Контроль над процессом принятия решений

Контроль над процессом принятия решений

Способность влиять на исход процесса принятия решений – широко признанный источник власти, привлекший немалое внимание в литературе по теории организации. При обсуждении присутствующих здесь видов власти важно провести разграничение между контролем трех взаимосвязанных элементов: предпосылки, процесс и цели последствия принятия решений.

Влияя на предпосылки, можно контролировать основы принятия решений – мешать принятию важных решений и способствовать принятию тех, что в наших интересах. Значит, внимание нужно уделять контролю программ принятия решений и стратегиям направления или отвлечения внимания людей от вопросов, определяющих предпочтительную точку зрения. Как отметил Чарльз Перроу, ненавязчивая или подсознательная часть контроля может также быть заложена в лексике, структуре коммуникации, отношениях, верованиях, правилах и процедурах. Часто принимаемые на веру, они оказывают решающее влияние на результат решений, определяя наш образ мыслей и действий. Наше понимание проблем часто действует как смирительная рубашка, мешающая видеть другие способы формулирования основных вопросов и находить альтернативные схемы действий. Многие из этих ненавязчивых видов контроля – «культурные», в том отношении, что заложены в суждениях, верованиях и практике организации касательно того, «кто мы такие» и «как мы тут работаем».

Контроль процесса принятия решений обычно более заметен, чем контроль предпосылок принятия решений. Как следует принимать решение? Кто должен принимать участие? Когда? Определив, нужно ли по принятии решения доложить об этом соответствующим лицам, должен ли его обсудить комитет и какой комитет, должно ли оно подкрепляться полным отчетом, появится ли оно на повестке дня совещания, где подвергнется жесткой критике (или пройдет, как по маслу), порядок повестки дня, и даже должно ли решение обсуждаться в начале или в конце совещания, руководитель может существенно повлиять на исход. Основные правила, направляющие процесс принятия решений, являются важными составляющими, которыми члены организации могут манипулировать, чтобы подтасовать карты в тех или иных интересах.

Последний способ контролировать процесс принятия решений – это повлиять на его цели, последствия и оценочные критерии. Отдельный человек может непосредственно формировать проблемы и цели посредством подготовки отчетов и участия в обсуждении по поводу того, на чем будет основываться решение. Подчеркивая важность определенных сдерживающих факторов, отбирая и оценивая альтернативы, на основе которых будет принято решение, и ценностей или результатов, люди, принимающие это решение, могут серьезно повлиять на исход обсуждения. Красноречие, владение фактами, страстная приверженность или крайнее упорство могут, в конце концов, одержать верх, добавляя человеку власти повлиять на решения, в принятии которых он участвует.
Контроль над знаниями и информацией
Из всего, что было сказано выше, особенно в отношении контроля предпосылок принятия решений, вытекает идея о том, что власть достается человеку, способному структурировать внимание к вопросам так, чтобы в итоге определять реалии процесса принятия решений. Это подчеркивает чрезвычайную важность знаний и информации как источников власти. Контролируя эти ключевые ресурсы, человек может систематически влиять на организационные ситуации и создавать схемы зависимости. Оба эти вида деятельности заслуживают отдельного внимания.

Американский социальный психолог У. Томас как-то заметил, что если люди определяют ситуацию как реальную, она реальна в своих последствиях. Многие опытные организационные политики постоянно используют это на практике, контролируя потоки информации и знаний, к которым получают доступ разные люди, таким образом влияя на их восприятие ситуаций и, следовательно, характер их действий в этих ситуациях. Эти политики часто известны как «привратники», которые открывают и закрывают каналы коммуникации и фильтрации, суммирования, анализа и формирования знаний в соответствии с выгодным для них мировоззрением. Многие аспекты организационной структуры, особенно иерархия и деление на отделы, влияют на поток информации и охотно используются неофициальными «привратниками» для продвижения их собственных интересов. Даже за счет простого замедления или ускорения определенных информационных потоков, доставки знаний вовремя или, наоборот, их задержки, «привратник» получает немалую власть.

Часто стремление к контролю информации связано с вопросами организационной структуры. Например, много битв разыгрывалось за контроль и использование централизованных компьютерных систем, потому что контроль компьютеров предполагает контроль потоков информации и структуры информационных систем. Власть многих отделов обработки финансовой и другой специализированной информации часто связана с этим фактом. Сотрудники финансовых отделов важны не только потому, что они контролируют ресурсы, но и потому, что определяют и контролируют информацию об использовании ресурсов. Влияя на информационные системы планирования бюджета и контроля затрат, они могут влиять на то что считается важным как теми, кто пользуется информацией для контроля, так и теми, кто этому контролю подвергается. Как род принимаемых решений зависит от их предпосылок, так и скрытые и иногда принимаемые на веру суждения, лежащие в основе информационных систем, чрезвычайно важны при структурировании повседневной деятельности.

Многие из насущных вопросов касательно достоинств и недостатков микрообработки базируются на вопросах власти. Новая технология обработки информации создает возможность широкого доступа к общим базам данных локальных, а не централизованных систем. В принципе, эту технологию можно использовать для усиления власти тех, кто находится на периферии или на непрестижных уровнях организации, поскольку им предоставляются более всеобъемлющие, свежие и актуальные данные касательно их работы, способствуя самоконтролю, а не централизованному контролю. На практике эта технология часто используется для удержания или укрепления власти в центре. Разработчики и пользователи таких систем отчетливо осознают власть информации, децентрализуя определенные виды деятельности и централизуя непрерывный надзор за работой. Таким образом, руководители в отдаленных частях света, персонал, занимающийся продажей авиабилетов в бесконтрольных офисах и рабочие на фабрике работают под надзором недремлющего компьютера, который передает сведения почти о каждом движении кому-то или куда-то в центр информационной системы.

Кроме определений организационных реалий или осуществления контроля, знания и информация могут применяться для создания схем зависимости. Обладая нужной информацией в нужное время, эксклюзивным доступом к важным данным, или просто демонстрируя способность эффективно связывать и синтезировать факты, члены организации могут расширить свою власть. Многие люди учатся этим навыкам и ревностно охраняют или блокируют доступ к критическим знаниям, чтобы повысить свою значимость и статус «эксперта». Очевидно, другие члены организации хотят избавиться от этой эксклюзивности и расширить доступ. Таким образом, обычно существуют тенденции распространять ценные навыки и способности, где это возможно, и разрушать зависимость от отдельных людей и отделов с помощью приобретения собственных экспертов. Отделы часто предпочитают иметь собственные специализированные навыки, даже если это подразумевает дублирование и излишек специалистов в организации в целом.

Последний аспект экспертной власти относится к использованию знаний как средства узаконить намерения. «Эксперт» обладает аурой авторитета и власти, которые добавляют значительный вес решению, основанному на балансе или, будучи уже принятым в умах ключевых игроков, нуждающемуся в поддержке или оправдании.

Большинство людей, находящихся на лидерских постах всех уровней, вовлекаются в такого рода управление границами, что играет на руку их власти. Этот процесс также является важным элементом многих организационных ролей, таких как роль секретаря, ассистента или координатора проекта, и служащих, занимающихся связями всех видов. Люди на таких ролях получают власть, выходящую далеко за пределы их официального статуса. Например, многие секретари и личные помощники могут оказывать огромное влияние на то, как их начальник воспринимает реалии той или иной ситуации, определяя, кому предоставлять доступ к директору и когда, и манипулируя информацией таким образом, чтобы подчеркивать или скрывать важность событий, происходящих в организации. Один из самых знаменитых примеров управления границами можно найти в управлении Белым домом при администрации Никсона, когда главные помощники Никсона Ричард Эрлихман и Боб Хэлдеман тщательно контролировали доступ к президенту. Поступая так, они могли влиять на то, как президент воспринимал происходящее в Белом доме и во всем мире. Одним из главных вопросов в пресловутом деле Уотергейта и отставке президента было то, позволили ли помощники президенту получать критичную информацию, полученную из прослушки Уотергейта. Эрлихман и Хэлдеман были специалистами по управлению границами, и их базовую стратегию получения власти можно встретить во многих организациях по всему миру.

Управление границами может помочь интегрировать единицу в остальной мир, или изолировать эту единицу, чтобы она функционировала автономно. Стремление к автономии – отдельного человека, группы и даже отдела – это сильная черта жизни организации, потому что многие люди предпочитают полностью контролировать свое жизненное пространство. Управление границами способствует этому стремлению, поскольку указывает пути, которыми можно приобрести ресурсы, необходимые для создания автономии, и стратегии, которые можно использовать для устранения угроз автономии. Группы и отделы пытаются сами приобрести ключевые навыки и ресурсы и контролировать доступ путем избирательного найма персонала. Они также участвуют в том, что социолог Эрвинг Гоффман описал как «ритуалы избежания», избавляясь от потенциальных проблем, которые будут угрожать их независимости.

Стремление к автономии, однако, часто сталкивается с противоположными стратегиями, инициированными руководителями в других частях системы. Они пытаются нарушить сплоченность группы, выдвигая ее членов на ключевые позиции, находят способы минимизировать запасные ресурсы группы, разрабатывать информационные системы, делающие деятельность группы прозрачной для посторонних, или способствуют тому, чтобы структура организации повышала взаимозависимость и сводила к минимуму последствия автономных действий. Пограничные операции, таким образом, характеризуются противоборствующими стратегиями контроля и контрконтроля. Многие группы и отделы успешно приобретают значительную автономию и защищают свои позиции, так что организация становится системой свободно взаимодействующих групп и отделов, а не высоко интегрированным целым.

Эта способность тесно связана с местом в организации. В общем неопределенность бывает двух видов. Неопределенность внешней среды (рынок, источники сырья или финансы) предоставляет огромные возможности тем, у кого есть нужные контакты или навыки, чтобы решать проблемы и таким образом минимизировать их последствия для организации в целом. Оперативная неопределенность (например, поломка критически важных машин, используемых в производстве или при обработке данных) помогает специалистам по устранению неисправностей, персоналу по техническому обслуживанию или другим людям с требуемыми навыками получить власть и статус благодаря их способности восстановить нормальный ход работы. Степень власти, которая достается людям, могущим справляться с обоими видами неопределенности, зависит преимущественно от двух факторов: с какой легкостью и до какой степени их навыки можно заменить, и важность их функций для операций организации в целом.

Организации, в общем, пытаются свести неопределенность к минимуму там, где это возможно, обычно с помощью «буферов» или рутины. Например, запасы критических ресурсов обеспечиваются из разных источников, программы технического обслуживания разрабатываются для снижения вероятности технологических ошибок, а людей обучают справляться с непредвиденными обстоятельствами внешней среды. Однако почти всегда какая-то доля неопределенности остается, поскольку по своей природе неопределенные ситуации нельзя точно предсказать и предотвратить. Поэтому те, кто понимает, что их способность справляться с неопределенностью дает им власть, часто сохраняют основание своей власти, стараясь, чтобы неопределенность не исчезала, а иногда манипулируя ситуацией так, чтобы она казалась более неопределенной, чем на самом деле.

Поняв влияние неопределенности на деятельность организации, мы получаем возможность понять отношения власти между разными группами и отделами. Мы также лучше поймем условия, при которых власть эксперта или специалиста по устранению неполадок вступает в силу, и важность разных видов власти, происходящей из контроля ресурсов, о котором говорилось выше. Существование неопределенности и способность справляться с нею объясняют, почему и когда другие виды власти становятся столь критичными для деятельности организации.

Организации обычно сильно зависят от основной технологии как средства конвертировать исходные данные в конечный результат. Это может быть сборочный конвейер на заводе, телефонный коммутатор, централизованная компьютерная система или система учета, или капиталоемкий завод, как те, что используются при перегонке нефти, производстве химикатов или на электростанциях. Используемые технологии влияют на схемы взаимозависимости и, следовательно, на отношения власти между разными людьми и отделами. Например, в организациях, где технология создает схемы последовательной взаимозависимости (как на сборочном конвейере а массовом производстве, где задача А должна быть выполнена прежде, чем В, которая должна быть сделана прежде С), люди, контролирующие любое звено технологической цепи, обладают значительной властью разбивать на части единое целое. В организациях, где технология включает более автономные системы производства, способность отдельного человека или группы влиять на операции в целом значительно меньше.

Тот факт, что технологии имеют большое влияние на отношения власти, во многом объясняет, почему попытки изменить технологию часто вызывают серьезные конфликты между начальниками и подчиненными и между разными группами, поскольку введение новой технологии может изменить баланс власти. Введение сборочного конвейера, предназначенное для усиления контроля рабочего процесса начальством, также имело побочный эффект в виде усиления власти рабочих завода и их профсоюзов. Стандартизуя виды работы, технология стандартизировала интересы сотрудников, что поощряло их коллективные действия, а также давало им власть сделать процесс производства чрезвычайно эффективным. Забастовка на любом этапе сборки может привести к полной остановке работы сотен и даже тысяч людей. Технология устроена так, что коллективные действия, выполняемые маленькой группой людей, становятся весьма эффективны.

Система производства, основанная на использовании автономных рабочих групп и других форм «сотовой технологии», фрагментирует интересы рабочих. Работа и вознаграждение назначаются рабочей группе как первостепенному подразделению организации. Интересы сотрудника часто становятся ближе к интересам его команды, чем к типичным интересам сотрудника или представителя его сферы деятельности, и тогда вступление в профсоюз и коллективные действия затрудняются, особенно когда разные рабочие группы конкурируют. При групповой системе уклонение от работы не влияет на операции в целом, если другие рабочие группы не сделают того же. Следовательно, власть рабочих и их профсоюзов довольно заметно ослабляется.

Введение новых методов производства, машин, компьютеров или любых технологических изменений, усиливающих власть одной группы или отдела за счет другого, имеет тенденцию превращаться в острый политический вопрос. Группы сотрудников обычно четко понимают отношения власти, заложенные в текущем порядке работы, и готовы бросить все свои ресурсы и изобретательность на борьбу с изменениями, угрожающими их положению.

Власть, связанная с контролем технологий, наиболее очевидна в конфронтации и разногласиях, сопровождающих организационные изменения, или когда группы пытаются улучшить свое положение. Однако это проявляется и менее открыто. Работая с определенной машиной или системой, сотрудник узнает все их тонкости и этим приобретает значительную власть. Ранее в этой главе мы обсуждали, как операторы могут использовать свое знание машин, чтобы перехитрить экспертов, пытающихся установить стандарты работы. Они могли контролировать использование технологии с целью повышения своей зарплаты и контроля темпа своей работы. Этот процесс используется во многих целях в разных рабочих ситуациях повседневно. Люди манипулируют технологиями и контролируют их точно так же, как они выворачивают и переворачивают правила, предписания и должностные инструкции. Технологии, предназначенные для того, чтобы направлять и контролировать работу, часто становятся инструментом власти рабочих.

Коалиции, альянсы и сети, выстраиваемые таким образом, могут оставаться совершенно неформальными и до некоторой степени незаметными. Коалиции могут создаваться в результате телефонного общения, с помощью старых друзей, гольф-клуба или случайных контактов. Например, люди, разделяющие точку зрения в отношении одного проекта, могут обнаружить, что у них общие интересы в отношении другой области, и использовать неформальное общение при встречах, чтобы заложить основу для дальнейших совместных действий. Многие коалиции в организации строятся благодаря случайным встречам или запланированным неформальным встречам, таким как обеды и приемы. Однако иногда альянсы и круги общения создаются посредством разного рода официального общения, такого как совещания профессиональных групп и ассоциаций, и могут сами по себе стать в итоге официальными в виде проектных команд, консультационных советов, совместных предприятий или организаций, подобных картелям. Как явствует из приведенных примеров, сети общения могут быть внутренними или расширяться за счет включения ключевых фигур за пределами организации. Иногда они носят ярковыраженный межорганизационный характер – скажем, пересечение на уровне директоров, когда одни и те же люди работают в советах директоров разных организаций. Во всех кругах общения одни участники играют активную центральную роль, а другие действуют на периферии. Одни вносят больший вклад и черпают большую власть в этих сетях, чем другие, в соответствии со схемой взаимозависимости, на которой строится альянс.

Кроме коалиций, многие члены организации могут находить источник власти и в своей роли в социальных кругах, известных как «неформальная организация». Неформальные сети общения есть повсюду, где люди взаимодействуют ради достижения разного рода социальных целей. Группы коллег приобретают привычку вместе ходить на обед, или выпивать по пятницам после работы, или придумывать способы повысить качество своей жизни на работе. У них может быть общее этническое или культурное происхождение и принадлежность к кругам вне работы. Лидеры неформальных групп могут стать столь же влиятельными в своих группах, как любые правила, предписания или руководители. В разнообразной по культуре рабочей среде такие лидеры приобретают огромную власть как «привратники», «управляющие границами» и представители и толкователи реальности для своей группы.

Другой вариант неформальной организации имеет место в ситуациях, когда у одного члена организации возникает психологическая или эмоциональная зависимость от другого. Это становится особенно значимым, когда зависимая сторона получает немалую власть из других источников. История корпоративной и общественной жизни полна примеров, когда ключевая фигура попадала под влияние супруга или супруги, любовника или любовницы, секретаря или доверенного помощника, или даже самопровозглашенного пророка или мистика. При синдроме «власти за троном» неформальный коллаборационист оказывает решающее влияние на то, как используется власть ответственного лица. Такие отношения часто завязываются случайно, но люди, подобные Макиавелли, нередко поднимаются к вершинам власти с помощью культивации такой зависимости.

Стратегия осуществления встречной власти является способом влиять на организации, в которых человек не является частью формальной структуры власти. Вступая в профсоюз, ассоциацию потребителей, общественное движение, кооператив или лобби-группу – или пользуясь гражданскими правами и оказывая давление на СМИ, чьих-либо политических представителей или правительственные органы можно сбалансировать отношения власти. Многие делают на этом карьеру. Так, продавец в магазине тратит большую часть своего свободного времени на профсоюзную работу, поднимаясь из рядов профсоюзной бюрократии до уровня, на котором он будет иметь дело с высшим руководством. Представитель или адвокат социального, этнического или культурного меньшинства может приобрести значительное влияние, так что будут мобилизованы основы власти как внутри организации, так и в более широком сообществе. Для многих людей на более низких уровнях или отдаленных территориях единственный эффективный способ, которым они могут повлиять на свою профессиональную жизнь, – это с помощью такой встречной власти.

Защитники прав потребителей, такие как Ральф Надер, также демонстрируют потенциал встречной власти. Надер и его коллеги смогли повлиять на американскую промышленность намного сильнее, действуя как критики и защитники прав потребителей, чем если бы они были сотрудниками любой из критикуемых ими организаций. Многие обладающие социальной сознательностью юристы, журналисты, ученые и члены других профессиональных групп также нашли действенный способ влияния – критиковать организации, привлекшие их внимание, а не вступать в них.

Принцип встречной власти часто используется лидерами крупных конгломератов, которые, по сути, играют в своего рода шахматы со своей внешней средой, покупая и продавая организации, как корпоративные пешки. Не одна многонациональная корпорация пыталась противоборствовать власти своих конкурентов или заключить сделку со своим правительством, руководствуясь принципом встречной власти.

Мы сосредоточимся на трех взаимосвязанных аспектах символического управления: использовании воображения, театра и игры.

Образы, язык, символы, истории, церемонии, ритуалы и все остальные атрибуты корпоративной культуры, описанные в Главе 5, являются инструментами, которые можно использовать в управлении идеологией и, следовательно, в определении отношений власти в организации. Многие успешные руководители и лидеры осознают силу ярких образов и инстинктивно придают большое значение тому, какое воздействие их слова и поступки оказывают на окружающих. Например, они внушают идею о том, что организация – это команда, а внешняя среда – джунгли конкуренции, говорят о проблемах как о возможностях и трудностях, придают символическое значение ключевой деятельности или функции, придавая ей приоритетность и наглядность в их собственной программе действий или находят другие способы создания и использования систем ценностей, которые считают необходимыми для достижения их целей. Интерпретируя организационные ситуации таким образом, они могут серьезно повлиять на формирование схем корпоративной культуры и субкультуры, которые помогут им достичь желаемых целей.

Многие члены организации также остро осознают, что театральность – включая антураж, внешний вид и стиль поведения – может пойти на пользу их власти, а многие заслуживают организационного Оскара за свою игру. Мы все входили в кабинеты директоров, в которых ощущение власти «источали» декор и обстановка, говоря о том, что здесь работает человек с солидным положением. Кабинет директора – это сцена, на которой тот выступает, и часто тщательно обставляется, чтобы способствовать разыгрываемому представлению. В одном месте мы видим официальный письменный стол с троноподобным креслом, где хозяин кабинета играет роль начальника. В другом – стулья в будничном стиле вокруг кофейного столика, создающие более дружескую обстановку. Входя в такой кабинет, человек ощущает, каким будет тон встречи, в соответствии с тем, куда его усаживают. Если вас приглашают сесть на стул более низкий лицом к столу, когда руководитель смотрит на вас буквально сверху вниз, можно быть уверенным, что будет несладко. Ситуации часто говорят яснее слов и помогают выразить и воспроизвести отношения власти, существующие в организации.

Внешний вид тоже может иметь большое значение. Например, большинство людей быстро усваивают нормы одежды и другие неписаные законы успешного продвижения по службе. В некоторых организациях можно различить сотрудников отдела маркетинга, бухгалтерии или даже тех, кто работает на том или ином этаже, по их стилю в одежде и общей манере поведения. Многие амбициозные молодые руководители быстро учатся, что нужно носить на работу The Wall Street Journal, делая так, чтобы он был всем заметен, даже если у них так и не доходят руки его почитать. Некоторые люди придают вес своей деятельности, заваливая письменный стол бумагами, другие же демонстрируют значимость и умение делать свою работу тем, что на их столе не видно и следа бумаг. В организационном контексте внешний вид обычно важнее, чем кажется.

Стиль тоже нельзя сбрасывать со счетов. Удивительно, но можно символизировать власть, просто опоздав на пару минут на чрезвычайно важное совещание, где все зависят от вашего присутствия, или показавшись на глаза людям в определенных ситуациях. Например, во многих организациях высшие руководители подчеркивают свое присутствие на мероприятиях высокого уровня, но сливаются с толпой при выполнении функций низшего порядка. Говорят, что в Белом доме люди часто подчеркивают свой доступ к президенту тем, что приезжают как минимум на полчаса раньше, чтобы остальные видели, что они встречаются с президентом. Доступ к президенту – сам по себе отражение и источник власти, но если остальные знают, что вы обладаете этим доступом, это можно использовать для приобретения еще большей власти. Те, кто осознает, что символизм может укрепить власть, часто тратят много времени на то, чтобы придать значимость своей работе, используя «управление впечатлением», чтобы повлиять на системы интерпретации, окружающие их и их деятельность.

Наконец, нужно отметить умение «играть». Организационные игроки бывают многих видов. Иногда это человек безрассудный и беспощадный, активно участвующий в перепалках в зале заседаний и не упускающий возможность запугать других. Другой тип – человек более хитроумный и скромный, влияющий на мнения людей при любой возможности. Рассматривая организацию – с ее наградами за успех, статус, власть и влияние – как игру, в которую нужно играть по негласным правилам, организационные игроки часто оказывают существенное влияние на структуру отношений власти.
Управление гендерными отношениями
Зачастую имеет огромное значение, мужчина вы или женщина. Во многих организациях господствуют ценности, связанные с гендерной принадлежностью, которые склоняют порядок жизни в организации в пользу определенного пола. Таким образом, как подчеркивали многие писательницы-феминистки, организации часто сегментируют структуры возможностей и рынки труда так, чтобы дать шанс мужчинам достичь положения престижа и власти гораздо легче, чем это могут сделать женщины. Иногда это называют эффектом «стеклянного потолка». Женщины могут видеть для себя возможности на высшем уровне организации, но на дороге к ним часто возникают препятствия в виде предрассудков, связанных с полом. Эти предрассудки также влияют на создание и сохранение организационной реальности. Это наиболее очевидно в ситуациях открытой дискриминации и разнообразных форм сексуального домогательства, но часто присутствует в культуре организации в более скрытой форме.

Рассмотрим, к примеру, некоторые связи между гендерными стереотипами и традиционными принципами организации. В Примере 6.4 противопоставлены характеристики, используемые для проведения различий между мужчинами и женщинами. Связь между мужскими стереотипами и ценностями, лежащими в основе многих представлений о природе организации, потрясает. Организации стремятся быть рациональными, аналитическими, стратегическими, ориентироваться на решения, жесткими и агрессивными, как мужчины. Это имеет серьезные последствия для женщин, желающих работать в таком мире, поскольку, пытаясь воспитывать в себе эти ценности, они, как зачастую считается, разрушают традиционный женский стереотип, что навлекает на них критику (скажем, за «чрезмерную напористость» и «попытку играть роль мужчины»). Разумеется, в организациях, культивирующих ценности, более близкие к женскому стереотипу, у женщин есть преимущество, поскольку традиционный дисбаланс меняется в обратную сторону.

Эти и другие предрассудки, связанные с полом, можно найти в языке, ритуалах, мифах и других проявлениях символизма, определяющих культуру организации. Общие разговоры и повседневные ритуалы могут помочь принять человека или исключить его и часто формируются так, чтобы служить именно этой цели. Одинокие мужчина или женщина могут быстро ощутить себя в меньшинстве или в трудном положении, когда другие говорят о чем-то, о чем этот человек не может поддержать разговор, или когда язык и шутки приобретают уничижительную форму. Такие люди могут не услышать важных разговоров, отсутствуя в той же раздевалке, и подвергнуться постепенному принижению посредством историй и мифов, пущенных по всей организации. Все факторы, определяющие корпоративную культуру и описанные в Главе 5, актуальны для понимания гендерных реалий, создаваемых в организации. Они также определяют средства, с помощью которых человек может начать противоборствовать отношениям власти.