Дәріс жоспары (1 сағат)

1. Дәріс жоспары (1 сағат)

1. 
   Бизнесті жоспарлаудың объективті қажеттілігі.
   
2. 
   Кәcіпкерлік желілер және олардың бизнес жоспарлаудағы ролі.
   
3. 
   Бизнес жоспарлауды шектеудің себептері.
   

Жоспарлау жүйесінде бизнес-жоспар әр түрлі ңүқық-тың үйымдастыру үлгісіндегі кәсілкерліктің жалпы қабылданған ңүралы болып табылады. Нарыңтың эко-номика жағдайында субъектілердің пайда табуға бағыт-талған экономикалық ңызметін бизнес дейтін болсақ, субъектілердің (кәсіпорындардың) өндіріс немесе қыз-мет көрсетулер бойынша мақсаттары мен табысқа жету жолдарын айңындау бизнес-жоспар деп аталады.

Бизнес-жоспар өдетте 3-5 жылға арналып қүрылады. Бизнес-жоспар жасау кәсіпкерлерге мыналарды білу үшін қажет:

Біріншіден, бизнес-жоспар жасау кәсіпорындарға қызмет барысында барлық үсақ-түйекке дейін есепке алуға, күшті және әлсіз жаңтарын анықтауға, сөйтіп тиімді бағыт таңдауға мүмкіндік бередЦ Екіншіден, биз-нес-жоспар кәсіпорынның ңызметін басқару қүралы бо-лып табылады. Сонымен бірге жоспарланған нәтижеге жетуге, туындаған мәселелерді айңындап, оларды ше-шудің кешенді шараларын анықтауға көмектеседі. Сөйтіп, ол «Нені, кім үшін өндіру қажет» деген сүраққа жауап табады.

3 Үшіншіден, бизнес-идеяны жүзеге асыруға қажетті қаражат кәсіпкерде барлық уақытта бола бермейді. Әріптестерін қызыңтыру үшін, керекті несиені алу үшін немесе инвесторларды тарту үшін - оларға толық бизнес-жоспарды үсыну қажет. Ал, іскер өріптес қашанда бола-шавда шынайы негізделген наңты есепті талап етеді.

Бизнес-жоспар қүру жұмысының негізгі бөлігін ме-кеме басшысы немесе жаңа іс бастағалы отырган адам алуы керек. Біраң олар бизнес-жоспар үшін міндетті түрде қажетті салалар бойынша мамандар шақырып, олардың пікірлері мен бағалауларын есепке алуы тиіс, сондай-ақ өз қарамағындағыларын да ңатыстыруы ңажет.

Шаруашыльщ салаларының ерекшеліктеріне байла-нысты және нақты жағдайларга қарай (өндіріс көлемі, өнім және ңызмет түрлері) жоспардың қүрамы мен қүры-лымында айырмашылықтар болуы мүмкін, біраң маз-мүны бір тектес болуы керек.

Бизнес-жоспар ңүрудан бүрын, жоспардың мақсаты аіщын болуы тиіс. Атап айтқанда:

1) Сіз өнім өндіруді қалай үйымдастырмақшысыз және оны жан-жақты таңдадыңыз ба?

2) Несие алмай-ақ өндірісті жүргізе аласыз ба?

Егер банктен несие алмақ болсаңыз, онда мыналар қажет:

1. 
   Қанша ақша аласыз?
   
2. 
   Ол ақша не үшін ңажет? „. .
   

Дегенмен, бизнес-жоспарда қамтылмай қалатын мәсе-лелер да болуы мүмкін, мысалы, көктемгі егін егу кезінде минералды тыңайтқыш түрін таңдау немесе мал борда-қьшау кезіндегі рационды анықтау сияқты жағдайлар.

Бизнес-жоспар қүрылымы бойыншакейде бір-бірінен ажыратылуы мүмкін, бірақ мазмүны бір болуы тиіс.

Көптеген кәсіпкерлер қаржыландыру қүралы ре-тінде, бизнес-жоспарды бірінші орынга қояды. Себебі, кәсіпкер керекті қаржыны таба алмаса, басқа қалған жүмыстарының барлығына сенімсіздік туындайды. Де-генмен, қаржы табу маңызды мәселе болғанмен, ол көп мәселенің бірі гана.

Жалпы, бизнес-жоспардың негізгі рөлі - ақша негіз-дерін табу қүралы деп түсінген кәсіпкерлер өздеріне қо-лайсыздық туғызады. Өйткені, ондай ойдан туындаған жоспар, шынайылықтан ауытқиды.

Ең дүрысы, бизнес-жоспар мүмкіндігінше объективті деңгейде жазылуы керек. Ал, мектептен тыс жогары көрсеткіштермен жазылған жоспар-несие көздері мен инвесторлары үшін алдамшы жагдай сияқты.

Бизнес-жоспарды кәсіпкердің өздері қүру керек де-секте, осыжұмысбарысында, бухгалтерлік, кеңесшілер-дің кәсіби білімін пайдаланса, сондай-ақ, осы үдеріске тікелей қатыспайтындардың да ескертпелерін есепке алса пайдалы жағы өте көп болған болар еді. Өйткені, кәсшкерлердің үсақ-түйек деп ңараған мәселелерінің өзі, кәсіби мамандар көзімен кең көлемді мәселе болуы мүмкін.

Мүдделі түлғалар (инвесторлар, банктер) жобаны іске асыруға ақша жүмсаудан бүрын бизнес-жоспарды шын пейілмен оқып, зерттейді. Сондықтан, жоспар жасау-шылар шынайы бағытты үстау керек те, ал кәсіби ма-мандар осы үдерістің дәнекері бола алады. Сонымен бірге, мүдделі түтынушылардан түсетін сүрақтарға нақты жауаптар дайындау керек, егёр ол жауаптар бизнес жос-пардың өзінде көрініп түрса тіпті жақсы.

Егер кәсіпкер өз жүмысын жақсы талдай білсе, биз-нес-жоспар жазу өте қиын шаруа емес. Дегеньіен, жи наңталған ақпараттарды салыстырмалы бағалау бойын-ша анықтауда қиындықтар кездеседі. Осындай жағдай-ларда да көсіби мамандардың көмегі тиеді.

Өндіріс орындары да, сондай-аң өндірісте жұмыс жа-самайтындар да бизнес-жоспарды схқиды. Сонымен қатар, жоспарды ңызығып оқитындар қаржыландыру көздері (банктер, инвесторлар) кәсіби кеңесшілер, сон-дай-аң мүдделілік (ңызығушылың) танытатын тұлғалар. I Жалпы айтқанда, қаржыландыру көздерінің екі түрі бар:

1. 
   қарыз беретіндер
   
2. 
   инвесторлар
   

Ңарыз берушілердің қызығатыны - кәсіпкерлердің өз ңарызын қайтару қабілеттілігі. Кәсіпкер үлкен табысқа жетті ме, жетпеді ме, ол қарыз берушіні қызыңтырмай-ды, оны қызьщтыратыны - тек ақшаның өз уақытында (пайызы, т.б.) ңайтарылмайтындығы.

Инвесторлар болса, олар өздері салған инвестициялың қаражатңа ңайтарым ретінде ірі көлемді таза пайда алуға мүдделі.

Сондыңтан, инвесторлар - үлкені көлемді таза пайда алуға мүмкіндік болған жағдайда, үлкен тәуекелге ба-руға дайын.

Бизнесті инвестиция есебінен қаржыландыруға қара-ғанда, қарыз есебінен қаржыландырудың мынадай бір ар-тықщылыгы бар, ол: инвесторларга қарағанда, қарыз бе-рушілер ңаржыландыру жөніндегі шешімді жылдам қабьшдап қояды (мысалы, ңарыз берушілер, бизнес-жос-пармен танысқан уаңыттан бастап 2-3 ішінде қаржылан-дыру туралы шешім қабылдаса, ал инвесторлар осындай шешім ңабылдауга 2-3 есе уақытты көп жібереді екен.)

Кәсіпкерлікті қаржыландыру бойынша айта кететін бір жайт, әсіресе, үсақ кәсіпкерліктің бастапқы ңар-жыландыру көздері ретінде кәсіпкердің өз капиталын достарының немесе отбасы мүшелерінің ңорларымен то-лықтыру мүмкіндігі. Кей жағдайда мүндай тәсілді де ңолдануға болады.[kgl]

[gl] ТАҚЫРЫП 2. БИЗНЕС-ЖОСПАРЛАРДЫҢ ӘР ТҮРЛЕРІНІҢ ЖІКТЕЛУІ ЖӘНЕ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ[:]

1. Дәріс жоспары (1 сағат)

1. 
   1. Бизнес-жоспар және оның құрылымы.
   
2. 
   2. Бизнес-жоспарлардың жіктелуі.
   
3. 
   3. Әр түрлі бизнес-жоспарлардың ерекшеліктері.
   
4. 
   Әдебиеттер: 1-10, 12-14, 17, 20
   

Нарықтық экономикалы дамыған шетел елдерде кәсіпорында бизнес-жоспар ең басты элемент болып табылады. Қазақстан енді ғана бизнес-жоспарды қарастыруда тәжірибе жинауда. Көбінесе қызығушылықты мекемелер мен ұйымдардың жеке формалары танытуда.

Бизнес жоспар қазақстандық кәсіпкерліккі стратегиялық жоспарлау құралы ретінде кірді, сондай-ақ инвесторлармен, кредиторлармен және мемлекеттік басқару органдарымен келіссөздерді жүргізу үшін қажетті құжат болып табылады.

Бизнес-жоспар мен стратегиялық жоспар арасында бірқатар айырмашылықтар бар.

Стратегиялық жоспарды жалпы кәсіпорын бойынша құрастырады және барлық мақсаттар мен міндеттерді қамтиды. Бизнес-жоспар негізінде жаңа бизнесті құру мен дамыту үшін нақты мақсаттар мен міндеттер бейімделеді.

Бизнес-жоспар қатаң горизонтальдық жоспар болса, стратегиялық жоспарда кең ауқымды болып келеді.

Осыдан бизнес-жоспар бұл стратегиялық жоспардың нақты бір мәселесінің қарастырылуын көрсетеді.

Бизнес-жоспарға ұқсас құжат болып технико-экономикалық негіз болып табылады, өйткені мұның бағыты бизнес жоспардағыдай, бірақ технико-экономикалық негіз шағын болып келеді. Бизнес жоспар - бұл кәсіпкерлік жобаның негізгі формасы болып табылады.

Нарықтық щаруашылық жағдайында бизнес-жоспар кәсіпкерліктің әр түрлі саласында қолданады және кәсіпорынның мәселелерін шешуге көмектеседі.

Бизнес-жоспар берілген бизнестің шағын, нақты, түсінікті анықтамасы болып табылады.

Бизнес-жоспар көптеген мәселелерді шешеді, ол бизнестің мақсаттарын анықтауға және бизнесті құруға, мәселелердің шешу жолдарын анықтайды және тиімді шешуге мүмкіндік береді.
Бизнес жоспарлауды логикалық түрде бірінен бірі туындайтын алты өзара байланысқан басқарушылық процестердің динамикалық жиыны ретінде қарастыруға болады. Сонымен қатар, тұрақты кері байланыс та бар.

Бизнес жоспарлау процесі төмендегілерді қамтиды:

• 
  Кәсіпорын, ұйымның миссиясын анықтау;
  
• 
  Кәсіпорын, ұйымның қызмет ету мәселелері мен мақсаттарын анықтау;
  
• 
  Сыртқы ортаны бағалап, талдау;
  
• 
  Ішкі құрылымды бағалау және талдау;
  
• 
  Стратегиялық баламаларды өңдеу және талдау;
  
• 
  Стратегияны таңдау.
  

• 
  орындалуын бағалау және бизнес жоспарды жүзеге асыру;
  
• 
  бақылау.
  

Суреттен көрініп тұрғандай, бизнес жоспарлау стратегиялық басқарудың құрамды бөліктерінің бірі болып табылады. Бизнес-жоспарды басқару кейде «бизнес жоспарлау» терминінің синонимі ретінде қарастырылады. Алайда, бұл олай емес. Бизнес-жоспарды басқару бизнес жоспарлаудан басқа шешімдерді жүзеге асыру механизмін қамтиды.

Жоспарлаудың негізгі құраушылары:

1. Ұйым миссиясын анықтау. Аталмыш процесс кәсіпорының әрекет ету мәнін орнатудан, оның тағайындалуынан, нарықтық экономикадағы ролі мен орнын анықтаудан тұрады. Шетелдік әдебиетте аталмыш термин корпоративті миссия деп немесе бизнес тұжырымдамасы деп аталады. Ол нарықтық қажеттіліктерге, тұтынушылар сипатына, өнімнің және ерекшеліктері мен бәсекелік артықшылықтардың болуына байланысты кәсіпорындар бағдарланатын бизнестегі бағытты сипаттайды.

2. Мақсаттар мен мәселелерді құру. Қандай да бір бизнес түріне тән іскерлік бейімделушіліктер сипаты мен деңгейін сипаттау үшін «мәселелер» және «мақсаттар» деген терминдер қолданылады. Мақсаттар мен мәселелер тұтынушыларға қызмет көрсету деңгейін бейнелеуі керек. Олар кәсіпорында қызмет ететін адамдар мотивациясын құруы керек. Мақсатты бейне кем дегенде төрт мақсаттар типін қамтуы керек:

- Сандық мақсаттар;

- Сапалық мақсаттар;

- Стратегиялық мақсаттар;

- Тактикалық мақсаттар.

Төменгі деңгейлі кәсіпорындар үшін мақсаттар мәселелер ретінде қарастырылады.

3. Ішкі және сыртқы ортаны талдау және бағалау. Ортаны талдау әдетте стратегиялық басқарудың бастапқы процесі ретінде есептеледі, себебі ол кәсіпорын миссиясы мен мақсаттарын анықтау үшін базаны қамтамасыз етеді, сондай-ақ ол кәсіпорынға өз мақсатына жетуге мүмкіндік беретін стратегиялық әрекетті өңдеу үшін қолданылады.

Кез келген басқарудың кілтті рольдерінің бірі – ұйымның ортамен әрекеттесу балансын сақтау. Әрбір ұйым үш процеске қатысады:

- сыртқы ортадан ресурстарды алу (ену);

- ресурстарды өнімге айналдыру (қайта құру);

- өнімді сыртқы ортаға беру (шығу).

Басқару ену және шығу теңдігін қамтамасыз етуге маманданған. Ұйымда аталмыш теңдік бұзылған жағдайда, ол тоқырау жағдайына ұшырайды. Қазіргі таңдағы нарық аталмыш теңдікті сақтауда шығу процесінің мәнін шұғыл арттыра түсті. Бұл стратегиялық басқару құрылымында көрініс табады. Бірінші блок – ортаны талдау блогы.

Ортаны талдау оның үш құраушысын қарастыруды болжайды:

- макроорта;

- тікелей орта;

- ұйымның ішкі ортасы.

Сыртқы ортаны талдау (макро- және тікелей орта) кәсіпорын жұмысты табысты жүзеге асырса және ол жағымсыз әсерлерді уақытылы анықтамаса оны қандай жағдайлар күтетінін анықтауға мүмкіндік береді.

Макроортаны талдау мыналарды қамтиды: экономиканың, құқықтық реттеу мен басқарудың, саяси процестердің, табиғи орта мен ресурстардың, қоғамның әлеуметтік және мәдени құраушыларының, қоғамның ғылыми – техникалық және технологиялық дамуының, инфрақұрылымының әсерін талдау.

Тікелей қоршау келесідей негізгі құраушылар бойынша талданады: сатып алушылар, жабдықтаушылар, бәсекелестер, жұмысшы күші нарығы.

Ішкі ортаны талдау өз мақсаттарына жетуде кәсіпорын қол жеткізуге үміттенетін мүмкіндіктер мен потенциалды ашады. Ішкі ортаны талдау ұйым мақсаттарын нақты айқындауға, миссияны неғұрлым нақты анықтауға, яғни кәсіпорын іс-әрекетінің мәні мен бағытын анықтауға мүмкіндік береді. Мынаны есте сақтаған жөн: ұйым өнімді сыртқы ортаға таратып қана қоймай, сондай-ақ жұмыс бере отырып, пайдаға қатысу мүмкіндігін бере отырып, әлеуметтік кепілдіктермен қамтамасыз ете отырып, өз мүшелерінің жақсы өмір сүруі үшін жағдай жасайды.

Ішкі орта келесідей бағыттар бойынша талданады:

- кадрлық потенциал;

- басқаруды ұйымдастыру;

- қаржылар;

- маркетинг;

- ұйымдастырушылық құрылым.

4. Стратегиялық баламаларды өңдеу және талдау, стратегияны таңдау. Стратегияны таңдау басқарудың жоғарғы деңгейінде жүзеге асырылады және жоғарыда аталған мәселелерді шешуге негізделген. Шешім қабылдаудың аталмыш кезеңінде менеджер кәсіпорын іс-әрекетінің баламалы жолдарын бағалап, алға қойылған мақсаттарға жету үшін тиімді бағыттарды таңдауы қажет. Жүргізілген талдау негізінде стратегияны жүзеге асыру процесінде басқарушылық сызықтық аппаратпен кәсіпорының даму тұжырымдамасын келісе отырып, стратегиялық ойлаудың қалыпасуы жүзеге асады, дамудың жаңа стратегиялары ұсынылады, мақсаттар жобасы қалыптасады, ұзақ мерзімді даму үшін директивалар дайындалады, стратегиялық жоспарларды өңдеу және оларды бақылау жүзеге асырылады. Стратегиялық менеджмент кәсіпорын басымды мақсаттарға байланысты болашаққа өзінің кілтті бағдарларын анықтайтынын көрсетеді. Фирма алдында төрт негізгі стратегиялық баламалар тұрады: шектелген өсім, осы стратегияларды қысқарту және үйлестіру. Шектелген өсімді дамған елдердегі көптеген ұйымдар ұстанады. Осыған кәсіпорындардың ешбір байланыспаған салалармен табысты бірігуі негізінде мақсаттарды орнату тән. Жетекшілер қысқарту стратегиясын аса жиі қолданбайды. Онда көзделетін мақсаттар деңгейі бұрын көзделген мақсаттар деңгейінен төменірек орнатылады. Көптеген кәсіпорындар үшін қысқарту операцияларды рационалдау және қайта бағдарлау жолын білдіруі мүмкін. Мұндай жағдайда бірнеше нұсқаны қарастыруға болады:

- артықты аудару (кәсіпорындардың өз бөлімшелері немесе әрекет түрлерін алшақтату);

- қысқарту және қайта бағдарлау (пайдану ұлғайту мақсатында өз іс - әрекетінің бөлігін қысқарту).

Қысқарту стратегиясына көбінесе компания әрекеттері нашарлай бастағанда, экономикалық дағдарыста немесе ұйымды сақтап қалу үшін жүгінеді. Барлық баламалардың үйлесу стратегиясын бірнеше салаларда белсенді қызмет ететін ірі кәсіпорындар ұстанатын болады.

Белгілі бір стратегиялық баламаны таңдай отырып, басқарма нақты стратегияға назар аударуы қажет. Басты мақсаты – ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін максималды арттыратын стратегиялық баламаны таңдау. Ол үшін жетекшілер кәсіпорынның барлық жағынан тұжырымдалған стратегиясына ие болуы керек. Қандай да бір нақты стратегияны таңдау көбінесе болашақ стратегияны шектейді, сондықтан қабылданатын шешім толық зерттеліп, бағалануы керек. Стратегиялық таңдауға түрлі факторлар ықпал етеді:

• 
  тәуекел (кәсіпорының өмір сүру факторы);
  
• 
  бұрыңғы стратегияларды білу;
  
• 
  стратегияны таңдау барысында басқару иілмелілігін шектейтін акция иелерінің ықпалы;
  
• 
  қажетті сәтті таңдаудан тәуелді болатын уақыт факторы.
  

Бизнес дамуының неғұрлым кең таралған, тәжірибемен тексерілген және әдебиеттерде неғұрлым кеңінен ашылған стратегияларды қарастырайық. Әдетте бұл стратегиялар базисті немесе эталондық деп аталады. Олар кәсіпорын өсіміне қатысты төрт тәсілдемені көрсетеді және бір немесе бірнеше элементтер жағдайының өзгерістерімен байланысты: 1) өнім; 2) нарық; 3) сала; 4) сала ішіндегі кәсіпорын жағдайы; 5) технология. Элементтердің әрбір бес түрі екі жағдайдың бірінде болуы керек: әреке етуші жағдай немесе жаңа. Мысалы, өнімге қатысты: сол өнімді шығару шешімі немесе жаңа өнімді өндіруге ауысу.

Базалық, іскерлік стратегия корпоративті миссия негізінде құрылады, кейіннен компанияның түрлі бөлімшелері мен қызметтеріне сәйкес фукнционалдық стратегияларға жіктеледі. Аталмыш бағыттар бойынша фукнционалдық стратегиялырадың тәуелсіз құрылуы — бұл іскерлік менеджменттің «құрылмаған негізі», онда, мүмкін, тиімділіктің жоғары резервтері жасырылған шығар. Функционалдық стратегияға ерекше назар аудара отырып, қандай да бір функционалдық бөлімшенің белгілі бір іске салған салымына, сондай–ақ осы бөлімшені қаржыландыру көлеміне де нтижелі түрде ықпал етуге болады. Қазіргі таңда, функционалдық стратегия түсінігі ерекше мағынаға ие болды, себебі ол стратегиялық сананың тікелей бақылауда болған және корпоративті миссиямен байланысты болған билік ережелері мен нұсқауларына негізделген басқару деңгейіне енуді сипаттайды.

Неғұрлым төменгі функционалдық деңгейлерде стратегиялық шешімдерді қабылдау саласының таралуы компанияда бизнеске қатысты мүлдем жаңа тәсілдеменің қалыптасуына және бизнес саласында арнайы білімге ие адамдарды лауазымға тағайындау мүмкіндіктеріне ықпал етеді. Функционалдық стратегияны өңдеу берілген қызмет шеңберінде лайықты іс - әрекетті іздеуді білдіреді.

Осылайша, функционалдық стратегия функционалдық бөлімшенің мынадай бағдарына негізделеді: әрбір қызметкер өз іс-әрекетінің логикалық жалғасы деп түсінетін іскерлік стратегияны қалыптастыру. Осындай функционалдық стратегияны өңдеу көптеген компанияларда «қол жеткізілмеген шың» ретінде түсіндіріледі. Кадрлармен жұмыс және мәліметтерді электронды өңдеу сияқты қызметтермен жалпы іскерлік стратегияның сәйкес келуі белгілі қиындықтарға байланысты, ал өзге қызметтерге қатысты оны жүзеге асыру (ақпараттық қамтамасыз ету, даму және маркетинг) біршама оңайырақ.
Жоспарлаудың кезеңдері. Жоспарлаудың бірінші кезеңі – сыртқы ортаны талдау:

- елдегі экономикалық және саясаттық жағдайлардың (мемлекеттің экономикалық саясаты, саясатты тұрақтылық, мәдениетті ерекшеліктер);

- салалар (өсу екпіні, айналымдық, халықаралық іс-қимылдар, қаржылық сипаттамалар);

- нарықтың (коньюктура дамуының өзгерулері және тенденциялары, альтернативті технологиялар, бәсекелестер, сатылымдар әдістері, жарнама, бағалар);

- сұраныстардың (өзгерушілік, қалыптастырушылық созылушылық);

- ресурстар (орынбасушылық, бағалардың өзгеруі, қоршаған ортаға әсері).

Жоспарды жүзеге асырушылар мекемеге қатысты сыртқы факторларды кәсіпорының мүмкіндіктерін және қауіп-қатерлерін анықтау үшін бақылайды. Ол төнуі мүмкін қауіп-қатерлердің алдын алу үшін жоспар құруға және төніп тұрған қауіпқатерді кез келген пайдалы мүмкіндіктерге айналдыруға арналған стратегияны жүзеге асыру, ұйымның мүмкіндіктерін болжау үшін уақыт береді. Бағаға қарағанда, стратегиялық жоспарлау процесі бұл қауіп-қатерлердің және мүмкіндіктердің ролі сыртқы ортаны талдау барысында нақты үш сұраққа жауап береді:

- дәл қазір кәсіпорын қайда орналасқан?

- басшылықтың ойынша, кәсіпорын келешекте қайда орналасу керек?

- басшы кәсіпорынды бір жағдайдан екінші жағдайға қалай ауыстырады?

Жоспарлаудың екінші кезеңі – мүмкіндіктердің бағасы (ең бастысы, күнкөріс тәсілдері, кірістер, тәуекелдер). Кәсіпорынның потенциалдық мүмкіндіктерінің бағасы нарықтық сұраныс балансын кәсіпорынның өзінің шынайы мүмкіндіктерімен қамтамасыз етеді, өндірістік бағдарламасының дәйектемелерін және нарықтағы тәртібін шығарады, сонымен қатар үздік басқару шешімдерін қабылдайды.

Сұраныс мақсатымен мүмкіндік бағаларын бес қызметті қосу маңызды: маркетинг, қаржылар (бухгалтерлік есеп), операциялар, адами ресурстар, кәсіпорынның мәдениеті және көрінісі.

Маркетингтің қызметін зерттеу барысында талдауға және зерттеулерге арналған жеті облысқа көңіл аударған жөн:

- бәсеке-қабілеттілік және рыноктың бөлігі;

- біркелкі еместік және өнім ассортиментінің сапасы;

- нарықтық демографиялық статистика;

- нарықтық зерттеулер және жұмыстар;

- сатылымдарға дейін және сатылымдардан кейін тұтынушыларға игі қызметтер көрсету;

- нәтижелі өтім, жарнама және тауардың дамуы;

- кірістер.

Қаржылар (Бухгалтерлік есеп). Қаржылық жағдайды талдау кәсіпорында пайда түсіре алады және жоспарлау процессі нәтижесінің көтерілуіне әсер етеді. Қаржылық жағдайды заттық талдау кәсіпорында ішкі потенциалдық кемшіліктерді айқындайды, сонымен қатар оның бәсекелестерімен салыстыруда кәсіпорынның қатынасты жағдайын анықтайды. Қаржылық қызметті түсіну басшылыққа ұзақ мерзімді келешекте ішкі әлсіз және күшті жақтардың аумағын ашып береді [11,55 б.].

Операциялар. Операциялармен басқаратын талдауларды үзіліссіз жүргізу кәсіпорынның ұзақ уақыт тіршілікте болуына ең маңыздысы. Операциялармен басқаратын қызметтің күшті және әлсіз жақтарын зерттеу барысында міндетті түрде жауап беру керек сұрақтарды келтіреміз.

Біз тауарларымызды және игі қызметтерімізді бәсекелестермен салыстырғанда, төмен бағамен өндіре аламыз ба? Егер жоқ болса, онда неліктен?

- Жаңа материалдарға қол жеткізе аламыз ба? Біз бір немесе тұтынушылардың шектелген көлеміне тәуелдіміз бе?

- Біздің жабдықтарымыз дұрыс па және онымен жақсы қызмет көрсетіледі ме?

- Артық материал көлемінің төмендеуіне сатып алынулар есептелген бе? Енгізілетін материалдар және шығарылатын өнімдерді бақылайтын пара-пар құрылғылар бар ма?

Жұмысшылардың жұмысын уақытша тоқтатуға әкеп соғатын мерзімдік сұрауларға біздің өніміміз дайын ба? Егер осылай болса, онда бұл жағдайды қалай жөндеуге болады?

- Біздің бәсекелестерімізге игі қызмет көрсете алмайтын нарықтарға игі қызмет көрсете аламыз ба?

- Бізде сапаны анық және тұжырымды бақылау жүйесі бар ма?

- Біз өндіріс процессін қаншалықты анық жоспарладық және жобаладық? Оның жақсаруы мүмкін бе?

Адамдық ресурстар. Кәсіпорындарда мәселелердің көпшілігі адамдарда болуы мүмкін. Егер кәсіпорында жақсы қызметшілер және басшылар, мақсатты орындар болса, онда оның әр түрлі альтернативті стратегияларға бағытталуына мүмкіндігі бар. Керісінше жағдайда, жұмыстың жақсаруына жету керек, өйткені бұл әлсіздік кәсіпорының болашақ қызметіне қауіпқатер төндіреді [16, 50 б.].

Кәсіпорынның мәдениеті және көрінісі. Кәсіпорынның мәдениеті және көрінісі бірлестік абыройымен күшейеді немесе әлсізденеді. Кәсіпорын өзінің мақсаттарына жетуіне қатысты кәсіпорынның абыройы жақсы ма? Ол өзінің қызметіне сәйкестендірілген бе? Осы даму кезеңінде бұл кәсіпорын басқалармен салыстырғанда қандай жағдайда?

Үшінші кезең – кәсіпорынды дамытудың жолдарын таңдау. Ұлттық шаруашылықтың кәсіпкерлік секторы экономикалық талдау үшін кәсіпорынның үлкен көлемін есепке алып, белгілер қатары бойынша топтастырылады. Меншік түрінің өлшемі, қызмет сипаттамасы, өсу қажеттіліктері бойынша өндіріс факторлары, құқықтық мәртебе бойынша топтастыру кеңінен таралған [16, 145 б.].

Меншік түрлері бойынша кәсіпорындар келесілерге бөлінеді:

- жеке, толығымен өзі жалғыз, тәуелсіз кәсіпорындар немесе оның құрамдық бөлімдерінде біріктірілгендер. Мемлекетте жеке меншік капиталдың бір бөлігі бар кәсіпорындарды да жатқызуға болады;

- мемлекеттік, яғни капитал және басқару толығымен мемлекетке жатады;

- сонымен қатар аралас та болады, яғни капиталдың басым бөлігін иеленеді және басқаруда атқарушы рөл атқарады.

Кәсіпорын өлшемі бойынша кіші, орташа және ірі болып бөлінеді. Әр елде кіші кәсіпорынға әрқалай анықтама береді. Қазақстанда шағын бизнеске аз адамды тиесілі етеді. ҚР Үкіметінің 1997 жылдың 8 сәуірінен № 499 қаулысына сай шағын кәсіпкерлік кәсіпорындарына келесі сандағы жұмысшыларды енгіземіз: өнеркәсіпте, құрылыста және ауыл шаруашылығында – 50 адам, сауда-саттықта және тұрмыстық қызмет көрсетуде – 30 адам, көлік және байланыста – 25 адам, ғылым және инновациялық қызметте – 20 адам. 200 адамнан артық жұмыс істейтін кәсіпорын – орта бизнеске жатады.