Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем

огляделся вокруг — в доме царил разгром, а на его сыне были наручники
— и хладнокровно велел копам: «Уведите его».
Я  спросил  Штрассера,  во  сколько  он  оценивает  наши  шансы  против
«Оницуки».  Он  сказал,  что  мы  выиграем  дело.  Он  выдал  это  прямо,  без
колебаний,  будто  я  спросил  его  о  том,  что  у  него  было  на  завтрак.  Он
сказал это так, как спортивный болельщик рассуждает о том, что будет «на
следующий год», с непреклонной верой. Он сказал это так же, как мой отец
убеждал  меня  каждый  вечер,  и  тогда  я  решил,  что  Штрассер  —  один  из
избранных,  один  из  нашего  братства.  Как  Джонсон,  Вуделл  и  Хэйес.  Как
Бауэрман, Холлистер и Пре. Он был неотъемлемой частью «Блю Риббон».
Когда меня не одолевали мысли о судебном процессе, меня полностью
поглощали  вопросы  продаж.  Каждый  день  я  получал  телексы  с  наших
складов  с  «подсчетом  пар»  —  с  указанием  точного  количества  пар  обуви,
отправленных  в  тот  день  всем  клиентам,  —  в  школы,  розничным
торговцам,  тренерам,  индивидуальным  клиентам-заказчикам.  Согласно
общим  принципам  бухгалтерского  учета,  отправленная  со  склада  пара
обуви  считалась  проданной  парой,  поэтому  ежедневный  учет  этих  пар
определял  мое  настроение,  мое  пищеварение,  мое  кровяное  давление,
поскольку он же в значительной степени определял судьбу «Блю Риббон».
Если у нас не будет «успешной продажи нашей обуви на рынке», если мы
не  будем  продавать  всю  партию  обуви,  полученную  в  соответствии  с
нашим последним заказом, и не будем превращать наш товар в наличность,
мы  окажемся  в  большой  беде.  Ежедневный  подсчет  пар  обуви,  таким
образом, говорил мне, продвигаемся ли мы к тому, чтобы распродать всю
имеющуюся у нас в наличии обувь.
«Итак,  —  говорил  я  обычно  по  утрам  Вуделлю,  —  в  Массачусетсе
хорошо, в Юджине все выглядит хорошо, а что случилось в Мемфисе?»
«Снежный буран», — бывало, отвечал он. Или: «Грузовик сломался».
Он  обладал  замечательным  талантом  умышленно  преуменьшать
масштабы  плохого  и  недооценивать  то,  что  случалось  хорошего,  просто
потому,  что  все  в  какой-то  момент  происходит  и  потом  проходит.
Например,  после  «операции  по  обмену  рабочими  местами»  Вуделл  занял
офис, который вряд ли можно было назвать люксовым. Он располагался на
верхнем  этаже  старой  обувной  фабрики,  прямо  над  головой  находилась
водонапорная  башня,  и  за  последние  сто  лет  ее  основательно  залепило
голубиным пометом. Плюс ко всему в помещении не хватало потолочных
балок,  и  все  здание  сотрясалось  каждый  раз,  когда  из-под  пресса  для
раскройки  выходили  очередные  детали  верха  обуви.  Другими  словами,  в
течение  дня  на  волосы,  плечи,  рабочий  стол  Вуделля  шел  постоянный

дождь  из  голубиного  помета.  Но  Вуделл  просто  отряхивался,  небрежно
смахивал ладонью то, что насыпалось ему на стол, и продолжал работать.
Он  также  пользовался  канцелярскими  принадлежностями,  аккуратно
прикрывая ими в течение всего рабочего дня свою чашку, с тем чтобы в его
кофе попадали только сливки.
Я  часто  пробовал  копировать  монашескую  дзен-безмятежность
Вуделля. Однако в  большинстве случаев это  было выше меня.  Я кипел от
разочарования,  зная,  что  показатели  учета  проданных  пар  могли  быть
намного  выше,  если  бы  не  постоянные  проблемы  с  поставками.  Люди
настоятельно  требовали  нашу  обувь,  но  мы  были  просто  не  в  состоянии
отгружать  заказы  вовремя.  Спрос  рос,  а  мы  меняли  одни  капризные
задержки по вине «Оницуки» на новые. Фабрики-производители и «Ниссо»
справлялись  со  своими  задачами,  теперь  мы  получали  от  них  то,  что  мы
заказывали,  вовремя  и  не  поврежденным,  но  бурно  растущий  рынок
оказывал  новое  давление,  в  результате  чего  нам  было  все  труднее
правильно распределять то, что имелось в нашем распоряжении.
Спрос  и  предложение  —  всегда  главная  проблема  для  бизнеса.  Это
было справедливо еще с тех времен, когда финикийские торговцы спешили
доставить в Рим пурпур для окраски тканей, из которых шили мантии для
царственных  особ  и  богачей;  пурпура  все  время  не  хватало.  Довольно
трудно  изобрести,  наладить  производство  товара  и  найти  для  него  рынок
сбыта,  но  существует  еще  логистика,  механика,  гидравлика  того,  как
доставить  этот  товар  тем,  кто  его  ждет  и  когда  его  ждет,  —  вот  от  чего
умирают компании и как возникают язвы желудка.
КАЖДЫЙ  ВЕЧЕР  МОЮ  ЖИЗНЬ  СПАСАЛИ  ШЕСТИМИЛЬНЫЕ
ПРОБЕЖКИ.
В 1973 году проблемы спроса и предложения, стоявшие перед отраслью
по  выпуску  спортивной  обуви  для  бега,  выглядели  необычайно
запутанными  и,  казалось,  неразрешимыми.  Неожиданно  весь  мир  стал
требовать  кроссовки,  а  предложение  было  не  просто  несообразным,  оно
напоминало  машину,  которая,  замедляя  ход,  начинает  глохнуть.  Ситуация
с  нехваткой  кроссовок  на  рынке  напоминала  нехватку  бензина  в
бензопроводе автомобиля — он чихал и глохнул.
У  нас  было  много  умных  людей,  занимающихся  этой  проблемой,  но
никто  не  знал,  каким  образом  значительно  увеличить  предложение  и  при
этом  избежать  риска  обесценения  запасов  компании.  Некоторое  утешение
мы  находили  в  том,  что  у  «Адидас»  и  «Пумы»  были  те  же  проблемы,  но
утешение это было не ахти какое. Наши проблемы могли подтолкнуть нас

к  банкротству.  Мы  увязли  в  кредитах  под  самую  завязку  и,  как
большинство  людей,  которые  живут  от  зарплаты  до  зарплаты,  шли  по
самому  краю  пропасти.  Когда  поставка  очередной  партии  обуви
задерживалась,  наш  учет  проданных  пар  резко  сокращался,  мы
оказывались  неспособны  генерировать  достаточный  доход,  чтобы
погашать  кредиты  «Ниссо»  и  банка  Калифорнии.  Когда  же  мы  не  могли
вовремя  погашать  кредиты  «Ниссо»  и  банка  Калифорнии,  мы  не  могли
заимствовать еще. Когда мы не могли заимствовать еще, мы опаздывали с
размещением нашего нового заказа.
Так все и шло по кругу.
Затем  случилось  то,  что  меньше  всего  было  нам  нужно.  Забастовка
докеров. Наш представитель отправился в Бостонский порт, чтобы забрать
партию  обуви,  и  обнаружил,  что  она  под  замком.  Он  видел  ее  через
закрытую  ограду:  массу  ящиков,  содержимого  которых  настойчиво
требовал мир. И не было никакой возможности добраться до них.
Мы  наскребли,  что  имели,  и  договорились  с  «Ниппон»,  что  они
вышлют  новую  партию  —  110  000  пар  чартерным  грузовым  рейсом
«Боинга-707».  Мы  разделили  с  ними  стоимость  авиатоплива  пополам.
Предпочтительнее  было  все,  что  угодно,  только  не  задержка  со
своевременным выходом продукции на рынок.
Объем наших продаж в 1973 году вырос на 50 процентов, достигнув 4,8
миллиона  долларов,  цифры,  которая  повергла  меня  в  изумление,  когда  я
впервые  увидел  ее  на  бумаге.  Разве  это  было  не  вчера,  когда  мы
наторговали  лишь  на  8000  долларов?  И  все  же  по  этому  случаю  не  было
никаких  торжеств.  С  нашими  судебными  проблемами  и  нашими  бедами  с
поставками  мы  могли  оказаться  выброшенными  из  бизнеса  в  любую
минуту.  Поздними  вечерами  мы  сидели  с  Пенни,  и  она,  бывало,
спрашивала в сотый раз, что мы будем делать, если «Блю Риббон» пойдет
под  откос.  Каков  наш  план?  И  в  сотый  раз  я  заверял  ее  оптимистической
тирадой, в которую сам верил не до конца.
Затем, в ту осень, у меня возникла идея. Почему не обратиться ко всем
нашим  крупнейшим  розничным  продавцам  и  не  предложить  им,  что  если
они подпишутся под железными обязательствами, если они разместят у нас
крупные  и  безвозвратные  предварительные  полугодовые  заказы,  то  мы
предоставим им внушительные скидки до 7 процентов? Таким образом мы
получим  больше  времени  для  выполнения  заказов,  сократится  количество
отгружаемых  партий,  и  у  нас  будет  больше  уверенности,  а  потому  и
больше  шансов  на  сохранение  остатков  денежных  средств  в  банке.  Кроме
того,  мы  могли  бы  использовать  такие  долгосрочные  обязательства

тяжеловесов  типа  «Нордстром»,  «Кинни»,  «Этлетс  Фут»,  «Юнайтел
спортинг  гудс»  и  других  для  того,  чтобы  выжать  больше  кредитов  из
«Ниссо» и банка Калифорнии. Особенно из «Ниссо».
Торговцы  розницей,  разумеется,  были  настроены  скептически.  Но  я
просил. И когда это не сработало, я выдал смелые прогнозы. Я сказал им,
что  эта  программа,  которую  мы  окрестили  как  «Фьючерсы»,  была  само
будущее, наше и каждого человека, поэтому им стоило бы пройти на борт.
И лучше раньше, чем позже.
Я был настойчив, потому что я был в отчаянии. Если б мы только могли
сбросить  ограничения  с  наших  ежегодных  пределов  роста.  Но  продавцы
розничных магазинов продолжали упираться. Вновь и вновь мы слышали:
«Вы, новички из «Найка», ничего не понимаете в обувной индустрии. Эта
новая идея никогда не сработает».
Моя  позиция  на  переговорах  неожиданно  улучшилась,  когда  мы
выложили  несколько  образцов  сногсшибательных  новых  кроссовок,
которые наверняка вызовут спрос. Модель «Брюин» уже была популярна, с
ее подошвой и верхним покрытием, слитыми воедино, чтобы обеспечивать
более
стабильный
бег.
Теперь
мы
выступили
с
дебютом
усовершенствованной  версии  с  ярко-зеленым  замшевым  верхом  (Пол
Сайлас из «Бостон Селтикс» согласился надеть такую пару). Плюс к этому
две  новые  пары  из  линейки  «Кортес»  —  кожаные  и  нейлоновые,  обе
выглядевшие  как  модели,  которые  будут  пользоваться  самым  большим
спросом.
Наконец,  несколько  розничных  торговцев  подписались  на  наше
предложение.  Программа  начала  набирать  обороты.  Не  прошло  много
времени,  как  отставшие  и  несогласные  стали  отчаянно  бороться  за  право
быть включенными в программу.
13  сентября  1973  года  пятая  годовщина  моей  свадьбы.  Вновь  Пенни
разбудила  меня  посреди  ночи,  чтобы  сказать,  что  она  неважно  себя
чувствует.  Но  на  этот  раз,  пока  я  вез  ее  в  больницу,  думал  я  не  только  о
ребенке.  О  программе  фьючерсов.  О  подсчете  проданных  пар  обуви.  О
надвигающемся суде. Поэтому не стоит удивляться, что я потерял дорогу.
Я  кружил,  возвращаясь,  пытаясь  повторить  свой  путь.  Мой  лоб  начал
покрываться  испариной,  я  проехал  вдоль  очередной  улицы  и,  свернув,
прямо перед собой увидел больницу. Слава Тебе, Господи.
И  вновь  Пенни  увезли  на  каталке,  и  я  вновь  ждал  и  ждал,  сидя
в «отстойнике для мужиков». На этот раз я попытался работать с бумагами,
и  когда  пришел  врач,  сказав  мне,  что  у  меня  родился  еще  один  сын,  я
подумал: два сына. Пара сыновей.

Окончательный подсчет пар. Я прошел в палату к Пенни и встретился
со  своим  новорожденным  сыном,  которого  мы  назвали  Трэвис.  И  затем  я
сделал ужасную вещь.
Улыбаясь,  Пенни  сказала,  что  врачи  сообщили  ей,  что  она  может
вернуться  домой  уже  через  два  дня  вместо  трех,  как  это  было  после
рождения Мэтью.
«Вау!  —  воскликнул  я.  Подожди,  ведь  страховая  компания  готова
оплатить  еще  один  день  пребывания  в  больнице  —  так  зачем  спешить?
Можешь расслабиться, передохнуть. Воспользуйся этим».
Она опустила голову, потом спросила, приподняв бровь: «Кто играет и
где?»
«Орегон», — прошептал я, — на стадионе Аризонского университета».
Она вздохнула. «О’кей, — сказала она. — О’кей, Фил. Поезжай».

жүктеу/скачать 1.74 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: