции, и что примерно 20 процентов продаж приносят 80 процентов дохода. Более того, готов поспорить, что 80 процентов преступлений совершаются 20 процентами преступников, что 80 процентов аварий происходят по вине 20 процентов водителей, что 80 процентов потертостей на ваших коврах занимают только 20 процентов их площади, и что 80 процентов времени вы используете 20 процентов вашего гардероба.

«80/20» — это не магическая формула. Фактическое соотношение очень редко составляет точно 80/20. Иногда соотношение между результатами и причинами ближе к 70/30, чем к 80/20. Иногда, как в трех вышеприведенных примерах, соотношение даже превышает 80/20. Для «всемирной паутины» оно составляет 75/5: 5 процентов сайтов привлекают 75 процентов посетителей, а на 7 процентов сайтов приходится 80 процентов, поэтому в данном случае следует говорить скорее о 80/7, чем о 80/20. В кинематографе речь идет о 80/1 (если округлить до ближайшего целого числа): 1 процент фильмов дает 80 процентов валовых кассовых сборов. Использование слов толсе показывает соотношение 80/1: меньше 1 процента слов используются 80 процентов времени. Хотя дело не в том, что именно мы получим в каждом конкретном случае: 80/1, 80/7, 80/20 или 80/30.

Дело в том, что отношение между причинами и следствиями очень редко составляет 50/50 или около того. В этом смысле Вселенная не очень демократична. То же самое происходит и со «всемирной паутиной», несмотря на надежды, что она позволит широкому кругу соперников состязаться на ровном игровом поле. Феномен «агнцев и козлищ» присутствует почти всегда: некоторые части картины имеют огромную важность, а большинство из остального приходится на незначительный задний план. Сила принципа 80/20 в том, что он не полностью интуитивен. Хотя мы и ожидаем, что некоторые вещи будут важнее остальных, мы не ожидаем, что разница между важными и не очень важными вещами будет настолько велика, как это обычно случается.

Вселенная предсказуемо неустойчива: пропорция примерно та же — 80/20. Лишь некоторые вещи имеют реальное значение, причем гораздо большее, чем мы привыкли считать. Действительно эффективные люди и организации обуздывают несколько могущественных сил в своих мирах и разворачивают их к своей выгоде.