Исследование пещеры Платона Организации как психические тюрьмы

Исследование пещеры Платона

Организации как психические тюрьмы

Люди имеют привычку попадать в сети, расставленные ими самими. В этой главе мы исследуем, как это происходит, рассматривая идею об организациях как о психических тюрьмах. Эта метафора объединяет представление о том, что организации создаются и сохраняются в ходе сознательных и бессознательных процессов, с мыслью о том, что люди попадают в плен образов, идей и действий, которые эти процессы вызывают. Эта метафора даст возможность понять, что, хотя организации являются социально сконструированными реальностями, эти конструкции существуют сами по себе и обладают собственной властью, позволяющей им контролировать своих создателей.

Однако, считает Сократ, если бы одному из жителей пещеры позволили покинуть пещеру, он понял бы, что тени – всего лишь отражение более сложной реальности, а знания и восприятия его товарищей неверны и искажены. Если бы он вернулся потом в пещеру, он никогда уже не смог бы жить по-старому, поскольку для него мир был бы уже другим. Несомненно, ему трудно было бы смириться со своим затворничеством и стало бы жалко других пленников. Однако если бы он попытался поделиться с ними своим новым знанием, его, вероятно, осмеяли бы. Для пленников знакомые образы пещеры имели бы гораздо большую значимость, чем тот мир, который они никогда не видели. Более того, поскольку человек, получивший новое знание, больше уже не сможет функционировать с прежней убежденностью относительно теней на стене, его сотоварищи, скорее всего, посчитают внешний мир опасным. Это происшествие приведет к тому, что они станут жестче придерживаться знакомого образа мыслей.

В этой главе мы используем этот образ психической тюрьмы, чтобы исследовать, как организация и ее члены могут попасть в ловушку построения реальности, которое, в лучшем случае, дает несовершенное представление о мире. Начнем с изучения того, как люди в организации оказываются в плену бессознательных процессов, придающих организации скрытую значимость. Как мы увидим, эта точка зрения представляет знакомые схемы в новом свете и вносит серьезный вклад в наше понимание того, почему людям и организациям часто так трудно меняться.

Ловушка привычного образа мыслей

Рассмотрим ряд примеров.

После нефтяного кризиса 1973 года^* японская автомобильная промышленность запустила массовые городские автомобили на североамериканский рынок. Попав в ловушку американского представления о том, как нужно делать машины, крупные производители США оказались совершенно не готовы к решению японской проблемы. Годами они воспринимали свои лучшие, чем у японцев, ресурсы, техническую компетенцию и инженерные достижения как данность. Ориентируясь на рынок больших автомобилей и оставаясь на плаву благодаря ежегодной смене моделей, крупные компании игнорировали потенциал маленьких, экономичных машин. Такая близорукость позволила японцам прочно закрепиться на своей традиционной рыночной платформе.

Похожее можно видеть в компьютерной отрасли, где IBM установила господствующую позицию в 1970-е и начале 1980-х. Согласно представлению о мире компании IBM, главным было «железо» и развитие крупных и мощных компьютерных систем. Этот взгляд блокировал возможность создания компьютерной отрасли, где господствовало бы программное обеспечение и сети ПК. Это дало Биллу Гейтсу с его Microsoft и другим организациям шанс создать мир, абсолютно противоположный тому, в котором желала существовать IBM.

Во времена перемен можно заглянуть почти в любую отрасль и найти некогда успешную компанию, которая борется теперь за выживание. В 1982 году Том Питерс и Роберт Уотерман писали о таких прекрасных компаниях, как IBM. К 1990 году многие из них едва сводили концы с концами. Их конкретная модель успеха стала ловушкой, мешавшей им мыслить по-новому и трансформироваться для борьбы с новыми трудностями.

В своей книге «Парадокс Икара» Дэнни Миллер^ предлагает подробный анализ некоторых причин, по которым это происходит, и утверждает, что организации могут попасть в порочный круг, из-за чего победы и преимущества становятся слабостями и приводят к поражению. Икар – герой греческого мифа, который взлетел на самодельных восковых крыльях так высоко, что слишком приблизился к солнцу, и крылья растаяли, а Икар погиб. Сила, созданная крыльями, стала причиной его падения. Точно так же, сильные корпоративные культуры могут стать патологическими. Яркое видение будущего ведет к ослеплению. Видеть одно – значит, не видеть другого. Все силы, помогающие людям и их организациям создавать общие идеологические системы, которые позволяют им упорядочивать свой мир, становятся ограничениями, мешающими им двигаться в других направлениях.

Маршалл Маклюен, который занимается теорией организации, заметил: последнее, что обнаружит рыба, – это воду вокруг себя. Вода – настолько неотъемлемая часть образа жизни рыбы, что воспринимается как должное. Мир организаций полон подобных примеров.

Для иллюстрации рассмотрим, как из-за систем производства, которые совершенствовались на протяжении ХХ века, тысячи североамериканских организаций и целые отрасли оказались безнадежно неэффективными. Их механистический дизайн требовал определенности. Так, сборочные конвейеры и другие методы массового производства, как правило, разрабатывались так, чтобы помешать ошибкам и неприемлемым изменениям просочиться во всю систему. Например, резервные запасы и материалов или незавершенная продукция на разных стадиях процесса производства, были своими чтобы «защитить» одну часть от другой. Этот процесс казался неизбежным и быстро приобрел популярность как основа эффективной модели производства.

Однако те же самые резервные запасы, гарантировавшие непрерывную работу системы, привели к постоянной непродуктивности. Резервные запасы создают слабину в системе. Они представляют собой неиспользованные ресурсы. Они позволяют каждой части процесса производства существовать отдельно от других. Они создают автономию и пространство, в котором процветает политика и строятся империи. Люди могут бороться за контроль над их конкретной частью системы. Существование адекватного запаса незавершенной продукции высокого качества делает ошибки и небрежность неотъемлемой частью процесса. Если человек или машина производят ущербный товар, производство продолжится в нормальном ритме. Традиционные системы контроля качества еще сильнее закрепили ошибки в практике производства, допуская определенный процент брака, отходов и непродуктивности.

Этот способ производства был поставлен под сомнение зарубежным опытом – системой оперативной поставки при производстве, когда детали и сырье поставляются точно в нужный срок, и связанным с ней понятием «нулевого запаса». Это зародилось в Японии. С точки зрения японцев резервные запасы представляли собой затраты, которых можно было избежать. Выстраивая системы производства, основанные на высококачественной работе на каждой стадии, японцы сумели добиться высококачественного, высокоэффективного и низкозатратного производства в любое время.

Когда нет буферных запасов, чтобы латать дыры, тогда нет места и ошибке. Таким образом, производство должно стать безошибочным.

Когда людей больше уже не охраняют друг от друга, они должны осознать свою взаимозависимость. Поощряются сотрудничество и взаимопомощь при решении проблем. Деятельность нужно синхронизировать. С укоренившимися проблемами нужно бороться.

О системах оперативной поставки, руководствуясь западным мышлением, нельзя было и помыслить. Они противоречили всему, что казалось логичным в построении систем, способных бороться с неизбежными трудностями нашего неспокойного мира. Реакцией Запада была попытка устранить неопределенность и защититься от нее. Японский подход состоял в том, чтобы учиться на неопределенности и лавировать в ее условиях.

Разумеется, системы оперативной поставки сегодня широко применяются в производстве на Западе. Но пока их не продемонстрировали на практике японцы, они считались немыслимыми или безумными.

Такова природа тюрем души. Привычный образ мыслей и действий становится ловушкой, заключающей человека в плен миров, построенных обществом, и мешает возникновению новых. Как в случае с Платоновой пещерой, крах обычно провоцируется извне. Но хватка привычного образа мыслей может быть так крепка, что даже крах часто выливается во мнение, соответствующее реальности пещеры.

Иногда этот процесс описывается как групповое мышление – термин, придуманный Ирвингом Джанисом для описания ситуаций, когда людей увлекают групповые иллюзии и восприятия, имеющие «самоуплотняющееся» свойство. Один из самых известных примеров – это неудавшееся вторжение на Кубу, в Заливе Свиней 1200 изгнанников, настроенных против Кастро. Начатое 17 апреля 1961 года администрацией Кеннеди, оно почти привело к ядерной войне. «Как мы могли быть такими дураками?» – позже сказал Кеннеди. В ретроспективе план кажется абсолютно бессмысленным. И все же в нем никто не усомнился.

Кеннеди и его советники, сами того не желая, внушили людям иллюзии, которые наряду с оперативными нормами помешали тем мыслить критически и заниматься необходимой проверкой реальности. Харизма и чувство неуязвимости президента дали толчок разного рода процессам самоутверждения, заставившим его окружение мыслить конформно. Устойчивые тенденции к рационализации способствовали поддержке привычных мнений. Сильное чувство «предположительного консенсуса» мешало несогласным открыто выражать свои взгляды. Назначившие сами себя люди боролись негласно, защищая своего президента от информации, которая могла повредить его репутации. В результате спланированное ЦРУ вторжение началось без предварительного обсуждения основных посылок, от которых зависел его успех.

Такого рода «групповое мышление» воспроизводилось в тысячах решающих ситуаций в организациях всех видов. Возможно, кому-то покажется чересчур драматичным такое описание данного явления, как «психическая тюрьма». Многие предпочли бы описать его посредством культурной метафоры, а патологии, рассмотренные в вышеперечисленных примерах, считать определенными культурными обычаями и нормами. Но в признании того, что культуре свойственна схожесть с тюрьмой, есть свои большие преимущества.

Культура определяет наш мир. И держит нас в этом мире, как в плену! Метафора тюрьмы души предостерегает против патологий, которые могут содержаться в нашем образе мыслей, и заставляет усомниться в фундаментальных основах повседневной реальности. Аллегория Платона приковывает внимание к «белым пятнам» в сознательной осведомленности. Но, как мы увидим далее, есть также множество бессознательных аспектов того, как мы выстраиваем реалии жизни организации. Когда мы исследуем эту область, образ тюрьмы души предстанет в новом свете.