Выпускайте меньше видов продукции

Исследуйте прибыльность вашей продукции. Рискну предположить, что 20 процентов продукции приносят вам 80 процентов прибыли. По определению нижняя половина ассортимента продукции снижает средний уровень доходности капитала. Также вполне вероятно, что нижняя половина ассортимента не дотягивает до требуемого уровня доходности, и, возможно, изрядная его доля фактически является убыточной.

Если ассортимент вашей продукции соответствует типичной модели, то 20-процентный рост продаж наиболее прибыльных продуктов приведет к 80-процентному росту прибыли. Даже 10 процентов прироста, если сконцентрировать их на самых прибыльных продуктах, возможно, приведут к 40-60-процентному приросту прибыли. И, наоборот, 10-20-процентное уменьшение выпуска наименее прибыльной продукции скорее всего приведет к возрастанию прибыли, даже если накладные расходы не уменьшатся. Если же накладные расходы можно снизить вместе со сбытом, то через год или около того вы, возможно, сможете сократить сбыт на треть и увеличить абсолютную прибыль одновременно с резким повышением доходности капитала.

Сократите количество потребителей

Та же логика применима и к потребителям. Иногда потребители приносят больше (или меньше) прибыли в зависимости от ассортимента приобретаемых ими продуктов или от того, насколько больше (или меньше) они платят. Но очень часто это зависит от разницы в количестве энергии и средств, затраченных на их обслуживание. В большинстве видов современного бизнеса основную часть себестоимости поглощают накладные расходы. Анализ накладных расходов по группам потребителей проводится очень редко, но когда это происходит, хотя бы приблизительно, становится понятно, что одни потребители требуют намного больше накладных расходов, чем другие, относительно объема производимых ими покупок.

Обычно больше всего прибыли приносят те потребители, которые являются вашими постоянными клиентами. Привлечение новых потребителей обходится очень дорого. Если же потом выясняется, что они вам не подходят или быстро теряются, величина расходов на них может оказаться намного выше прибыли, которую они приносят.

Из этого следует, что самые лучшие потребители — это, как правило, постоянные клиенты и что их стремление сохранить и расширить бизнес с вами оказывается непропорционально выгодным в плане текущих прибылей и, что еще важнее, прибылей будущих. Сохранение и увеличение продаж наиболее выгодным из имеющихся потребителей имеет огромную ценность, которая никогда не отражается в обычных бухгалтерских отчетах.

Потеря худших потребителей означает, что вы сможете качественнее обслужить лучших.

Сократите количество поставщиков

Думать о выгодности потребителя или продукта легче, чем о выгодности поставщика, но выгодность поставщика также важна и также различна. Возьмите 10 поставщиков. Предположим, что каждый выставляет вам счет за поставки на 1 миллион долларов в год. Принцип 80/20 предлагает интригующую гипотезу: 80 процентов реальной стоимости заключаются в 20 процентах поставщиков. Если мы предположим, что ваш доход от продаж составляет 10 процентов и что это относится в равной степени к внешним и внутренним операциям, то получается, что для вас реальная стоимость 10 миллионов полученных товаров и услуг составляет 11 миллионов. Отсюда следует, что 2 миллиона поставок стоят 8,8 миллионов долларов (80 процентов от 11 миллионов), а остальные 8 миллионов стоят всего лишь 2,2 миллиона долларов.

Разве не разумно было бы выделить те поставки, каждый доллар которых приносит вам 4,40 доллара стоимости? Не захочется ли вам увеличить размеры именно этих поставок? Не получите ли вы значительный стимул продать больше товаров и услуг, которые особенно интенсивно используют выгодные поставки?

Не будет ли также полезно прекратить нести большие убытки на большей части поставок со стороны, если наша гипотеза окажется верной?

К сожалению, я не могу доказать, что это так. Тысячи исследований прибыльности потребителей и продукции подтвердили факт существования модели 80/20. Но так как измерить прибыльность поставщика концептуально и практически труднее, чем измерить прибыльность потребителя и продукции, то у меня нет возможности привести результаты каких-либо практических исследований, подтверждающих мою точку зрения по поводу примера с поставщиками. Налицо разрыв в производственной специализации консультантов по менеджменту, который не мешало бы заполнить некоторым дальновидным фирмам.

Тем не менее я уверен, что некоторые поставки действительно приносят больше прибыли, чем другие. Были проведены исследования, показавшие, что фирмы с меньшим количеством поставщиков более прибыльны, чем сравнимые фирмы с большим количеством поставщиков*. Одна из причин этого в том, что простота многого стоит, но другая причина в том, что фирмы с меньшим количеством поставщиков скорее всего выбрали наиболее выгодных из них.

Еще одна причина значительной разницы в прибыльности поставщиков заключается в неравенстве их умения торговаться. Некоторые поставщики создают значительную стоимость, но присваивают только малую ее долю: либо потому что поставщик мал по сравнению с покупателем, либо потому что у поставщика мало потенциальных покупателей, либо просто потому что поставщик не умеет максимизировать то, что он может получить. С другой стороны, некоторые поставщики почти наверняка получают больше, чем дают: либо потому что умеют торговаться, либо потому что стоимость покупающей организации слишком низка, либо потому что у покупателя мало информации.

Сократите количество работников

Несмотря на всю деликатность данной темы, уже давно ясно — как объективным теоретикам, так и мыслящим менеджерам, — что в каждой организации есть люди, которые добавляют намного больше стоимости, чем отнимают, в то время как для остальных справедливо обратное. Там, где мы можем легко оценить индивидуальную производительность, как в случае с торговыми агентами, принцип 80/20 безусловно оправдывается:

* См., например, исследование 39 средних компаний Германии: Гюнтер Ром-мепь. «Простота побеждает» (Gunter Rommel. Simplicity Wins. 1996, Harvard Business School Press, Cambridge, MA).

80 процентов продаж и 80 процентов доходов от продаж приходятся на долю примерно 20 процентов агентов.

Что справедливо для отдельных людей, выполняющих определенную функцию или операцию, также справедливо для групп. В каждой организации есть небольшой контингент исполнителей конкретных функций или операций, которые производят наиболее значительное количество прибыли по сравнению со своей стоимостью, и большинство людей, выполняющих другие функции или операции, которые добавляют очень мало стоимости по сравнению с тем, во что они обходятся, или вообще не оправдывают своей стоимости. В консалтинговых фирмах, где я работал, например, реальная стоимость добавлялась главным образом в верхних и нижних звеньях фирм — на уровне лучших партнеров и на самом низшем уровне, где молодые аналитики были дешевы, толковы и исключительно трудолюбивы. Партнеры проводили сделки и занимались умственной деятельностью, молодые аналитики выполняли всю черновую работу. Заурядные консультанты делали вид, что занимаются чем-то полезным на промежуточных этапах, и стоили дорого.

В большинстве фармацевтических компаний основную часть стоимости создают несколько «ученых крыс», просиживающих дни и ночи в лабораториях. В Microsoft это, возможно, Билл Гейтс, несколько человек в высшем звене руководства и горстка действительно творческих «рабочих лошадок». В инвестиционных банках реальную прибыль создают несколько агентов, отлично знающих рынок, несколько аналитиков, способных находить для банка отличные инвестиционные варианты, и несколько «чудотворцев», заключающих выгодные сделки. В этих организациях каждому второму руководителю и каждому второму работнику серьезно переплачивают только потому, что они числятся в штате, и организация может себе позволить такие переплаты.

Сохраните 20 или менее процентов работников, которые создают основную часть стоимости, и постарайтесь избавиться от остальных путем снижения зарплаты, перевода в дочернюю фирму, естественного сокращения (выход на пенсию, инвалидпость, смерть) или менее легкими способами. Если это невозможно, создайте дочернюю фирму, отобрав для нее наиболее ценные кадры.

Простая фирма

Рекомендуемые мною перемены создадут мультипликативный эффект, даже если вы предпримете в каждой из них только по одному маленькому шажку. Даже если каждая из перемен сама по себе достаточно скромна, фирма, которая владеет меньшей собственностью, меньше приобретает, избавляется от лишней собственности, сокращает число видов деятельности по созданию стоимости, укорачивает свою производственную линию и сокращает число потребителей, поставщиков и работников, становится значительно менее сложной, чем вначале. Сложность увеличивает издержки. Кроме того, она снижает скорость реакции руководителей, обращает их взгляд внутрь себя и делает их глухими к запросам потребителей. Простота изменяет соотношение между полезными и бесполезными издержками. Сложные организации расходуют основную часть своей энергии на внутренние процессы. Только простые фирмы могут направлять все свои усилия на производство вещей, полезных для потребителей.

Фирма, которая делает больше меньшими усилиями, не обязательно должна быть маленькой. Так как она делает больше, то фирма может в конце концов вырасти до очень значительных размеров или, по крайней мере, стать достаточно дорогой. Самая дорогая фирма в мире — это Microsoft, которую никак не назовешь мелкой. И все же это простая фирма. Простота прекрасна.

Прибыль на инвестированный менеджмент (ПНИМ)

Возможно, самой важной, определяющей концепцией в оизне-се XX века была концепция ПНИК, прибыли на инвестированный капитал. Определяющей концепцией XXI века вполне может стать концепция ПНИМ*, Прибыли на инвестированный менеджмент (или доходности усилий руководства). Значение ПНИМ по сравнению с ПНИК постоянно возрастает. Дефицитным ресурсом становится не капитал, а обладающее проницательностью, создающее добавочную стоимость руководство. Идеи, мозги, знания, технические навыки и способность делать разумные вещи — все эти качества являются более ценными и редкими, чем деньги. Сознательно или бессознательно, но простые фирмы давно это поняли. Они стараются максимизировать не ПНИК, а ПНИМ.

Более сложные фирмы классифицируют все сегменты своего бизнеса по матрице 2x2 = 4, стараясь удержать на высоте и то, и другое. В бизнесе следует оставлять только стержневые предприятия с высокими ПНИМ и ПНИК; остальные нужно отделять или продавать. Даже предприятия с высоким уровнем ПНИК в действительности не являются такими прибыльными, как кажутся, если уровень ПНИМ у них низок. Они растрачивают попусту дефицитный ресурс. Финансовые инспекторы и главные сотрудники по финансовым вопросам ищут пути повышения ПНИК и экономят каждый цент. А кто ищет спосо-

* Я изобрел концепцию ПНИМ, основываясь на принципе 80/20, и впервые пишу об этом.

ПНИМ для любого сегмента бизнеса можно описать как процентное отношение общего объема прибыли до выплаты дивидендов и налогов к общим усилиям менеджмента (в идеале измеряемом расходами на эти усилия менеджмента) в данном сегменте бизнеса.

Таким образом, мы можем выразить ПНИМ арифметически.

ПНИМ =

Процентное содержание прибыли до выплаты дивидендов и налогов

Коэффициент ПНИМ, превышающий 1,0, означает прибыльность выше среднего уровня, и чем выше цифра, тем лучше. ПНИМ меньше 1,0, а особенно меньше 0,5, должен привести к одному из следующих решений:

■ сокращению усилий менеджмента и/или

■ увеличению прибыли и/или

■ уходу из этого сегмента.

Из принципа 80/20 вытекает гипотеза, согласно которой сегменты, привлекающие примерно 20 процентов общих усилий менеджмента (имеющих самый высокий коэффициент ПНИМ), обеспечивают 80 процентов общего объема прибыли до выплаты дивидендов и налогов. Эти сегменты следует расширять.

бы повысить ПНИМ? Кто следит за тем, чтобы к этому ресурсу относились бережливо и использовали его только на действительно высокорентабельных предприятиях?

Сфокусируйтесь на тех немногих 20 процентах предприятий с высокими уровнями ПНИК и ПНИМ, которые на самом деле дают хорошую прибыль на то, что действительно в большом дефиците. Если между ПНИК и ПНИМ возникает конфликт, отдайте приоритет последнему.

Прелесть

В 1950-х годах физики, занимавшиеся квантовой электродинамикой (КЭД), приступили к разработке «теории электромагнитного и слабого взаимодействий». В 1970-х годах Шелдон Ли Глэшоу (род. в 1932 г.), сын русского эмигранта в США, доказал, что, помимо трех видов субатомных кварков, именовавшихся «верхними», «нижними» и «странными», существует четвертый, который он назвал «прелестным». Теория кварков объясняет, как субатомные частицы взаимодействуют друг с другом. Мощным субатомным силам явно необходимо дополнение в виде слабых сил.

Социологи разработали параллельную теорию силы слабых связей.

Сила слабых связей

Слабой связью называют такую, где нет прямого владения, финансового интереса, контроля, договора или присоединения, но где есть определенное соединение как результат знания, косвенных связей («друг моего друга"), географии, профессиональной группы или какого-нибудь другого несущественного или случайного поведения. Одним из примеров Силы слабых связей является то, как люди узнают о вакантных рабочих местах. Помимо объявлений и вербовщиков, основным источником информации являются не близкие друзья, семья или наниматели, а информационные сети, друзья друзей и информация, случайно полученная из других источников.

Представим, к примеру, две общины, существование которых было поставлено под угрозу проектами прокладывания автомагистралей через их территории. В одной общине существовали сильные связи внутри монолитных организаций, такие как церковь и муниципалитет, но было мало связей за пределами сильных. Каждая группа держалась обособленно. В другой общине было мало сильных связей, но множество слабых между мелкими скоплениями групп по интересам, ни одна из которых не была значительной или влиятельной. В первой общине каждая из монолитных групп поднимала много шума, но не могла организовать широкий фронт, так как другие группы ее игнорировали. Во второй общине слабые связи постепенно сформировали мощную волну объединенного ad hoc (на данный случай) протеста и успешно блокировали проект дороги.

Классическим воплощением силы слабых связей можно считать Силиконовую долину. Она объединила огромное количество независимых, достаточно сильно конкурирующих предприятий — ее никак нельзя причислить к монолитным индустриальным структурам, где несколько крупных фирм вкушают блаженство комфортных взаимоотношений. И все же тут существуют связи между фирмами и людьми. Руководители часто обмениваются заданиями, встречаются в барах, общаются на конвенциях, вместе занимаются спортом, делятся информацией. По контрасту район Route 128 неподалеку от Бостона имеет такую же индустриальную структуру — множество конкурирующих фирм, —но намного меньше неформальных слабых связей. Там люди ведут себя замкнуто, сторонятся друг друга и максимально ограничивают число форм социальных контактов*.

Сила слабых связей имеет самое непосредственное отношение к другому закону силы, рассмотренному нами в главе 5, — принципу средней фрагментации Джареда Даймонда, который гласит, что мы не хотим излишнего единства и излишней фрагментации. Вместо этого мы хотим, чтобы наше человеческое общество или бизнес были разбиты на несколько групп, кото-

рые конкурируют друг с другом, но при этом поддерживают относительно свободное общение.

Ну и что? Сила слабых связей иллюстрирует одновременно и принцип 80/20 и тот путь, по которому влияние может переходить через границы. Если существует достаточно слабых связей, то нам не нужны сильные. Нам не нужно владеть. Не нужно даже контролировать. 80 процентов цели может быть достигнуто с помощью всего 20 процентов ресурсов. На деле сильные связи могут оказаться менее эффективными, чем слабые, потому что сильные связи стимулируют чувство внутренней идентичности, которое умеряет аппетит или снижает способность переварить целый спектр слабых внешних связей.

Теорема фон Ферстера

Производная от современной кибернетической теории Теорема фон Ферстера говорит, что чем жестче связаны части системы, тем меньше влияния они оказывают на систему в целом. Каждый жестко связанный элемент системы является «отдаленным» от нее самой. Следовательно, излишний контроль может оказаться контрпродуктивным и определенно уменьшает потенциальную ценность и сплоченность всей системы.

Почему организациям часто намного труднее иметь дело с родственными компаниями, чем с теми, которые не связаны с ними общей принадлежностью? Почему руководители часто считают свои собственные слабые связи — собственные неформальные сети, не объединенные ничем; кроме случая, смутной взаимной эмпатии и возможности вместе заниматься полезным делом, — более полезными, чем сильные связи организационной культуры и общих интересов?

Принцип 50/5

Принцип 50/5 очень полезен и достаточно прост. Как правило, 50 процентов потребителей, продуктов, компонентов и поставщиков любой компании приносят ей 5 или меньше процентов продаж и прибылей. Прибыли могут даже оказаться отрицательными. Отсюда вывод: освобождайтесь от малорентабельных потребителей, продуктов, компонентов и поставщиков. Результат: лишь очень небольшое снижение объема продаж при значительном сокращении сложности. Покажут это цифры или нет, но прирост реальной прибыли почти неизбежен.

Например, Корнинг, используя метод 50/5, провел в начале 1990-х годов анализ на двух заводах, производивших керамические субстраты для систем выпуска автомобильных двигателей, на одном в Гринвилле, штат Огайо, а на другом в Кайзерс-лаутерне, Германия. Принцип 50/5 оправдал себя полностью. Из 450 видов продукции, производимых в Гринвилле, половина списка обеспечивала 96,2 процента общего объема продаж. На немецком заводе нижняя половина ассортимента обеспечивала от 2 до 5 процентов сбыта (в зависимости от конкретного периода времени). На этих двух предприятиях нижняя половина списка приносила убытки. Продукты были сняты с производства, что привело к значительному упрощению структуры, за чем быстро последовало 25-процентное снижение накладных расходов на проектирование*.

Поскольку принцип 50/5 не столь радикален и жесток, как принцип 80/20, то лучше начинать анализ с первого и только затем переходить ко второму.

Периодическая таблица элементов Менделеева

Методологию, во многом напоминающую принцип 80/20, разработал в 1869 году великий русский химик Дмитрий Менделеев (1834-1907). Занимаясь исследованием химических элементов и стараясь найти лежащее в их основе единство, Менделеев заметил, что «величина атомного веса определяет природу элементов». Химические продукты со сходными свойствами имеют сходный вес, например марганец (которому в таблице Менделеева определен сравнительный атомный вес 55) и железо (56). Периодическая таблица элементов Менделеева

* Джордж Эллиотт, Рональд Дж. Эванс и Брюс Гардинер, доклад «Управление издержками: трансатлантические уроки» (George Elliott, Ronald G. Evans and Bruce Gardiner. «Managing cost; transatlantic lessons» // Managing Review, June, 1996).

позволила ему успешно предсказывать свойства еще не открытых элементов.

Гению Менделеева нужно было найти всего один ключевой параметр, который объяснял бы различие в свойствах. Это чем-то напоминает концепцию «необходимого немногого» в противопоставлении к «тривиальному многому», за исключением того, что в данном случае только один параметр оказался решающим. Тут же можно провести параллель с открытием Исаака Ньютона, который установил, что сила тяготения пропорциональна произведению масс тел на обратный квадрат расстояния между ними. В этом случае понадобились всего два параметра, чтобы придать смысл движению во Вселенной.

Будь то один ключевой параметр, или два, или несколько, ключом для понимания чего-либо является умение упростить это нечто и выделить малое количество веских причин. Не все, но многие важные вещи поддаются такому абстрактному анализу. Всегда стоит попытаться выделить от одного до трех важных параметров, которые могут оказаться причинами большинства того, что вы пытаетесь объяснить — например, почему упали прибыли. Если вы не можете объяснить большинство или все различия с помощью менее чем четырех параметров, то, возможно, пора прекратить анализ и вместо этого заняться экспериментами.

Теория управления

Принцип 80/20 предполагает, что мы должны уменьшить количество вещей, которые пытаемся контролировать. Однако на нескольких из ключевых вещей, возможно, имеет смысл испробовать исключительно жесткий контроль.

Тут нам может помочь Теория управления. В физике и биологии механизмы управления регулируют динамические процессы достижения целей контролирующего человека. Базовая идея очень проста: вы контролируете то, что происходит, и если система делает не совсем то, чего вы от нее требуете, вы выводите ее на правильный путь с помощью последовательных исправлений (которые называются «негативной обратной связью").

Примерами негативной обратной связи могут служить многие биологические процессы. Популяция вида растет. Пища становится дефицитом. Затем популяция возвращается к приемлемому уровню.

Теория управления является базой для идеи кондиционирования воздуха и термостатов. В наши дни предпринимаются попытки использовать ее для управления сложными системами, такими как сердечная аритмия, нервные импульсы и искусственные спутники Земли. В то время как многочисленные попытки человечества управлять окружающей средой оказались безуспешными, теория управления, которая является частью искривления самой природы, может оказаться чрезвычайно эффективным инструментом. Как говорит Йен Стюарт:

«В будущем мы, возможно, сможем использовать ее [теорию управления] для управления турбулентным потоком воздуха, обтекающего крыло самолета, популяцией трески у берегов Ньюфаундленда или миграцией саранчи в Северной Африке. Может быть, мы сумеем использовать ее для отправки припасов на новую лунную базу, израсходовав всего половину необходимого по сегодняшним меркам топлива "*.

Теория управления может работать, только если есть возможность точно определить необходимые вам результаты и с такой же точностью их измерить. Бюджет — это форма механизма управления, а бухгалтерские системы, уменьшающие сложность реальной деловой жизни до нескольких цифр, которые можно измерить и проконтролировать, это хороший пример ценности и ограниченности теории управления: система бюджетного мониторинга работает достаточно хорошо, но только если мы верим в обоснованность представленных цифр. В действительности представляемая информация обычно искажается и характеризует только часть того, что действительно следует контролировать. И все же альтернативные системы доказали свою чрезмерную сложность и неработоспособность.

* Йен Стюарт. Играет ли Бог в кости? (Ian Stewart. Docs God Play Dice? 1989, Basil Blackwcll/Pcnguin, Oxford/London).

Следовательно, если вы собираетесь попытаться чем-нибудь управлять, вам нужно тщательно подумать о полезности ваших измерений, а также о том, сумеете ли вы реально получить необходимые результаты. Вспомните набившее оскомину клише «все, что можно измерить, можно сделать». Однако действительно важными обычно являются те параметры, которые меньше всего поддаются измерению и контролю, либо потому что они не допускают этого по самой своей природе, либо потому что слишком мало внимания уделяется критериям измерений. Как пример последнего случая возьмите запуск в производство нового вида продукции там, где система отслеживает отзывы потребителей. Это практикуется довольно часто, но это неверный параметр: важны не отзывы, а количество повторных покупок. Так как повторные покупки отслеживать очень трудно, то часто используется неверный параметр — и вся процедура теряет смысл.

Используйте теорию управления только если вы уверены, что сумеете измерить действительно важный параметр и что его можно измерить точно. И тогда:

■ определите точно, что вы пытаетесь сделать, и как вы будете измерять результаты;

■ измерьте результаты;

■ ожидайте, что результат будет отличаться от запланированного;

■ внесите коррективы для достижения плановых цифр, применяя обратную связь, или измените план, если рынок требует от вас сделать это;

■ продолжайте повторять процесс, пока результат не придет в соответствие с планом.