Оқулық Алматы, 012 ббк 74. 04 П 15

79
Қызметкерлерді ынталандыру жүйесін əзірлеу – заманауи 
менеджменттің ең маңызды міндеттерінің бірі болып табылады. 
Білім беру мекемелерінің көбі (əсіресе, мектепке дейінгі білім беру 
мекемелері, орта жалпы білім беру мектептер жəне т.с.с.) мемлекеттік 
бюджеттен қаржыландырылатындықтан, олардың педагогтар 
мен қызметкерлерді материалдық, əсіресе, ақшалай ынталандыру 
əдістерін кеңінен пайдалану мүмкіндіктері жоқ. Осылайша, білім беру 
мекемесінің басшысы бір жағынан, қызметкерлерді тиімді жұмысқа 
ынталандыруы тиіс, екінші жағынан – ынталандыру жүйелерінің 
экономикалық тұрғыдан қолдану талаптары өте қатал. Мұндай 
шектеулердің нəтижесінде, яғни қызметкерлерді ынталандырудың кең 
мүмкіндіктері болмағандықтан, білім беру мекемелерінің əкімшілігі 
оны өзінің басқару қызметіне қатысы жоқтай етіп қарастыруына əкеліп 
соғады. 
Сондықтан қоғамда педагогтарды ең бір жоғары саналылық пен 
азаматтық қасиеттер тəн кəсіби мамандар ретінде қарастыру кеңінен 
қалыптасқан, яғни олар өздерін өздері жұмысқа ынталандыра алады деп 
есептеледі. Нəтижесінде педагогтарға материалдық жəне материалдық 
емес ынталандыру түрлерін жүйелі қолдану ескерусіз қалып жата-
ды. Бұндай жағдай педагогтарға эмоционалды тұрғыдан кері əсерін 
тигізіп, көптеген педагогтардың жұмысқа, балаларға деген жəне т.с.с. 
қызығушылықтарын жоғалтады. 
Басшылардың «уəж» бен «ынта» түсініктері арасындағы айырма-
шалықты, олардың өзара əсер ету сипатын түсінбеуі жиі кездеседі, бұл 
жеке қызметкерлер мен бүкіл ұжымды уəждеу жəне ынталандыру функ-
циясын жүзеге асыру тиімділігін күрт төмендетеді. В. Врум, Л. Портер 
жəне Э. Лоулер теориялары бір ынталандырудың өзі ынталандырыла-
тын қызметкердің жеке бас ерекшеліктеріне, жұмыс ұжымындағы оның 
орнына, нақты жағдайға қарай түрлі уəждемелердің туындауына немесе 
олардың сөнуіне себепкер болуы мүмкін екендігін көрсетеді. В. Н. Чер-
нышев пен А. П. Двинин [113] бірқатар себептер бойынша өз қызметіне 
көңілі қайтуына байланысты қызметкердің кері уəждемесі үдерісін си-
паттайды, сол себептер қатарына келесілер де енеді: 
– басшысылардың қызметкердің еңбек функцияларын атқаруына 
шамадан тыс араласуы;
– психологиялық жəне ұйымдастырушылық демеудің болмауы;
– қажетті ақпараттың жеткіліксіздігі;
– басшының шамадан тыс «салқындығы» жəне қол астындағы 
қызметкердің сұраныстарына көңіл бөлмеуі;
– кері байланыстың болмауы, яғни қызметкердің өз еңбегінің 
нəтижелері туралы ештеңе білмеуі;

80
– осы қызметкер көрсеткен қызметтік мəселелерді шешу барысын-
да басшының бірізді болмауы жəне т.б. 
Авторлардың пікірінше, уəждің төмендеуінің бес-алты негізгі 
кезеңін бөлуге болады: 
1. сасқандық; 
2. шамырқану; 
3. екі жақты рөл; 
4. қызметкердің көңілінің қайтуы; 
5. ынтымақтастыққа даярлығын жоғалту. 
Уəждің төмендеу динамикасы көптеген апталарға, тіпті айларға 
созылып, бірақ жасырын түрде өтуі мүмкін, себебі қызметкердің 
əрекеттері, оның тəртібі басшыға «байқалмайды». Бұл басшының 
жағдайды білмеуінен, қызметкердің тəртібінің белгілерін анықтап, 
талдай алмайтынына немесе басқарушылық функцияларды маңызды 
деп санамауына байланысты болуы мүмкін. Осының барлығы 
қызметкер жағдайды өз күшімен жақсартуға ешқандай талпыныс жа-
самай, өз жұмысына толық көңілі қайтумен сипатталатын алтыншы – 
қорытынды – кезеңде болуына əкеп соғады. Бұл кезең қызметкердің 
ұйымнан кетуімен немесе жұмысына жағымсыз міндетке қарағандай 
қатынасының бекітілуімен аяқталады. Басшының тек осы кезеңде ғана 
мəселенің бар екендігін түсінуі біршама жиі кездеседі. Бірақ мұнда бір 
нəрсені өзгерту мүмкін емес. 
Ал дұрыс жүзеге асырылған уəж еңбектің нəтижелілігіне ғана 
емес, сонымен қатар, қызметкердің жеке басының дамуына, оның 
кəсіби қызмет кеңістігінде жаңа деңгейге көтерілуіне себепкер болады. 
Мұндайда жеке тұлғаға ішінара келесі ерекшеліктер тəн [107]: 
– шындық болмысты толық қабылдау жəне оған жайлы көзқараста 
болу (өмірден тығылмай, оны білу, түсіну); 
– басқаларды жəне өзін-өзі қабылдау; 
– сүйікті ісімен кəсіби түрде қызығушылық көрсету, тапсырмаға, 
іске ұмтылу; 
– басқа адамдарды түсіну қабілеті, адамдарға назар аудару, 
тілектестік; 
– үнемі жаңалық іздеу, бағалау жаңалығы, тəжірибені қабылдауға 
ашық болу; 
– өзін-өзі дамыту, қабілеттерді, əлеуетті мүмкіндіктерді, жұмыс-
тағы, махаббат пен өмірдегі өзін-өзі жігерлендіретін шығармашылық-
ты көрсету;
– жаңа мəселелерді шешуге, мəселелер мен қиындықтарды танып-
білуге, өз тəжірибесін тануға даярлығы, өз мүмкіндіктерін шынайы 
түсіну жəне т.б.

81
Өзін-өзі жігерлендіретін жеке тұлғаның осы сипаттары жұмыс 
табыстылығы, нəтижелі уəж бен ынталандыру, жеке тұлғаның жан-
жақты дамуының арасындағы өзара байланыс пен өзара тəуелділігін 
анық көрсетеді. 

жүктеу/скачать 0.78 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: