Совершенствования системы мотивации и социальной защиты работников
Мотивация и стимулирование персонала в частных клиниках Республики Казахстан в современных условиях
жүктеу/скачать 0.96 Mb.
|
| 1.2 Мотивация и стимулирование персонала в частных клиниках Республики Казахстан в современных условиях
Понятие мотивации рассматривается под призмой различных мнений ученых, которые определяют ее как: побуждения человека [29]; сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал [30]; процесс и движение [31]; совокупность внутренних и движущих сил [32]. При этом важным составляющим является понимание мотива как движущей силы, который тоже имеет неоднозначную природу и трактуется по-разному, а именно: как внутренний импульс активности [33]; определение что сделать и само действие,[34]; осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению [35]. Подходы к определению природы мотивов рассматриваются тоже с различных направлений наук: управления, социологии, психологии, экономики, юриспруденции и это правомерно. На наш взгляд, наиболее полное определение дефиниции представлено в настольной книге менеджеров - «Основы менеджмента» М. Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, где определено, что «мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [36]. Всемирная Организация Здравоохранения (ВОЗ) определяет стимулирование как «все виды вознаграждений и наказаний, которые поставщики медицинских услуг получают от организаций, в которых они работают, условия, в которых они действуют, и конкретные вмешательства, которые они предоставляют» [WHO (2010). World Health Report: Health systems financing: the path to universal coverage. Geneva: WHO [37]. Труд врачей принадлежит к числу наиболее сложных и ответственных видов деятельности со значительной интеллектуальной нагрузкой [38]. Высокая ежедневная нагрузка, психологическая составляющая, дежурства, постоянное напряжение, риски потери здоровья представляют собой не все элементы обычной ежедневной врачебной деятельности медицинского персонала, которая сопровождается, при этом, сильными эмоциями: сострадание, эмпатия, ответственность, участие, милосердие и др. Cистема здравоохранения является трудозатратой, для ее успешного функционирования требуется квалифицированный и опытный персонал. Необходимо обеспечить баланс между различными типами поставщиков медицинских услуг, а также противостоять чрезмерному использованию ресурсозатратных технологий, создающих большую нагрузку на систему здравоохранения [39]. Прежде чем, мы перейдем к современным подходам мотивации персонала частных медицинских клиник республики, применяемых в современных условиях, необходимо рассмотреть современные теории мотивации. Последние делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на научных трудах А.Х. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Сущность ее заключается в существовании внутренних побуждений, которые заставляют человека совершать какие-либо действия. К процессуальным же теориям мотивации относятся: модель Портера-Лоулера, теория ожиданий В. Врума, теория справедливости, где основная суть сводится к поведению личности, а она в свою очередь определяется сочетанием потребностей и факторов внешней среды. Согласно теории А. Маслоу [40], все потребности человека располагаются в виде пирамиды, в строгой иерархической структуре. Данная конфигурация позволяет определить все потребности, начиная снизу, и низший уровень представляет физиологические потребности, необходимые для поддержания жизнедеятельности организма, это потребности в еде, сне, воде, воздухе и прочее. Следующий уровень составляет потребности в безопасности и связан с уверенностью на перспективу и стабильным жизненным уровнем. Автор данной модели высокий уровень связывает с причастностью, поддержкой, где человек испытывает потребности в совместных действиях в социуме, обществе, любви и дружбе. В обществе отдельным группам людей свойственны потребности в признании и самоутверждении. Самый высокий уровень характеризует потребности человека в самовыражении, носит исключительно индивидуальный характер и желанием осуществлять творческую работу. Сама модель основана на принципах удовлетворенности снизу-вверх. В научных трудах Альдерфер все группы потребностей сгруппировал в три общие: существования, в общении и росте, и развитии. При этом он отмечает, что у человека возможно стремление к более высоким потребностям, даже если не удовлетворены потребности в нижнем уровне. Теория Д. Мак-Клелланда представляет все потребности в группах: успех, власть и причастность, причем без какой-либо иерархии. Теория Герцберга [41] основана на факторах, вызывающих у человека чувство неудовлетворенности, однако при их устранении она может и не возрастать. Согласно его модели, выделены две группы факторов: первая - потребности в росте или мотивирующие, к ним относятся признание, продвижение, возможность в росте. Вторая группа это факторы здоровья или потребности в устранении трудностей, к ним относятся заработная плата, условия труда, режим работы и его распорядок, взаимоотношения с коллегами и непосредственно с руководством. Он отмечает, что отсутствие первой группы повышает качество выполняемой работы, однако не приводит к большей неудовлетворенности. В отношении отсутствия факторов второй группы приводит однозначно к неудовлетворенности работника, а наличие их не гарантирует удовлетворенность. По сути, формируется перечень факторов на основе предпочтений работников и далее разрабатывается система мотивации в соответствии с определенными предпочтениями. Основная суть модели мотивации В.Врума сводится к взаимосвязи «затраты труда – результаты – вознаграждение» и акцент делается на оценку результатов поведения работников, а также степень их уверенности в том, что определенное поведение приведет к желаемому результату [42]. Акцент на уверенности получения справедливого вознаграждения при достаточном условии – результат работника будет удовлетворять самого работодателя. Однако мотивация рассматривается как процесс управления выбором, так как человек всегда делает выбор между альтернативными формами поведения и выбор зависит от трех критериев: ценности цели и мер привлекательности; инструментальности и ожиданий. Ценность данной модели заключается в том, что «в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей» [43]. В соответствии с теорией трудовой мотивации Макклеланда-Аткинсона, поведение работника – это результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Вся эта основа базируется на трех составляющих или главных потребностях: власти, успеха, причастности. Фактически, звучит как рекомендации к практическим действиям, т.е. при распределении заданий менеджер опирается на особенности личных стимулов работника, направленных на достижение успеха, результата или ради получения награды при определенных рисках. Целесообразно поручения давать работникам, исходя из двух направлений, первым задание «точно в срок», а вторым – для поиска креативных решений, инновационных задач. Теория справедливости С. Адамса основана на непосредственном социальном взаимодействии в организации, т.е. работник вкладывает свой труд, образование, опыт, навыки, а работодатель в свою очередь обеспечивает оплату за труд, социальные услуги, удовлетворённость труда, прочее. Из данной модели можно выделить главное, что менеджеры должны «мониторить» восприятие каждого работника по принципу «соотношения вклада работника и вознаграждения» и работать над тем, чтобы избежать чувства несправедливого отношения к себе у сотрудника. Это чувства недоплаты, что повлечет снижение его производительности, а также своевременно доносить информацию об изменении вознаграждения и критериев измерения вклада. Все эти моменты порождают сравнение среди работников по отношению к коллегам и лучше использовать поощрения для лучших сотрудников. С целью исключения влияния мотивирующих факторов, следует проводить изменения в системе вознаграждения, основываясь на результатах самооценки работника. Одной из самых успешных процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, которая объединяет все элементы системы: восприятие, затраченные усилия, полученный результат, степень удовлетворения [44]. Успех процесса мотивации работников предполагает реализацию всех взаимосвязанных элементов: где выгода зависит от затраченных усилий работника, его способностей и особенностей, включая понимание им своей роли в процессе труда; зависимость предпринятых усилий от ценности и справедливого вознаграждения за труд; необходимость удовлетворения потребностей через справедливое вознаграждение работника. Несмотря на признание данной комплексной модели, как лучшей, существуют сложности в процессе ее реализации, которые связаны со сложностью определения ценности вознаграждения для разных работников; составления психологического портрета персонала. Модель Скиннера или модель усиления мотивации заключается в определении зависимости мотивации и извлеченных уроков прошлого опыта. Работники обычно стараются выполнять задания, выполняемые ими ранее с позитивным результатом и наоборот. По мнению автора модели, в практическом применении руководитель должен ставить вполне достижимые цели перед работником и такой подход оказывает положительный психологический эффект в целом. Благодаря теории усиления мотивации У.К.Хамнер выработал рекомендации по практическому применению для менеджеров, которые в общем сводятся к следующему: вознаграждения должны быть дифференцированы между работниками; менеджер сохраняет рычаг воздействия через действие/бездействие; своевременная дозированная информация для сотрудников по критериям поощрения; своевременно показывать допущенные ошибки и предоставлять возможность для их исправления; порицания осуществлять «тет-а-тет»; быть честным и демонстрировать прозрачность вознаграждения по вкладу труда. Вышеприведенная модель в практике системы здравоохранения зачастую применяется в негосударственном секторе и связана с системой оплаты врачам, у которых практикуют сдельную оплату труда в соотношении, например: 60 на 40, или 50 на 50. Другими словами, она применяется у работников, которые имеют высокие материальные потребности. Таким образом, процессуальные теории мотивации не учитывают содержание и структуру потребностей, стимулов и мотивов, а упор делается на вопросы, что побуждает работника действовать или бездействовать? Так теория равенства базируется на желании человека справедливого отношения к себе и чувстве неудовлетворенности при какой-либо дискриминации [45]. В научных исследованиях, посвященных подходам модели мотивации управления персоналом в медицинских организациях, Хрупалов А.А. [46] выделяет специфические особенности, а именно на основе исторических подходов в СЗ, т.е. когда работники являются элементами определенной системы и выполняют свои обязанности для функционирования самой системы. Соответствие поведения медицинских работников мотивации достижением по модели Д. МакКлелланда и Дж. Аткинсона, что проявляется, при успешном лечении, в победе над болезнью и природой человека [47]. Ежедневная интеллектуальная деятельность медицинского работника переходит на уровень его подсознания, становится частью личности и формирует наиболее сильную мотивацию из реально возможных [46]. Отметим тот фактор, что медицинский персонал работает и взаимодействует с самым сложным объектом – природой человека. Таким образом, проведя анализ теорий мотивации можно заключить, что в частных медицинских клиниках применяются комбинированные методы стимулирования, которые делятся на внутренние и внешние. К первым отнесем удовлетворенность работника от результатов лечения пациентов, корпоративная культура внутри медицинского центра, значимость своего вклада/ труда. Ко вторым – заработная плата, бонусы и премии, карьерный рост, социальный пакет. При этом внутренняя мотивация обеспечивается в основном за счет использования разных видов внешнего вознаграждения, которое предоставляется администрацией медицинской организации при выполнении работы [46]. Мнения авторов научных исследований демонстрируют различные подходы к степени удовлетворенности врачей профессиональной деятельностью. Однако исследования проводились в разные годы и в разных регионах. Так Бердяева И. отмечает, что лишь 31% врачей полностью удовлетворены [48], такое же мнение отражают исследования Юрьева В.К. и Кабачека Н.И. [49, 50, 51], причем в разрезе специализации врачей. Все эти мнения характерны для врачей ближнего зарубежья. Среди казахстанских врачей негосударственного сектора степень удовлетворенности составляет порядка 52,2%[52]. Такое ранжирование скорее всего связано с довольно жесткой структурой коммерческой медицины, когда профессиональные навыки необходимо сочетать с владением информационными технологиями, психологическими инструментами продвижения себя и клиники в социальных сетях для «завоевания пациентов». Условия труда, наряду с уровнем оплаты, являются другими факторами, оказывающим влияние на трудовую мотивацию медицинского персонала [53]. Несомненно, частные медицинские клиники имеют лучшую материально-техническую базу, эргономические условия, оснащенность необходимой оргтехникой, более комфортные условия труда. Так отмечено, что 58,8% медицинских работников частных клиник оценивают условия труда на «хорошо», а удовлетворенность оплатой труда составляет 96,1% [52]. Научный интерес вызывает исследование коллектива авторов по изучению особенностей мотивации, где выборка респондентов составила 620 врачей. Отмечено, что приоритетными для врачей мотивами являются профессиональный интерес, чувство сострадания, возможность заработать деньги [54]. Это подтверждает анализ исследований, где среди факторов, мотивирующих врача к труду, доминирующим остается высокая социальная значимость [55]. Кроме финансовой мотивации существенным стимулом для медицинских работников как частных, так и государственных МО являются: возможность приобретение жилья, улучшения жилищных условий, различные формы социальной защиты со стороны руководства МО (забота об отдыхе, медицинском обеспечение, наличие достойного социального пакета, бесплатного обучения, лечения, предоставление отгулов). Авторы исследований отмечают понятие справедливого применения различных форм поощрения и наказания. Важным является также моральное стимулирование, публичное признание, организационное стимулирование, которое состоит из возможности предоставления гибкого графика работы, создания комфортных условий труда, предоставления необходимых средств труда, современное оснащение рабочих мест современным оборудованием, наличие средств личной безопасности, например, в условиях эпидемии коронавирусной инфекции, развозка персонала после второй смены и прочее. Одним из современных подходов мотивации в организации является применение КeyРerformanceIndicators (KPI), как компонента управления организацией. Внедрение системы KPI в самых различных отраслях способно повысить результаты деятельности компаний на 10 -30%, прежде всего, за счёт того, что данная система ориентирует работу сотрудников на конкретный результат [56].Благодаря этому подходу можно добиться построения эффективной, результативной и объективной системы мотивации в частной медицинской практике, что позволит нарастить потенциал работников. Важной практической составляющей является объективность показателей, доступность, понятность для сотрудников, ранжирование их по уровням работников в организации. Но главное, это экономическая обоснованность размеров дополнительной составляющей к заработной плате. При выполнении этих условий денежное стимулирование персонала на базе KPI стимулирует сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов и тем самым – к увеличению их вклада в коллективные достижения, в выполнении стратегических целей компании [57]. Данный подход применим не только для материальной, но и для нематериальной составляющей. Система KPI ориентирована не только на цели и задачи компании, но и на количественные и качественные показатели работы медицинского персонала. Таким образом, на современном этапе частные клиники Казахстана применяют различные подходы к мотивации и стимулированию персонала. При этом, нет единого видения и механизма. Каждая частная МО организация подходит к этому процессу по-своему, исходя из финансовых возможностей клиники и региона, в котором она функционирует, региональных условий здравоохранения, дефицита кадров и потребностей персонала, состояния конкурентного рынка. Поэтому в этой диссертационной работе мы поставили перед собой задачу изучить действующие системы мотивации в частных медицинских организациях и их влияние на результаты деятельности МО и выработать определенные рекомендации для достижения лучшего результата. Мотивация в частных медицинских организациях РК имеет исключительно важное значение, так как позволяет привлечь в МО нужных специалистов и «удержать» их в организации. Это тем более важно, что при существующем дефиците кадров отмечается постоянная миграция кадров, совместительство медицинским персоналом нескольких мест работы, текучесть кадров и зависимость от уровня оплаты и системы мотивации. В частных клиниках используются различные способы материальной и нематериальной мотивации персонала. Это премирование, дифференцированный подход к оплате труда, почасовая, сдельная фиксированная оплата труда, дополнительные стимулирующие выплаты по результату и пр. Предоставление бесплатного обучения и возможности повышения квалификации, оплата профессиональных стажировок, возможность участия в международных конференциях и симпозиумах, льготное медицинское обслуживание персонала в МО, доплаты при наличии более 1-го ребенка и пр. Предоставление социального пакета работникам: медицинское страхование, частичное покрытие лечения за счет организации, выделение путевок для отдыха самих работников и их детей, обучение и повышение квалификации работников за счет компании, материальные ссуды для покупки жилья и другие виды мотивации. Из нематериальных инструментов могут быть: грамоты, благодарности, медали, ордена, значки и другие знаки отличия, которые вручаются работникам, отличившимся хорошими результатами своей работы. Таким образом МО свидетельствует свое признание хороших результатов отличившихся работников. Реалии сегодняшнего дня независимо от сферы деятельности организаций направлены на развитие стратегии и управление изменениями. Проводимые реформы в СЗ республики направлены на повышение качества медицинских услуг, улучшение уровня здоровья населения, совершенствование методов диагностики и лечения заболеваний, активная профилактики заболеваемости, обеспечение санитарно-эпидемиологических мер борьбы с эпидемией коронавируса. Все это требует вовлечение в процесс всех ресурсов здравоохранения, в том числе активное участие частных медицинских организаций. При этом, медицинский персонал, является ключевым участником, который генерирует доход медицинской организации, независимо от формы ее собственности. Однако частная организация, не получая прямого финансирования и льгот от государства, должна быть востребованной и эффективной для благополучного существования на рынке медицинских услуг. Однако, в условиях эпидемии, частные медицинские организации, также, как и бизнес других направлений, столкнулись с большими трудностями и дополнительными затратами. Негосударственный медицинский сектор ощутил экономически негативное влияние мер, связанных с локдауном и ограничениями. Поэтому каждый руководитель, менеджер частной клиники нацелен на повышение результативности своей организации, которая зависит от качества и эффективности труда медицинского персонала, напрямую зависимого от системы мотивации персонала. Несмотря на достаточную изученность в мире науки темы мотивации, которой посвящено много трудов необходимо отметить, что существует недостаток научных исследований в области мотивации негосударственного сектора здравоохранения. Стихийно развивающийся в Казахстане рынок частных медицинских услуг имеет свои особенности. Разные подходы к управлению частной МО, разная их локализация, специфика оказываемых услуг, обслуживание разных сегментов рынка (медицинское страхование, промышленная медицина, контрактное обслуживание, профилактическое направление, амбулаторные, либо стационарные услуги и пр.) сформировали индивидуальные подходы к механизмам мотивации своего персонала, которые существенно отличаются друг от друга и не имеют системного характера. жүктеу/скачать 0.96 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|