9 часть I. Основы организационного поведения
жүктеу/скачать 4.67 Mb.
|
Часть 5. Групповое поведение В крупных ресторанах принято, что сообщения о заказах посетителей передаются поварам молодыми посыльными. Таким образом неопытные сотрудники инициируют действия высококвалифицированных специалистов, имеющих значительно более высокий служебный статус, по существу указывая последним, что им следует делать. Такого рода взаимоотношения нередко приводили к конфликтам, повара воспринимали подобные указания как понижение статуса ресторана. Практические решения включали в себя (1) использование системы связи, исключающей личные контакты, (2) замену посыльных на сотрудников, имеющих более высокий статус. Весьма часто возникновение конфликтов связано с воздействием инициации на такие чувствительные для сотрудников области, как его производительность (с учетом рабочего времени) и размер вознаграждения (с учетом расценок). Правомерно сделать вывод о тенденции нарастания напряженности при инициации действий на рабочих местах и сопряженном с ними давлением на получателей. Проблемы с инициациями сопровождают даже рутинные рабочие взаимодействия, когда ежедневные требования и указания менеджера сотрудники воспринимают как неоправданную опеку. Устранить или смягчить их позволяет включение менеджеров в составы команд, ответственных за совместное распределение задач (см. раздел «Самоуправляемые команды»). ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ. Зачастую процесс труда предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естественной потребностью в объединении и координации деятельности людей. Рассмотрим описанный А. Райсом пример внешнего планирования производства на одной из индийских текстильных фабрик 4: Технологические потоки рассчитывались в соответствии с основными инженерными процедурами. В производственном помещении размещалось 224 ткацких станка, ответственность за управление и обслуживание которых возлагалось на 12 бригад. Ткач обслуживал от 24 до 32 станков, бункеровщик — от 40 до 50, ремонтник — до 75. Несмотря на тщательную инженерную проработку проекта, заводу не удавалось выйти на запланированные показатели производительности. Проведенное исследование показало целесообразность реформы организации труда и создания рабочих команд. Был сделан вывод о том, что основная причина низкой производительности заключается в постоянных конфликтах между ткачами, с одной стороны, и бункеровщиками и ремонтниками — с другой, ибо последние просто «разрывались» между несколькими «клиентами». Менеджмент принял решение о необходимости закрепления за ткачами «личных» бункеровщиков и ремонтников, что позволило работникам установить более тесное взаимодействие и объединится в команды. В конечном счете возросли и объемы производства продукции. Итак, создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, структуры и человеческого фактора. Изменение одного из ее элементов ведет за собой необходимость корректировки двух других. Менеджмент обязан постоянно поддерживать непосредственные контакты с рабочими, знать их потребности и тщательно анализировать возможные последствия предлагаемых изменений. ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ. Очевидно, что возможности общения сотрудников во многом определяются планировкой производства и рабочими потоками. жүктеу/скачать 4.67 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|