Определите зоны, где нарушения происходят наиболее часто, - и подумайте о том, какие профилактические действия вы можете предпринять.Основные тезисы главы 12

• 
  Большинство руководителей недовольны тем, как их подчиненные относятся к работе.
  
• 
  Большинству людей изначально (на эволюционном уровне) присуще стремление оптимизировать те ресурсы, которые необходимо затратить для получения минимально удовлетворяющего их результата.
  
• 
  Если подчиненный может не сделать чего-либо без риска по- ' терять свой минимально удовлетворительный уровень, то он,
  

• 
  Человеку свойственно бояться рисков, связанных с инвестицией ресурсов ради будущей выгоды, поэтому он не будет работать интенсивней, чем привык, только ради возможного улучшения достигнутого им минимально удовлетворительного уровня.
  
• 
  Этот уровень обеспечивается результатами: постоянной частью компенсационного пакета по материальной оси, стабильными отношениями по оси социальной и самоудовлетворением по ментальной оси, а также процессом, состоящим из набора привычных и потому минимальных по энергозатратам телодвижений.
  

О мастерстве полководца судят по боеспособности его войска.

Можно ли обеспечить эффективность при помощи хорошей системы мотивации?

Будем рассуждать по принципу «если... то...». Если так подробно описанное в предыдущей главе стремление к рациональному расходованию своих ресурсов существует, то многое становится понятным. Например, почему попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет создания более совершенной системы мотивации обречены на провал. Допустим, что вы разработали и внедрили правильную систему мотивации (отмечу, что в подавляющем большинстве компаний на-стройка этого контура оставляет желать лучшего). Как же будут развиваться события дальше?

Допустим, подчиненные вдохновились пламенной речью босса о реальном положении дел в компании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те или иные выгоды для себя, то есть получили мотивационную установку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабельность процесса (еще раз вспомним про «уравниловку» и «классовую солидарность», описанные в главе 12 «Почему низы не хотят...»). Итогом такого экспресс- анализа, как правило, является полная индифферентность. Весь строй редко делает шаг вперед. Такой единый порыв можно увидеть только в патриотических фильмах. В реальной жизни нужен хотя бы один смельчак, который сделает первый шаг, не боясь, что о нем подумают. При этом не факт, что за ним потянутся другие, особенно если компания когда-нибудь в прошлом нарушала свои обязательства перед сотрудниками. Не сомневаюсь, что если такие прискорбные события и происходили, то исключительно в результате стечения неблагоприятных внешних факторов, а не по вашей вине. Но наверняка это обстоятельство значительно снизило уровень доверия к вам подчиненных. В теперешней ситуации это может сдерживать ожидаемый вами трудовой порыв мотивированных сотрудников.

Иногда вместо полной индифферентности возникает пик избирательной или всеобщей активности, после чего все опять возвращается на круги своя.

Допустим, подчиненные вдохновились плаченной речью босса о реальном положении дел в кампании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те urn иные выгоды для себя, то есть получили мотивационную установку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабельность процесса.

Поэтому попытка руководителя в одностороннем порядке заинтересовать сотрудников в ударном труде ради получения до-полнительных выгод не всегда встречает поддержку. Попробовав поработать в режиме интенсификации, они быстро оценивают привлекательность нового баланса «затраты»/«достижения» и приходят к выводу о том, что прежнее соотношение куда более интересно. Да, благ меньше, но ведь раньше хватало. Лучше спокойно, не напрягаясь, работать и получать вполне достойную зарплату, чем вкалывать с утра до ночи так, что не захочется никаких денег. Но такие эксперименты могут иметь и более негативные последствия, чем просто возврат подчиненных к прежнему режиму функционирования.

Сотрудник попробовал на вкус комбинацию благ более высокого уровня. Цена нового компенсационного пакета показалась ему слишком высокой. Но вкус-то понравился! Человек возвращается на прежний уровень, но он его уже не удовлетворяет. Прежнее, привычное соотношение «затраты»/«достижения» перестает его устраивать по параметру «достижения».

Или вы всерьез полагаете, что подчиненный в своих рассуждениях будет руководствоваться вашими принципами справедливости? Конечно, нет! Если подчиненный недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.

Это еще одна «эволюционно- биологическая» опция, которая предохраняет эго от снижения уровня путем отбрасывания любых сомнений в собственной успешности. Ну, а если я успешен априори, а результаты неудовлетворительные, то кто виноват? Правильно, компания.

Она недостаточно меня мотивирует, не полностью учитывает мой вклад в работу и отношение к делу, не компенсирует реаль-

как влиять на старательность подчиненных 379ный уровень инфляции, не позволяет раскрыть мой огромный потенциал, не учитывает возросшую сложность моей работы... В общем, список возможных обвинений вы легко можете продолжить сами.

И наш подчиненный легко приходит к мысли о... неадекватности компенсационного пакета, причем в отношении его постоянной части. Да, человек теперь хочет гарантированно получать большую оплату за привычный комфортный набор телодвижений.

Что, впрочем, неудивительно: к хорошему привыкаешь быстро, а отказываться, конечно, не очень хочется.

О том, стоит ли собирать команду «героев»

Промежуточные выводы

• 
  позволяют достигнуть стабильного и постоянного роста производительности;
  
• 
  обеспечивают долгосрочный эффект за счет нейтрализации «обратного скольжения»;
  
• 
  мало зависят от уникальности личностных качеств подчиненных.
  

Во-первых, коль управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут...»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.

Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает описания так называемых историй успеха, которые представляют собой исключения из правил.

В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодорирующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задуматься о повышении собственной управленческой квалификации (см. главу 9 «Мифы и рифы...»).

«Корпоративные шахматы»,

или Анализ позиций подчиненных

по отношению к системе управления

Несмотря на то что в большинстве наших структур применение управленческих технологий носит интуитивно-импровизационный характер, подчиненные рассредоточиваются по «по-лю» вполне определенным образом и все основные позиции поддаются анализу. Давайте рассмотрим возможные варианты.

Варианты отношения сотрудников к корпоративной системе управления

Виды возможных взаимоотношений руководителя и компании

Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких- либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.

Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие мелочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выборочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения.

Кстати, употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт».

Однако тут важно уметь различать конфронтационное и ошибочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.

384 вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненныхКонфронтацией принято считать неправильное исполнение той процедуры, относительно которой существует регламент, предписывающий правильное исполнение.

Для оценки реальной ситуации я всегда рекомендую использовать несложное правило: одно нарушение — случайность; два нарушения — закономерность; три нарушения — тенденция.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтационного поведения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Насколько такие вольности безобидны, мы уже обсуждали в главе о власти.

Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно. А бывает, что человек, во многих отношениях безупречный, часть правил нарушает постоянно.

Исходные причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить: подчиненный недоволен теми или иными параметрами своего положения и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое эго. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем выполняя что-то. Особенно если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой сотрудник, вне зависимости от своего положения, обладает возможностями для торможения того или иного процесса.

Кроме того, сопротивление — хороший способ сигнализации о своем недовольстве. Похожие модели поведения свойственны детям. Но недаром говорят, что взрослые отличаются от детей в основном стоимостью своих игрушек.

Если он не занимает позицию конфронтации, то может, например, запросить недостающие ему ресурсы: полномочия, время, информацию, бюджеты и пр.

А если он не может прямо в момент диалога точно сформулировать свой запрос, то, видимо, попросит у руководителя время на обдумывание или анализ ситуации.

Если же сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно...» или «А откуда я знаю, как это делать?!»

Правда, стоит отметить, что и руководитель в описанном выше случае конструктивного запроса должен уметь адекватно реагировать, а не наказывать всякого, кто не кидается сломя голову выполнять порученную работу. Кстати, загляните в главу о компетенциях руководителя и подумайте, какие из них будут наиболее полезны в описанной выше ситуации. И оцените, насколько хорошо вы ими владеете.

Если конфронтационное поведение сотрудника достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Такая позиция не только снижает эффективность управления, но и влечет за собой цепную реакцию. Согласитесь, что постоянно действующий очаг сопротивления показывает слабость и/или низкий уровень профессионализма власти. Осознание же этого фактора неизбежно оказывает свое влияние на позиции всех сотрудников.

Саботирование

Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, сотрудник не согласен с теми или иными параметрами своего рабочего задания, но не рискует или не хочет использовать конфронтацию.

Однако при этом он может обустроить все таким образом, чтобы доказать некорректность самого задания и неправоту отдававшего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только итоговый результат и тогда попытаться понять подоплеку происходящего.

Например, вы поручили подчиненному найти неких подрядчиков. При этом он не согласен с тем, что их вообще надо искать или что именно он должен этим заниматься, а возможно, что у него уже есть кандидатуры, но вы настаиваете на более широком поиске. Вполне вероятно, что он, чтобы доказать неправильность вашего поручения, может найти такие компании, сотрудничество с которыми будет изначально обречено на неудачу. Или только оттенит правильность его первоначальных предложений. Конечно, для предотвращения подобной ситуации вы можете требовать мощного обоснования каждому представленному решению, но, согласитесь, это тоже имеет некий предел целесообразности. Если приблизиться к границам этого предела, то потеряет смысл само делегирование рабочего задания.

Другой пример. Вы поручаете специалистам по продаже продвинуть на рынок новый продукт. При этом отдельные специалисты, а то и сам директор по продажам уверены в том, что продукт слишком дорогой, чрезмерно инновационный, рекламный бюджет недостаточен и т.д. Что же будет происходить дальше? Возможно, что будут проведены все необходимые переговоры. Но результат, скорее всего, будет отрицательным. Продукт, к сожалению, окажется никому не нужным. И вы так и не узнаете, как проходили переговоры. Действительно сотрудник старался продать или вежливо осведомлялся о желаниях потенциального покупателя, а в случае вероятного отсутствия готовности мгновенно заключать договор о поставке не делал никаких попыток для переубеждения.

И в том, и в другом случае все как бы ни при чем и разводят руками: вот, дескать, мы старались, но... В сравнении с конфронтацией саботирование является свидетельством менее негативного настроя сотрудника по отношению к системе управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботирование иногда распознается только на интуитивном уровне, путем умозрительного сопоставления целей с процессом исполнения, результатами работы и возможностями подчиненного. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, проникновение в детали и подробности.

Кроме того, саботаж часто выявляется постфактум, когда и ресурсы уже истрачены, и время упущено, поэтому детальный анализ может оказаться не в приоритете — надо выправлять ситуацию. Несмотря на вечную нехватку времени, я рекомендую руководителям обязательно запланировать такое мероприятие, как анализ поведения подчиненных в ходе выполнения проекта. Это позволит выявить доминирующие модели их поведения и, соответственно, провести те или иные управленческие воздействия. В противном случае вам грозит одна из типичных, уже упомянутых ранее корневых ошибок: руководитель, не доверяя подчиненным, не делегирует им работу, а тащит весь воз сам.

Имитация

В сравнении с конфронтацией саботирование является свидетельством менее негативного настроя сотрудника по отношению к системе управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью.

Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напрягаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае подчиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции.

Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне способен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную позицию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: «Мы пробовали, но...», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать...», «Звонили, но пока не дозвонились...».

Один из достаточно характерных признаков такой позиции — ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненному какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим — о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ «не знаю» абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного может просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

В общем, если сладкий плод практически сам падает в протянутую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, результат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево имитирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убедившись, что «без труда рыбка из пруда» извлечена быть не может, подчиненный-имитатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу наличия большого количества объективных причин, мешающих достижению искомого результата.

Исполнительность

Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, готов честно выполнять свои обязанности. Пожалуйста, не спешите иронически улыбаться, прочитав слово честно.

Я имею в виду следующее: сотрудник направляет на достижение положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, «от сих до сих». Все, что положено, — сделает. Все, что приказано в рамках «положено», — сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его список обязанностей такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать... по параметрам... с помощью... на предмет поиска возможностей изменения... на... %, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца».

Примерно так. Не напишете — не обижайтесь, никаких предложений подано не будет. В общем, сотрудник в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профессионализмом. Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не удосужились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды, а также — режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка «Курить запрещается».Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убедились, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?» В общем, «брак» с компанией у исполнителя исключительно по расчету, никакой любви.

Лояльность

В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов.

Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры.

Крохме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. И, наконец, сотрудник, который занимает лояльную по отношению к системе управления позицию, будет вносить руководителю предложения о тех действиях, которые могут положительно повлиять на процесс или результат, но не входят в

пределы компетенций и/или полномочий сотрудника. Также возможно и донесение той информации, которая, на взгляд сотрудника, может быть руководителю полезна.

Я не имею в виду наушничество. Но, допустим, лояльный менеджер по продажам видит, что в туалете сильно течет тру-

КАК ВЛИЯТЬ НА СТАРАТЕЛЬНОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ 391ба. Несмотря на то что этот вопрос никак не входит в зону его служебной ответственности, он может сообщить об этом должностному лицу и продублировать это сообщение своему руководителю. Основание: возможное затопление принесет ущерб компании.

Исполнительный же сотрудник такую информацию, скорее всего, сообщать никому не будет. Единственный способ сделать его активным патриотом — вписать ему в обязанности дополнительную функцию: «В случае случайного обнаружения неполадок в системах водоснабжения, вентиляции, канализации, отопления и электрических цепях/устройствах сообщать об этом».

Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от размера и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу такой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу.

Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет дополнительную информацию, а также старается вникать в детали.

Лояльность очень редко проявляется как врожденное свойство характера. Как правило, количество таких людей в любом социуме не превышает 10%.Лоялъностъ же для остал ьных людей является величиной переменной.

Лояльность очень редко проявляется как врожденное свойство характера. Как правило, количество таких людей в любом социуме не превышает 10%. Лояльность же для остальных людей является величиной переменной. Ее формирование требует от руководителя скрупулезного владения всем ассортиментом тогоуправленческого инструментария, который мы подробно разбирали в главе 11 «Компетенции руководителя...».

Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упорно нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он сможет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.

Вовлеченность