Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1
жүктеу/скачать 4.37 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Культура и организация
- ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КУЛЬТУРНЫЙ ФЕНОМЕН
- ОРГАНИЗАЦИЯ И КУЛЬТУРНЫЙ КОНТЕКСТ
- Основные принципы бизнеса
- Кредо сотрудника
- Семь «духовных» ценностей
- Когда тетушка пришла на ужин
- КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ И СУБКУЛЬТУРЫ
Организация как культураЕще со времен расцвета Японии как ведущей промышленной державы организационные теоретики и менеджеры все четче осознавали связь между культурой и управлением. В 1960-е влияние американского менеджмента и промышленности и доверие к ним казались абсолютными. В 1970-е, производительность автомобильной, электронной и других отраслей Японии начала менять это представление. Япония стала доминировать на международных рынках, завоевав устойчивую репутацию благодаря качеству, надежности, ценностям и сервису. Практически не имея ни природных ресурсов, ни энергии, со 110 миллионами населения, сгрудившимися на четырех крошечных островах, Япония достигла высочайших темпов роста, нижайшего уровня безработицы и, по крайней мере, в крупных и преуспевающих организациях, создала одно из самых высокооплачиваемых и здоровых рабочих сообществ в мире. Из пепла Второй мировой войны страна возродилась, выстроив невиданную промышленную империю. Хотя теоретики спорят о причинах такой трансформации, большинство из них согласились, что важную роль сыграли культура и образ жизни этой загадочной восточной страны. «Культура», таким образом, стала популярной темой обсуждения в менеджменте 1980-х и начала 1990-х годов, а особый характер Японии подсказывал западным теоретикам менеджмента, что нужно уделить серьезное внимание культуре и характеру их собственных стран и связи этой культуры с жизнью организации.
Но что мы называем культурой? Слово произошло метафорическим путем от идеи культивации – вспахивания и разработки земли. Говоря о культуре, мы обычно имеем в виду модель развития, отраженную в системе образования, идеологии, ценностей, законов и повседневных ритуалов общества. Это слово также часто используется, чтобы описать степень утонченности, встречаемую в таких системах убеждений и практики, как, например, в понятии «быть культурным человеком». Оба эти случаи использования происходят от наблюдений за «примитивными» обществами, сделанных в XIX веке и подразумевающих, что разные общества демонстрируют разные уровни социального развития. Сегодня, однако, понятие культуры необязательно имеет этот устаревший оценочный оттенок, а используется в более общем смысле для обозначения разного образа жизни. Говоря об обществе как о культуре, мы используем сельскохозяйственную метафору, чтобы привлечь внимание к определенным аспектам социального развития. Это метафора, которая имеет существенное значение для понимания организаций. В этой главе мы сначала рассмотрим идею о том, что организация сама по себе – культурный феномен и варьирует в зависимости от стадии развития общества. Затем перейдем к идее о том, что культура в разных обществах разная, и попытаемся понять межнациональные различия в организациях. Далее будут рассмотрены модели корпоративной культуры и субкультуры между организациями и внутри них. Наконец, мы детально изучим то, как создаются и сохраняются типы культуры, и каким образом организация является реальностью, выстроенной обществом. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КУЛЬТУРНЫЙ ФЕНОМЕНПолитолог Роберт Престус предположил, что мы сегодня живем в «организационном обществе». Будь то в Японии, Германии, Гонконге, Великобритании, России, Соединенных Штатах или Канаде, крупные организации имеют тенденцию влиять на наш режим дня таким образом, который совершенно чужд жителям отдаленного племени в джунглях Южной Америки. Это утверждение кажется очевидным, но многие характеристики культуры основываются на очевидных вещах. Например, почему столько людей ставят свою жизнь в зависимость от четких представлений о работе и отдыхе, следуют жестким правилам пять или шесть дней в неделю, живут в одном месте, а работают в другом, носят униформу, подчиняются начальству и проводят столько времени на одном месте, выполняя одни и те же действия в одной и той же последовательности? Для постороннего наблюдателя повседневная жизнь в организационном обществе (по сравнению с жизнью в более традиционном обществе) полна убеждений, обычаев и ритуалов, которые определяют ее особую культуру. Антропологи и социологи уже давно исследуют эти различия. Например, в обществах, где основными элементами экономики и производства являются домашние хозяйства, а не формальные организации, работа имеет совершенно иной смысл и отнимает гораздо больше личного времени. Различия между средствами и целями и между работой и другими аспектами жизни общества намного более размыты. Французский социолог Эмиль Дюркгейм доказал, что развитие организационного общества сопровождается дезинтеграцией традиционных моделей социального порядка по мере того, как общепринятые идеалы, убеждения и ценности уступают место более фрагментированным идеалам и ценностям, основанным на структуре занятости. Разделение труда в промышленном обществе порождает проблему интеграции, или, если выразиться точнее, проблему «культурного менеджмента». Необходимо найти пути снова связать общество воедино. Правительство, религия, СМИ и другие учреждения и отдельные люди, заинтересованные в формировании мнений и убеждений, играют важную роль в этом процессе. В каком-то смысле все люди, работающие на фабриках и в офисах в Детройте, Москве, Ливерпуле, Париже, Токио и Торонто, принадлежат к одной индустриальной культуре. Они все члены организационных обществ. Их работа и жизнь качественно отличаются от работы и жизни в более традиционных обществах, где доминируют патриархальные системы производства. У современных работников офисов и фабрик ожидания и навыки, позволяющие компании осуществлять повседневную деятельность. Хотя мы часто считаем повседневную жизнь организации просто рутиной, она на деле действительно зависит от многочисленных профессиональных достижений. Быть работником фабрики или офиса означает обладать определенными знаниями и культурной практикой, которые мы, будучи членами организационного общества, воспринимаем как должное. По этим причинам некоторые социологи считают, что полезнее говорить о культуре индустриального общества, а не индустриальных обществ, потому что мелкие различия между странами скрывают более значительные сходства. Многие серьезные сходства и различия в современном мире связаны с занятостью, а не с национальностью: сходства и различия, связанные с характером занятости, столь же значимы, как и те, что связаны с национальным самоопределением. Важные параметры современной культуры кроются в структуре индустриального общества, организация которого – сама по себе культурный феномен. ОРГАНИЗАЦИЯ И КУЛЬТУРНЫЙ КОНТЕКСТОднако, хотя все современные общества похожи друг на друга, было бы ошибкой не придавать значения межнациональным различиям в культуре. История знает множество вариантов национальных социальных характеристик и мнений о смысле жизни и национальных стилей и философии управления организацией. Недавний успех Японии, упадок индустриальной Великобритании, слава американских предприятий и особенности многих других организационных обществ неразрывно связаны с культурным контекстом, в котором они развивались. Если рассмотреть японский подход к работе и отношениям между сотрудниками и их организациями, обнаружим, что он очень отличается от западного. Организацию видят как коллектив, к которому принадлежат сотрудники, а не просто рабочее место, объединяющее отдельных индивидуумов. Сотруднический дух деревни или коммуны пропитывает все, что связано с работой, и значительный упор делается на независимость, общие проблемы и взаимопомощь. Сотрудники часто преданны своей организации до конца своей трудовой деятельности, которую считают продолжением семьи. Отношения власти часто отеческие, глубоко традиционные и почтительные. Существует сильная связь между благосостоянием индивидуума, корпорации и всей нации. Например, этими принципами пронизана философия Matsushita, одной из крупнейших и самых успешных корпораций Японии (Пример 5.1). Пример5.1. Философия Matsushita Electric Company Источник: Pascale and Athos (1981: 75-76, 73).
Мюррей Сейл, австралийский японист, предложил интригующую теорию исторических факторов, объясняющих такую сплоченность. Он считает, что японские организации сочетают культурные ценности рисового поля с духом служения самураев. Если первое важно для понимания солидарности на фабрике, последним объясняются многие особенности управления и модель отношений между организациями, сыгравшая столь важную роль в экономическом подъеме Японии. Выращивание риса в Японии всегда было занятием ненадежным из-за нехватки плодородной земли и краткости сезона роста. В ретроспективе процесс построения цивилизации на этом злаке – прототип японской способности браться за, казалось бы, невозможные проекты. Кроме всего прочего, выращивание риса – занятие коллективное. Как заметил Сейл, нет такого явления, как одинокий и независимый фермер-рисовод. Рисоводство требует интенсивной командной работы в короткие, но изнурительные периоды посадки, пересадки и уборки. Все должны работать на пределе своих возможностей, чтобы обеспечить как можно лучший коллективный результат. Если одной семье не удается удержать свои оросительные канавы в хорошем состоянии, страдает вся система. Когда урожай пропадает из-за плохих погодных условий, наказана вся группа. Нет отдельных победителей или проигравших. При таких обстоятельствах конформизм и традиции предпочитают оппортунизму и индивидуализму. Уважение и взаимозависимость – основа образа жизни. Именно «рисовая культура» была перенесена на японские фабрики. Фермеры-рисоводы в Японии всегда были готовы делиться своим зерном с теми, кто мог их защитить. Так было и с самураями, «слугами», которые зависели от фермеров, от их риса. Они сыграли важную роль в военной и бюрократической истории Японии и сегодня сравниваются с управленческими «кланами», или элитами, руководящими японским обществом. Защита своих сотрудников, служение друг другу и принятие места человека в системе и зависимости от этой системы – доминирующие особенности. Ориентация на служение распространяется и на отношения между организациями и обществом, как отражено в философии Matsushita. Она также важна, если мы хотим объяснить тесное сотрудничество банковской системы и японской промышленности. В противоположность Западу, где банки, как правило, действуют как независимые судьи и контролеры корпоративных инвестиций, в Японии они берут на себя ответственность за оказание помощи, где и когда это необходимо. Вместе с потрясающей способностью заимствовать и усваивать чужие идеи, сначала из Китая, а позже с Запада, культуры рисового поля и самураев смешались, и появилась иерархическая, но гармоничная форма социальной организации в рамках современного индустриального контекста. Эшелоны власти многие века были элитными и состояли из высокообразованных людей. Работники помогали достижению материальных целей своих промышленных хозяев и подчинялись им, потому что такими всегда были отношения между работником и самураем. Неудивительно, таким образом, что столько людей готовы петь гимн компании и всю жизнь работать на корпоративную семью. Базовая система организации скорее феодальная, чем современная, и постороннему эта культура кажется деспотичной, особенно потому что продвижение по карьерной лестнице строго ограничено и предопределено для каждого человека с очень раннего возраста. Однако важно понимать, что покорность и подчинение, свойственные японцам, необязательно воспринимаются как унизительные. Иерархия в японской корпорации настолько же система взаимных услуг, насколько контроль «сверху вниз». Как заметил широко известный знаток японского общества Роберт Дор, между субординацией и самоуважением в Японии иная связь, нежели на Западе. Во многих западных странах индивидуалистическая культура ведет к тому, что люди добиваются уважения к самим себе, борясь с другими или против «системы», делая упор на уникальность и независимость человека. В Японии культурные условия позволяют работникам самоутверждаться посредством служения в рамках системы, даже если многие аспекты этой системы им не по душе. В этом отношении дух самураев пронизывает всю культуру. Трудно судить со стороны. То, что кажется неприемлемым с западной точки зрения, может быть совершенно нормальным в данной культуре. Однако в отчетах руководства японских организаций заметна тенденция отмечать общие достижения, игнорируя при этом негативные моменты. Истории ослепительного успеха рассказывают о том, как японцы приходят на работу рано или задерживаются там допоздна, чтобы найти способы повысить эффективность посредством деятельности добровольных «кружков качества», или как преданный работник Honda поправляет стеклоочистители на всех «хондах», которые попадаются ему на пути. Намного меньше внимания уделяется недовольству, с которым многие работники воспринимают нагрузки заводской жизни. Рассказ японского журналиста Сатоши Камата о работе на заводе Toyota помогает яснее представить себе картину. Несмотря на свою нетипичность для японской промышленности в целом, он показывает, как неудержимое стремление Toyota к успеху в начале 1970-х сопровождался многими лишениями для сотрудников, особенно для тех, кто жил за сотни километров от своей семьи в строго охраняемых лагерях. Хотя этой организации был свойствен дух сотрудничества, как на рисовом поле, для нее также было характерно постоянное давление с целью достичь поставленных целей, воплотить ценности и соответствовать корпоративным нормам. Действия власти в компании – будь то произвольный перевод с одного места на другое, или призыв приложить дополнительные усилия, или прерывание отпуска – работники часто воспринимали с негодованием, но, ворча, соглашались. Камата говорит о том, что повседневная жизнь на японской фабрике может быть по меньшей мере такой же неприятной, как на любом заводе Запада. Существенная разница в том, что японцы куда лучше обучены «усмехнуться и смириться»! Многие рассуждения о японском менеджменте, как правило, упускают из виду культурно-исторические особенности, благодаря которым он процветает. Легкость, с которой приемы и правила переносятся с одного контекста на другой, переоценивают, поскольку зачастую именно контекст отличает победу от поражения. Споры о достоинствах японской системы продолжаются. Одни видят в ней модель, пригодную для воплощения во всем мире. Другие считают ее пережитком феодального строя, который, возможно находится на пороге больших перемен, по мере того как молодая и только формирующаяся культура, открытая скорее для западных ценностей, нежели для ценностей самураев и рисовых полей, оказывает свое влияние на работу и общество. Когда люди растут в городе в век ТВ и мультимедиа, рисовое поле становится чуждой средой. Новый опыт является трансформирующей силой. Наш разговор о Японии подразумевался лишь как иллюстрация. Дело в том, что культура, будь то японская, арабская, британская, канадская, китайская, французская или американская, формирует характер организации. Таким образом, в Великобритании поколения общественных изменений и классовых конфликтов часто сохраняют антагонистическое разделение на рабочем месте, которое, похоже, не в силах преодолеть никакие переговоры и управленческие приемы. В отличие от японцев британские работники фабрик традиционно определяют себя как оппонентов системы, которая, по их мнению, эксплуатировала их предков, а сегодня эксплуатирует их самих. Управленческая элита оставила за собой основное право руководить «рабочими», которые, как она считала, «обязаны повиноваться» (Пример 5.2). Нормой стали антагонизм и раздоры, а не «фабричная солидарность». Если обратиться за иллюстрацией того, как культура влияет на менеджмент, к США, здесь ярче всего выдается этика конкурентного индивидуализма. Многие американские корпорации и их сотрудники одержимы желанием стать «победителями» и потребностью вознаграждать или наказывать за поведение, ведущее к успеху или неуспеху. В этом отношении примечательно, что американский японист Эзра Вогель в 1970-е годых представил японскую задачу на американский лад, озаглавив свою книгу так: «Япония как номер один»*. С американской точки зрения промышленные и экономические показатели часто воспринимаются как некая игра, и основная цель многих организаций – играть в эту игру изо всех сил: устанавливать цели, уточнять ответственность и «пинать под зад» или щедро вознаграждать за успех. Пример 5.2. Антагонистические настроения на рабочем месте Источник: C. Handy, Gods of Management, Souvenir Books of London, 1978, pp. 161-2.
В эссе о связи морали и национального характера, написанном в начале 1940-х, антрополог Грегори Бейтсон привлек внимание к различиям в отношениях между родителями и детьми в Северной Америке, Англии и остальном мире. Он заметил, что американская практика поощрения хвастовства и несдержанности со стороны детей, все еще находящихся в зависимости от взрослых, в то время как в Англии от детей ожидали поведения покорных наблюдателей в компании взрослых и поощряли их за то, что их «видно, но не слышно». Бейтсон предположил, что такие тенденции в отношениях с детьми оказывают значительное влияние на их дальнейшую жизнь, в Америке создают почву для высокой самооценки как основы независимости и силы. Это проявляется в синдроме «Мы – номер один», а в организационном контексте – в возможностях для выдающихся достижений со стороны подчиненных, и экспрессивном поощрении со стороны начальников. Рассмотрим, к примеру, некоторые из иллюстраций, предложенных Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге «В поисках превосходства», которую можно рассматривать как первую реакцию американского менеджмента на успех Японии. Основная идея о том, что нужно вознаграждать и мотивировать сотрудников, чтобы те чувствовали себя победителями. Например, как говорят, Томас Уотсон старший из IBM любил, бродя по территории компании, выписывать чеки прямо на месте, чтобы вознаградить за отмеченные им достижения. В компании Tupperware процесс положительного подкрепления происходит в виде ритуала каждый понедельник вечером, когда все продавщицы приходят на «Ралли». На мероприятии каждая выходит на сцену в порядке, обратном результатам продаж предыдущей недели (это называется «подсчитыванием»), а коллеги поздравляют их, подпевая песню «All Rise». Почти все, кто хоть пальцем о палец ударил, получают булавку или значок, или несколько булавок и значков. В этой церемонии открытая конкуренция совмещается с позитивным тоном, когда каждому внушают, что он может победить. Аплодисменты и овации слышны на протяжении всего мероприятия. Приведенные примеры – прекрасные иллюстрации к замечанию Грегори Бейтсона о том, как культура США воссоздает модели, наблюдаемые в отношениях отцов и детей. Однако самый яркий пример из исследования Питерса и Уотермана – случай в самом начале деятельности компании Foxboro, когда для выживания срочно нужно было какое-нибудь техническое новшество. Однажды поздним вечером в кабинет президента компании вбежал ученый с опытным образцом в руках. Ошеломленный элегантностью решения и смущенный тем, как за него вознаградить, президент долго рылся в ящиках своего стола, нашел что-то и, перегнувшись через стол, протянул ученому руку: «Возьмите!» В руке его лежал банан – единственная награда, какая в тот момент была под рукой. Как пишут Питерс и Уотерман, с того дня маленькая булавка «золотой банан» стала наивысшей похвалой за научные достижения в Foxboro. Положительное подкрепление практикуется во многих японских, британских, французских и других неамериканских корпорациях и часто оказывает существенное влияние на мотивацию и продуктивность сотрудников. Но США остаются непревзойденными в том плане, что озабоченность победой и прямое вознаграждение за соответствующее поведение стали неотъемлемой частью культуры и корпоративной жизни. Хотя было бы ошибкой говорить о любой стране так, будто в ней только одна интегрированная, однородная культура, особенно когда общества становятся столь разными в культурном отношении, значительные межнациональные различия действительно существуют. Поняв эти различия, мы можем гораздо вернее оценить «заграничную» практику. В то же время мы можем намного лучше оценить и свою собственную. Один из самых интересных аспектов культуры – в том, что она создает некую «слепоту» и этноцентризм. Предоставляя кодекс поведения, который мы воспринимаем как должное и «нормальное», она заставляет считать все, что не соответствует этому кодексу, ненормальным. Однако полное осознание природы культуры показывает, что мы в этом отношении одинаково ненормальны. Придерживаться точки зрения «чужака» очень полезно, потому что так можно с новой стороны взглянуть на собственную культуру. КОРПОРАТИВНЫЕ КУЛЬТУРЫ И СУБКУЛЬТУРЫВлияние доминирующей культуры редко бывает одинаковым. Люди, принадлежащие к какой-то культуре, обладают разными характерами, имея при этом много общего; с организациями и группами то же самое. Именно это явление сегодня считается «корпоративной культурой». Организации – это мини-общества, у которых есть своя, особенная культура и субкультура. Одна организация может считать себя тесно сплоченной командой или семьей, верящей в сотрудничество. Другая пронизана идеей о том, что «мы лучшие в отрасли и не собираемся сдавать своих позиций». Третья сильно фрагментирована, разделена на группы людей, очень по-разному мыслящих о мире или имеющих разные представления о том, какой должна быть их организация. Такие убеждения, фрагментированные или интегрированные, поддерживаемые различными нормами и ритуалами, могут оказывать решающее влияние на общую способность организации справляться с трудностями на своем пути. Один из простейших способов понять природу корпоративной культуры и субкультуры – наблюдать за ежедневной деятельностью группы или организации, к которой вы принадлежите, как будто бы вы – посторонний. Станьте антропологом. Свойства наблюдаемой культуры прояснятся по мере того, как вы поймете, как взаимодействуют отдельные люди, каким пользуются языком, каковы повседневные ритуалы. Изучая логическое обоснование этих аспектов культуры, мы приходим к выводу, что тому, как все происходит, есть внятное историческое объяснение. Отличный пример такого рода анализа представила моя коллега Линда Смирчич, изучавшая группу высших руководителей одной американской страховой фирмы. Фирма являлась подразделением более крупной компании, предлагавшей широкий спектр страховых услуг сельскохозяйственным организациям и населению. Продолжительное ежедневное наблюдение за деятельностью руководства выявило два главных момента. Во-первых, делался упор на ценности сотрудничества и самоопределении компании, связанной с сельским хозяйством, а не с какой-нибудь отраслью, где конкуренция высока. Персонал был вежлив и обходителен и всегда готов помочь. Это отражалось и в одном из девизов компании: «Мы становимся друзьями». Однако с таким, казалось бы, дружелюбным сотрудничеством уживалась и вторая сторона организационной культуры, которая показывала, что корпоративная этика поверхностна. Совещания и другие публичные форумы всегда ограничивались вежливым, но безучастным обменом репликами. Сотрудники редко начинали настоящий спор и мало интересовались тем, что говорилось. Например, почти никто ничего не записывал, а к совещаниям относились, как к ритуальным мероприятиям. Такая поверхностность подтверждалась различиями между двумя «лицами» компании – публичным и частным. На публике излучались гармония и сотрудничество, а дома люди часто высказывали недовольство друг другом и организацией в целом. Многие организации фрагментировали подобные культуры, где люди говорят одно, а делают другое. Что интересно, Линде Смирчич удалось точно определить обстоятельства, при которых произошла фрагментация внутри компании, и показать, почему она продолжает работать в такой несколько шизофренической манере. Десятью годами раньше, когда организации было четыре года, она пережила особенно травматический период – смещение президента, наём и увольнение его преемника и приход в компанию группы профессионалов в области страхования. Эти события привели к развитию отдельных субкультур. Одну из них представлял первоначальный состав коллектива, или «свои», как их стали называть, а вторую – новые профессионалы – «чужие». Большая часть принадлежавших к «сторонней» группе были набраны из страховой компании-конкурента и принесли с собой прочные убеждения касательно того, что требовалось их новой организации. «Вот как мы делали это в…» – эта фраза часто повторялась в дискуссиях. Они хотели моделировать новую организацию по примеру старой. Новый президент, назначенный после увольнения второго, был добрым и миролюбивым человеком. Он стремился создать атмосферу команды, которая сплотила бы организацию. Однако вместо того, чтобы поощрять ситуации, когда сотрудники могли открыто обсуждать и разрешать противоречия, он придерживался политики, при которой люди должны были переступать через различия или подавлять их. Стремление к гармонии передавалось людям разными путями, особенно посредством всевозможных ритуалов. Например, на специальных совещаниях руководства персонал становился индейским племенем. Каждому давали индейское имя и головную повязку с пером. Целью было достичь единения обеих групп. Во время ритуала налагался 50-центный штраф для тех, кто произнесет вслух название фирмы-конкурента. Всеми путями, тайно и открыто, президент продолжал говорить о необходимости достичь гармонии. Он ввел регулярные совещания персонала для обсуждения работы, на которых быстро стало нормой спокойное, вежливое совместное обсуждение. Вот что рассказывали некоторые сотрудники: – Мы садимся на одни и те же места, как коровы, которые возвращаются в одно и то же стойло. – Это пустая трата времени. Это ситуация, когда ты можешь говорить что угодно, и никто не будет возражать. – Люди не решаются говорить открыто, боятся сказать слишком много. Они говорят лишь то, что остальные хотят услышать.
Результатом такого лидерского стиля стало поверхностное ощущение гармонии, при этом сохранился скрытый конфликт. Это создало несоответствие между общественным и внутренним лицом организации, выявленное Смирчич, и привело к ситуации, когда организация все меньше была способна справляться с реальными проблемами. Поскольку идентификация проблем или тревог по поводу работы компании часто вызывала разногласия, которые организация не хотела улаживать, сотрудники обсуждали эти вопросы только в частном порядке. На публике создавалось впечатление, что все хорошо. Когда выявлялись проблемные вопросы, их всегда представляли в форме «задач», чтобы свести к минимуму возможность, что кто-нибудь обидится. При таком стиле управления, который фактически пресекал обсуждение разногласий, истинные проблемы не получали того внимания, какого заслуживали. Неудивительно, что организация больше не существует как независимая единица; родительская группа в итоге решила вернуть страховое подразделение в главную компанию. На этом примере видно, как корпоративная культура развивается как традиция (скажем, «давайте спрячем наши разногласия и сохраним мир»), созданная и поддерживаемая социальными процессами, образами, символами и ритуалами. Ритуалы часто воплощаются в формальной структуре организации, как в случае с еженедельными встречами президента и сотрудников, призванных подтвердить, что высшие руководители организации мирно сосуществовали друг с другом. Это также показывает, какую важную роль играли облеченные властью в формировании ценностей организации. Здесь, хотя сотрудники считали президента относительно слабым, ему удалось оказать решающее влияние на характер организации. Также здесь можно увидеть, как исторические обстоятельства – в данном случае, конфликт между «своими» и «чужими» – способны формировать настоящее. Фундаментальная природа организации определяется корпоративной культурой в той же мере, в какой и более формальным уставом и кодексом поведения. И действительно, не будет преувеличением сказать, что корпоративная культура, возможно, оказалась единственным важным фактором, стоящим между успехом и поражением. Идея построить команду сплоченных игроков хороша, и президент страховой компании не ошибался, выбирая эту метафору. Скорее проблема заключалась в том, что этот путь совместили с правилами, поощрявшими пассивность. Если бы метафору связали с практикой, поощряющей открытость, совершенствование и активный вклад в дело компании, судьба ее могла бы сложиться совершенно иначе. Так получилось с компанией Hewlett-Packard (НР), признанным лидером в области микроэлектроники. НР была основана в 1940-е Биллом Хьюлеттом и Дейвом Паккардом и создала корпоративную культуру, известную сильным командным духом и философией «инноваций силами людей». Компания решила начать практиковать традицию командного духа с ранних пор, говоря, что не станет придерживаться правила «нанять и уволить». Этот принцип пару раз прошел жестокие испытания в 1970-е и еще много раз с тех пор, когда спад в отрасли заставил компанию избрать политику «двух недель за девять дней» (сотрудники работали на 10% меньше и получали на 10% меньше). Когда другие компании занялись временным увольнением людей, НР сохранила 100% штата, показывая, таким образом, что у всех членов команды одна судьба и что некоторая гарантия занятости возможна даже в плохие времена. Членство в такой команде, конечно, налагало кое-какие обстоятельства. Энтузиазм в работе и традиция делить проблемы и идеи в атмосфере свободного и открытого обмена широко поощрялись. Многое в этой традиции произошло от каждодневного личного примера Хьюлетта и Паккарда, легендарных основателей, завоевавших репутацию практических руководителей, знающий, что происходит во всей компании. Традиция также укреплялась ритуальными «пивными кутежами» и «кофейными посиделками» и многочисленными встречами «по поводу», создававшими постоянные возможности для неформального общения. Истории, легенды и мифы о корпоративных героях подсобное помещение много сделали для сообщения и внедрения культурных ценностей, лежащих в основе успеха НР. Новым сотрудникам показывали слайдовую презентацию, как «Билл и Дейв» основали компанию в гараже Билла и пользовались печкой Хьюлетта для своих первых изделий. В другой раз им сообщали, что, когда Билл Хьюлетт был на одном из заводов в субботу и обнаружил, что в лаборатории заперто, он сорвал висячий замок, оставив записку со словами: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо, Билл». Вкупе с более формальными заявлениями о философии компании этот посыл вскоре доходит до цели: «Мы доверяем вам и ценим вас. Вы можете свободно проявлять энтузиазм по отношению к работе, даже если сегодня суббота, и изобретать и вкладывать в дело компании любым посильным способом». Хотя Hewlett-Packard сегодня распространилась на все континенты, дух «Билла и Дейва» все еще пронизывает компанию. Чтобы рассмотреть совершенно иной пример развития корпоративной культуры, обратимся к истории Международной телефонной и телеграфной корпорации (ITT) под жестким и бескомпромиссным руководством Гарольда Дженина. Эта история – об успехе, построенном на беспощадном стиле управления, превратившем коммуникационную компанию средних размеров с объемом продаж в $765 млн в 1959 году в одну из самых крупных, влиятельных и диверсифицированных конгломератов в мире с доходом почти в $12 млрд (1978). В правление Дженина, длившееся двадцать лет, ITT завоевала репутацию самой быстрорастущей и прибыльной американской компании и – вследствие своего участия во взяточнисетве за границей и низвержении правительства Альенде в Чили – одной из самых безнравственных и сомнительных. Управленческий стиль Дженина был прост и прямолинеен. Он стремился удержать своих людей на пике производительности путем создания конкурентной атмосферы на основе конфронтации и запугивания. Суть его подхода сводилась к стремлению к тому, что называли «непоколебимыми фактами». Он настаивал, чтобы все отчеты руководителей, решения и бизнес-планы основывались на неопровержимых данных, и разработал целую систему информации, сеть специальных оперативных групп и метод перекрестной проверки, позволявший ему проверять практически любое выдвинутое утверждение. У Дженина была выдающаяся память и способность усваивать огромный объем информации за относительно короткое время. Это давало ему возможность держать своих руководителей на коротком поводке, демонстрируя, что он в курсе ситуации так же, если не лучше, чем они сами. Его допросы на совещаниях по пересмотру политики стали легендой. Эти совещания, описываемые как «показательные суды», проводились за огромным столом, за которым могло уместиться более пятидесяти человек, и у каждого руководителя был микрофон. Говорят, что Дженин задавал вопрос конкретному руководителю или сидел, откинувшись в кресле, и слушал отчеты, а в это время специально назначенные люди проверяли сказанное. Как только допрашиваемый руководитель начинал уклоняться от ответа или выказывал неуверенность, Дженин «прощупывал» слабое место. Полностью владея фактами и обладая прекрасной способностью зреть в корень, он непременно разносил «плавающего» руководителя и его отчет в пух и прах. Говорят, что с руководителями случались нервные срывы, они плакали от стресса. Подход Дженина мотивировал людей с помощью страха. Если руководитель готовил презентацию, у него были все основания не спать целую ночь, проверяя, чтобы были учтены все возможные вопросы и точки зрения. Такой запугивающий тон был задан с самого начала правления Дженина. Например, еще на заре своей карьеры в ITT он созывал директоров в любое время, иногда посреди ночи, и спрашивал о достоверности того или иного факта или о туманном предложении в каком-нибудь письменном отчете. Было ясно: директора ITT должны служить компании и быть в курсе дела круглые сутки. Главным принципом стало то, что преданность целям организации должна превалировать над преданностью коллегам и другими привязанностями. При Дженине ITT была процветающими корпоративными джунглями. Высокая эффективность директоров, несомненно, была достигнута, но дорогой ценой – за счет стресса для сотрудников и из-за тех событий, которые иногда происходили (например, пресловутая деятельность компании в Чили). Директора должны были кровь из носу изготовить и доставить товары, которые обещали. Их корпоративные шеи всегда были подставлены под удар. Подход Дженина психоаналитик Майкл Маккоби описал как стиль «воина в джунглях»: жадный до власти менеджер, воспринимающий жизнь и работу как джунгли, где или ты съешь, или тебя съедят, и где победители убивают проигравших. Корпоративная культура «рукопашной» ITT в период правления Дженина – полярная противоположность культуре «сокрытия разногласий» скромной страховой компании, рассмотренной выше. Она также противоположна атмосфере команды, созданной в НР. Как и наше сравнение культур Японии, Великобритании и США, эти примеры весьма наглядны. Они показывают, что в разных организациях разные культуры. В продолжение этой мысли мы увидим, что IBM очень отличается от Microsoft. Обе они не похожи на Compaq, Apple, Coca Cola или Boeing. Изучение связей между стилем лидерства и корпоративной культурой помогает понять, почему организации работают так, а не иначе. Однако есть и другие факторы, на которые следует обратить внимание. Так, мощной культурной силой может быть пол. Истории о «мачо» – такие, как история Гарольда Дженина – прекрасно иллюстрируют это явление в его концентрированным варианте. Но влияние пола может заходить намного дальше. Как предположили исследователи Кэрол Джиллиган и Салли Хельгесен, традиционные формы организации часто формируются и управляются мужскими системами ценностей. Упор на логические, линейные схемы мышления и действия и стремление к результатам за счет построения сети и общины, с точки зрения пола, выражают скорее «мужские», а не «женские», ценности и взгляды на жизнь. Мы поговорим об этом более подробно в главах 6 и 7, поскольку есть много свидетельств того, что корпоративная жизнь в ряде аспектов заключена в плен мужского архетипа, создавшего то, что Бетти Хэрраган назвала «страной, где нет женщин»*. До недавних пор это был мир мужчин, где женщины физически и психологически оттеснялись или изолировались от реальности. Это привело к созданию организаций, обладающих сильной женской субкультурой, находящейся в напряженных отношениях с «мужскими» структурами власти. Зачастую это приводит в движение мощные силы, способные политизировать корпоративную культуру по половому аспекту, что мы еще обсудим в следующей главе. С точки зрения культуры организации, построенные на «женских» ценностях, более способны уравновешивать и интегрировать рационально-аналитическую модель с ценностями, поощряющими эмпатию, интуицию и органичность. Что интересно, новые плоские, сетевые формы организации, возникающие для того, чтобы бороться с нестабильностью современной внешней среды, требуют таких управленческих качеств, которые имеют больше общего с женским архетипом. По мере развития этой тенденции можно ожидать отхода многих корпоративных культур и субкультур от доминирующего влияния мужских ценностей и связанных с ними моделей поведения. Корпоративные лидеры новой формации, такие как Анита Роддик из Body Shop, создают иные стили лидерства и иные ниши для своих организаций. Вот как, к примеру, выразилась Роддик: «Я управляю своей компанией в соответствии с женскими принципами – заботиться, принимать решения на основе интуиции, не увлекаться иерархией или всеми этими ужасно скучными управленческими идеями из бизнес-школ; ощущать, что работа – неотъемлемая часть моей жизни; прилагать усилия к тому, к чему лежит сердце; нести ответственность перед всем миром за то, как я распоряжаюсь своей прибылью; не считать, что цифры продаж важнее всего на свете». Эта цитата взята из книги Салли Хельгесен «Преимущество женщины». Такие дамы, как Фрэнсис Хессельбайн из Girl Scouts of the USA, Барбара Гроган из Western Industrial Contractors, Нэнси Бэдор из Центра образования руководителей Ford Motor Company и Дороти Брансон из Brunson Communications, подобно Аните Роддик, привносят на рабочее место чисто женский стиль управления. Они помогают создавать культуры, где иерархия уступает место «присоединительным сетям». Они управляют так, чтобы быть в центре событий, выстраивая сообщества, основанные на доброжелательных отношениях, для которых характерны доверие, поддержка и взаимное уважение. Они помогают создавать по-настоящему «сетевые» организации, где процесс столь же важен, как и результат. Посредством своей деятельности и успехов они моделируют формы корпоративной культуры, имеющие много общего с формами, подобными мозгу и описанными в Главе 4. Развивая мысль о важности ценностей пола, интересно отметить, что мы снова вернулись к вопросу о связи лидерства и корпоративной культуры. Сильные лидеры символизируют многие аспекты своей организации. Но важно также признать, что формальные лидеры не обладают монополией на способность внушать людям общее видение. Позиция лидера дает ему или ей особое преимущество при создании систем корпоративных ценностей и кодексов поведения, поскольку формальные лидеры обладают властью, с помощью которой могут поощрять, вознаграждать или наказывать подчиненных. Однако другие также могут влиять на процесс, действуя как неформальные лидеры или просто сами по себе. Культура – это не то, что можно навязать. Она развивается в ходе социального взаимодействия. В любой организации могут присутствовать разные, противоречащие друг другу системы ценностей, создающие мозаику организационной реальности, а не единую корпоративную культуру. Кроме пола, расы, языка и этнической принадлежности религиозные, социально-экономические, профессиональные группы и группы друзей могут иметь решающее воздействие на культурную смесь. Например, у разных профессиональных групп разные взгляды на мир и на природу бизнеса, в который вовлечена их организация. Бухгалтеры могут придерживаться одной философии, а сотрудники отдела маркетинга – другой. Система координат инженеров-разработчиков может сильно отличаться от взглядов отдела производства или продаж. Каждая группа может развить собственный язык и набор предпочитаемых понятий для формулирования приоритетов в бизнесе. Социальные или этнические группы могут также привносить разные нормы и модели поведения и серьезно влиять на повседневную деятельность, особенно когда этническое группирование совпадает с разными видами деятельности в организации. Отличный пример этому предоставил социолог У. Ф. Уайт в своем исследовании ресторанов, где статус и другие социальные различия между работниками кухни и официантами создают множество проблем в работе. Когда группа с высоким статусом взаимодействует с группой статусом пониже, или группы с разными родами занятий попадают в ситуацию взаимной зависимости, организацию может поразить недуг субкультурной войны. Разные нормы, убеждения и отношения ко времени, эффективности или услугам могут объединиться и создать разные противоречия и дисфункции. Их бывает очень трудно уладить рациональным способом, потому что они тесно переплетаются с глубоко укоренившимися личными проблемами, определяющими сущность участников. Деление на субкультуры может возникнуть и потому, что у членов организации разная степень лояльности. Не каждый полностью предан организации, в которой работает. Люди могут вести себя определенным образом в соответствии с субкультурой в стремлении обрести дополнительный смысл в жизни (например, находят круг друзей или вступают в другие социальные группировки на работе) или установить нормы и ценности, согласно которым на первом месте оказываются личные, а не организационные цели. Политические дрязги, с помощью которых члены организации иногда делают карьеру или преследуют определенные интересы, могут привести к образованию коалиций, поддерживаемых определенным набором ценностей. Эти коалиции иногда развиваются в контркультуры, противостоящие ценностям организации. Многим организациям свойственно такое формальное разделение мнений внутри руководящей группы, а иногда и во всей организации. Как правило, это разделение приводит к борьбе за власть, которую в определенных немаловажных отношениях можно рассматривать как борьбу за право формировать корпоративную культуру. Как и в политике, такая борьба тесно связана с идеологией. Из всех организационных контркультур выделяются те, что созданы профсоюзами. Именно здесь битва за идеологический контроль наиболее ярко выражена, поскольку профсоюзы, по сути, – это контрорганизации, обязанные своим существованием тому, что интересы работника и работодателя могут иногда не совпадать. Профсоюзы обладают собственной культурной историей, в каждой отрасли и в каждой организации она своя. Философия, ценности и нормы обычно существенно влияют на мозаику культуры, субкультуры и контркультуры, свойственных жизни любой организации. жүктеу/скачать 4.37 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|