Тоо «казмунайгаз-сервис» кадровая политика

1. 
   Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования человеческих ресурсов
   
2. 
   Разработка и внедрение профессиональных стандартов нефтегазовой отрасли, как основы для решения проблем кадрового обеспечения
   
3. 
   Разработка и реализация Молодежной политики
   
4. 
   Совершенствование системы отбора и найма персонала
   

1. 
   Совершенствование системы обучения персонала
   
2. 
   Совершенствование системы оценки персонала
   
3. 
   Формирование и развитие кадрового резерва
   

1. 
   Совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования работников
   
2. 
   Совершенствование системы социальной поддержки работников
   

4.2. Усиление ответственности руководящих работников и линейных менеджеров в реализации Кадровой политики КМГ-С

• 
  Комплексность – охват всех сфер деятельности управления персоналом;
  
• 
  Системность – рассмотрение всех составляющих элементов политики во взаимосвязи;
  
• 
  Прозрачность – открытость на всех этапах процесса управления человеческими ресурсами;
  
• 
  Обоснованность – использование современных научных разработок в области управления персоналом, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
  
• 
  Эффективность – затраты на мероприятия в области управления персоналом должны окупаться результатами производственной деятельности.
  

Кадровая политика КМГ-С определяет следующие основные подходы:

• 
  Персонал Товарищества рассматривается как человеческий ресурс, способный обеспечить конкурентные преимущества и лидерские позиции при условии его планирования и обеспечения его оптимального использования, качественного развития;
  
• 
  Персонал Товарищества является носителем его корпоративной культуры и ценностей, и способствует созданию доверительного отношения общественности к деятельности Товарищества на региональном, государственном и международном уровнях;
  
• 
  Управление человеческими ресурсами рассматривается как одна из важнейших функций организационного управления Компанией на всех иерархических уровнях управления;
  
• 
  Человеческий ресурс рассматривается как нематериальный актив, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие Товарищества;
  
• 
  Удовлетворение социальных, материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из работников в достижение стратегических целей КМГ-С;
  
• 
  Установление длительных трудовых отношений с каждым работником, основанных на соблюдении требований Трудового кодекса РК и позволяющих работнику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его с потребностями Товарищества и требованиями уровня должностной компетенции работника.
  

Реализация кадровой политики предполагает ответственность, прежде всего, руководителей Товарищества, линейных менеджеров, которые отвечают за управление персоналом, используя предлагаемые HR-инструменты в целях мотивации персонала.

Функции HR-служб при этом заключаются в осуществлении общего руководства процессом реализации единой кадровой политики, предоставлении услуг кадрового администрирования, разработки эффективных HR-инструментов, оказании профессионального HR-консультирования.
Нормативно-регламентирующие документы и процедуры, методологические подходы, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты системы управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих данной кадровой политики.
С целью обеспечения проведения кадровой политики в едином формате по всей Компании будет регулярно осуществляться кадровый аудит.
ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ТОО «КАЗМУНАЙГАЗ-СЕРВИС» НА 2011-2015гг.
Кадровая политика КМГ-С ориентирована на эффективное кадровое сопровождение реализации Долгосрочной стратегии вертикально-интегрированной Компании с сильной корпоративной культурой, предусматривающая обеспечение единых подходов в работе с персоналом в рамках лучшей корпоративной практики по всей Компании.
Основной целью Кадровой политики КМГ-С является повышение эффективности управления персоналом путем создания системы управления человеческими ресурсами Товарищества, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, и способствующей гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника и развитию их отношений на благо Товарищества.
Система управления персоналом должна быть основана на рациональном и обоснованном планировании человеческих ресурсов, использовании современных HR-технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить эффективное производство и решать стратегические задачи на высоком профессиональном уровне.
Основные концептуальные задачи по реализации Кадровой политики КМГ-С состоят в следующем:

1. 
   Обеспечение реализации кадровой политики в едином формате по всему Товариществу;
   
2. 
   Дальнейшее продвижение проекта по разработке и внедрению профессиональных стандартов, которые устанавливают требования к содержанию и условиям труда, квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням;
   
3. 
   Дальнейшее развитие комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом потребности бизнес-направлений КМГ-С, их рационального размещения и эффективного использования;
   
4. 
   Повышение профессионализма работников всех уровней управления на основе развития корпоративной системы непрерывного образования, совершенствования системы корпоративного обучения на основе профессиональных стандартов;
   
5. 
   Приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью и уровнем выполняемых работ;
   
6. 
   Обеспечение социальной защиты и повышение условий труда работников;
   

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и приведения количественного и качественного состава в соответствие с потребностями бизнеса и требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Переломным явился 3 этап (2008-2010гг.), когда были разработаны и внедрены нормативно-регламентирующие документы практически по всем направлениям HR-деятельности, которые позволяют управлять персоналом, определять цели и задачи, оценивать достижения результативности деятельности, на основе которых выявляются потребности в обучении и развитии.

1. 
   Несоответствие численности и структуры персонала объемам деятельности, задачам Товарищества;
   
2. 
   Наличие диспропорций в структуре персонала и в управлении производством:
   

• 
  между административно-управленческим и производственным персоналом;
  
• 
  между КМГ и его структурными производственными подразделениями КМГ-С;
  

3. 
   Несовершенство нормативно-правовой базы в части регулирования:
   

• 
  установления квалификационных требований к работникам;
  
• 
  системы оплаты труда и социальной поддержки работников, способствующей привлечению и закреплению высококвалифицированных специалистов в Товариществе;
  

4. 
   Несоответствие уровня подготовки специалистов потребностям производства и стратегическим задачам развития бизнес-направлений КМГ-С;
   
5. 
   Отсутствие нормативно-обоснованных методов и нормативов для планирования численности административно-управленческого и производственного персонала;
   
6. 
   Недостаточная социальная защищенность работников Товарищества;
   
7. 
   Недостаточный уровень притока молодых инженерно-технических и рабочих специалистов;
   
8. 
   Недостаточный уровень участия в решении кадровых вопросов руководителей.
   

Реализация Кадровой политики КМГ-С на 2011-2015гг. призвана устранить указанные проблемы и вывести управление человеческими ресурсами Товарищества на качественно новый уровень.

1. 
   Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования человеческих ресурсов
   

• 
  Анализ работ, численности и структуры персонала, устранение дублирования функций между подразделениями внутри организации;
  
• 
  Устранение диспропорций в структуре персонала и в управлении производством: между административно-управленческим и производственным персоналом, между КМГ и структурными производственными подразделениями Товарищества;
  
• 
  Анализ соотношения долей административно-управленческого и производственного персонала на уровне компаний-лидеров нефтегазовой отрасли;
  
• 
  Совершенствование унифицированной формы и содержания должностных инструкций, их использование при отборе, найме, перемещении;
  
• 
  Ориентация на потребности в разрезе бизнес-направлений в персонале с учетом его количественно-качественных характеристик, предполагающая систематический сбор данных по специально разработанным формам, отражающим количественно-качественные показатели человеческих ресурсов, прогноз развития на ближайшие пять лет в разрезе бизнес-направлений с учетом уровня текучести, естественной убыли кадров, дополнительной потребности;
  
• 
  Постоянная и регулярная оценка состояния кадрового потенциала;
  
• 
  Анализ текучести персонала по категориям и бизнес-направлениям;
  
• 
  Анализ факторов текучести персонала Товарищества;
  
• 
  Разработка комплексного подхода к повышению лояльности и снижению текучести персонала;
  
• 
  Определение наиболее острой потребности в следующих категориях персонала: инженерный персонал высшего и среднего звена;
  
• 
  Совершенствование нормативно-обоснованных методов определения численности производственного персонала. Нормативы численности инженерно-технического, рабочего персонала должны стать действенным инструментом выравнивания диспропорций в определении точного количества производственного персонала, а также обеспечивать пропорциональность развития производственных подразделений;
  
• 
  Разработка и внедрение нормативно-обоснованных методов определения численности административно-управленческого персонала; 
  
• 
  Автоматизация процесса, создание централизованной базы данных, куда будет направляться вся оперативная информация по всему Товариществу.
  

2. 
   Разработка и внедрение профессиональных стандартов нефтегазовой отрасли, как основы решения проблем кадрового обеспечения
   

• 
  Идентификация и унификация существующих должностей и рабочих позиций (разрядов) в Товариществе. Группировка должностей/позиций в профессии с целью определения ключевых профессий;
  
• 
  Проведение функционального анализа профессиональной деятельности с целью распределения профессий по видам трудовой деятельности, определения квалификационных уровней, а также определения требований к стажу работы и к профессиональному образованию по квалификационным уровням на основе методики проведения функционального анализа профессиональной деятельности, разработанной КМГ;
  
• 
  Участие в создании отраслевого профессионального стандарта нефтегазовой отрасли.
  

3. 
   Разработка и реализация Молодежной политики
   

• 
  1 уровень «Работа с учебными заведениями»: обеспечение прохождения студентами производственной практики или участия в проектах Товарищества в течение всего периода обучения, а также сотрудничество с учебными заведениями в области совершенствования учебных программ в соответствии с разрабатываемыми профессиональными отраслевыми стандартами и требованиями работодателей к уровню профессиональных и деловых компетенций выпускников учебных заведений;
  
• 
  2 уровень «Работа со стажерами»: зачисление лучших выпускников в штат КМГ-С в качестве стажеров на условиях обеспечения социальной поддержки и достойной оплаты труда, разработка двухлетних индивидуальных планов развития на основе требований профессиональных стандартов и непрерывный мониторинг их профессионального развития.
  

Для достижения поставленной цели необходимо соблюдение следующих условий:

• 
  централизованный подход к реализации программы, при котором ответственность сторон распределяется следующим образом:
  

- наставники из числа непосредственных руководителей или специалистов Товарищества – фактическое профессиональное развитие стажеров с помощью инструмента коучинга (на условиях дополнительного материального стимулирования наставников);

- ДУЧР КМГ-С – обеспечение методологическими инструментами, координация процедур отбора и разработки программ развития Товарищества;

- ДУЧР КМГ-С, руководство Товарищества – организация финансирования обучения и иных программ для подготовки и развития молодых специалистов;

• 
  введение в штатное расписание КМГ-С должности стажера – начальной позиции, присуждаемой выпускнику учебного заведения без опыта работы;
  
• 
  разработка и утверждение индивидуальных планов развития стажеров, предусматривающих обучение на рабочем месте, индивидуальное и корпоративное обучение профессиональным и деловым навыкам, участие в проектах и т.п.;
  
• 
  формирование и управление бюджетом по развитию стажеров осуществляется, при этом размер средств должен предусматривать полноценное обеспечение молодых специалистов основными инструментами социальной поддержки и достойной оплатой труда.
  

4. 
   Совершенствование системы отбора и найма персонала
   

• 
  Единая база данных внутренних кандидатов – приоритетная (не менее 65% от общего количества назначенных на должность работников) форма поиска специалистов, в т.ч. для назначения (избрания) на руководящие должности, направленная на удержание высококвалифицированных и перспективных работников посредством планомерного карьерного развития в Товариществе, сохранение корпоративных знаний, навыков и умений;
  
• 
  Последовательное и обязательное соблюдение условий внешнего конкурсного отбора – публикация объявления о вакансии на сайтах Товарищества и/или средствах массовой информации, анализ резюме кандидатов на соответствие квалификационным требованиям, отборочные процедуры (тестирование, собеседование и т.п.) и принятие окончательного решения работодателем по рекомендации конкурсной комиссии;
  
• 
  Система непрерывного совместного обучения специалистов кадровых служб и линейных менеджеров навыкам отбора персонала для обеспечения согласованного соблюдения применяемого подхода;
  
• 
  Регулярное проведение специально разработанных адаптационных мероприятий с целью обеспечения ускоренного вхождения нового работника в занимаемую им должность, снижения психологической напряженности в новом коллективе, развития удовлетворенности и повышения мотивации, формирования позитивного имиджа Товарищества;
  
• 
  Регулярная отчетность Товарищества для обеспечения принципов прозрачного конкурсного отбора и адаптации персонала.
  

• 
  Типовые правила планирования трудовых ресурсов АО НК «КазМунайГаз» и его дочерних (зависимых) организаций;
  
• 
  Единый каталог должностей АО НК «КазМунайГаз» и его дочерних (зависимых) организаций;
  
• 
  Рабочая инструкция по отнесению должностей и профессий работников ТОО «КазМунайГаз-Сервис» по категориям и группам занятий;
  
• 
  Единая по Компании форма должностной инструкции;
  
• 
  Правила разработки, согласования и утверждения организационной структуры и штатного расписания ТОО "КазМунайГаз-Сервис";
  
• 
  План мероприятий по разработке профессионального стандарта АО НК «КазМунайГаз»;
  
• 
  Молодежная политика ТОО «КазМунайГаз-Сервис», разработанная на основе Молодежной политики АО НК «КазМунайГаз»;
  
• 
  Правила конкурсного отбора на вакантные должности и адаптации персонала ТОО «КазМунайГаз-Сервис», разработанные на основе Типовых правил конкурсного отбора на вакантные должности и адаптации персонала АО НК «КазМунайГаз».
  

С целью создания эффективной корпоративной системы обучения Товарищество предусматривает следующие мероприятия по внедрению единых принципов системы обучения персонала:

• 
  Определение потребности в обучении на основе сопоставления результатов оценки профессионального развития работника с необходимыми знаниями и навыками для достижения поставленных стратегических и/или оперативных задач;
  
• 
  Формирование Календарного плана обучения работников Товарищества с определением общих корпоративных тематик обучения;
  
• 
  Реализация обучения в соответствии с Календарным планом обучения на базе Корпоративного университета «Самрук-Казына» и корпоративных учебных центров с учетом корпоративных стандартов обучения и при участии внутренних тренеров;
  
• 
  Оценка эффективности обучения посредством анкетирования, оценки руководителя степени изменений в деятельности или поведении работника, расчета возврата инвестиций или повышения производительности труда;
  

• 
  Формирование целей деятельности всех работников, в т.ч. руководящего и управленческого персонала, в соответствии со стратегическими задачами Товарищества и формулирование четких критериев оценки достижений;
  
• 
  Оценка результативности деятельности и профессионального развития всех уровней персонала в соответствии с рекомендуемой методологией и соблюдением кривой нормативного распределения (не более 5% от общего количества рейтинга «А», 15% - рейтинга «В», 60% - рейтинга «С», 15% - рейтинга «D» и 5% рейтинга «Е»);
  
• 
  Непрерывное обучение руководства и линейных менеджеров навыкам оценки персонала, в т.ч. проведению качественной обратной связи;
  
• 
  Использование результатов оценки персонала при принятии решений об изменении размера должностного оклада работников, их карьерных изменениях, определении потребности в обучении и развитии и т.п.;
  
• 
  Участие в разработке базового каталога профессиональных и деловых компетенций для формирования профиля должности и оценки работников на соответствие предъявляемым требованиям к уровню профессионального развития, определения потребности в обучении;
  
• 
  Своевременное информирование руководства КМГ-С о каких-либо наблюдаемых тенденциях в отклонении от общего подхода и возможных последствиях подобных отклонений.
  

• 
  Формирование управленческого кадрового резерва Товарищества в рамках проекта АО ФНБ «Самрук-Казына» посредством регулярных калибровочных сессий и разработки планов преемственности;
  
• 
  Формирование и развитие административного кадрового резерва Товарищества в соответствии с едиными требованиями к оценке и развитию резервистов;
  
• 
  Внедрение единого порядка рассмотрения и назначения резервистов на вакантные должности Товарищества.
  

• 
  Правила обучения и повышения квалификации работников КМГ-С;
  
• 
  Правила оценки административного персонала КМГ-С;
  
• 
  Правила формирования и организации работы с кадровым резервом КМГ-С, разработанные на основе Типовых правил формирования и организации работы с кадровым резервом КМГ;
  
• 
  Рабочая инструкция о порядке награждения и поощрения работников Товарищества.
  

1. 
   Совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования работников
   

При разработке механизма мотивации и стимулирования в Товариществе используются следующие виды вознаграждения:

• 
  Прямое материальное вознаграждение;
  
• 
  Непрямое материальное поощрение (включает программы социальной защиты работников, в том числе программы, предусмотренные внутренними документами Товарищества);
  
• 
  Нематериальное поощрение.
  

Учитывая основополагающий характер вопроса оплаты труда в отношениях с работниками, Товарищество планирует осуществить следующие мероприятия с целью достижения поставленных целей:

1. 
   Оплата труда рабочих профессий, основывающейся на тарифной системе с учетом ЕТКС, что позволит устанавливать тарифную ставку в соответствии с квалификацией работника и сложностью работы;
   
2. 
   Внедрение системы грейдирования для оплаты труда административно-управленческого персонала, позволяющей учитывать относительный вес должности, отраженный в ее принадлежности к определенному грейду, а также уровень профессиональной компетенции работника, отраженной в уровне заработной платы внутри существующего диапазона;
   
3. 
   Построение системы оплаты труда, учитывающей рост производительности труда путем определения базового вознаграждения, которое работники получают за выполнение должностных обязанностей, и выстроенной системы премиальных выплат/вознаграждений для поощрения работников за достигнутые результаты и эффективность работы за определенный период;
   
4. 
   Анализ роста уровня заработной платы с учетом корреляции роста производительности труда;
   
5. 
   Внедрение для Товарищества системы показателей (ССП), с помощью которой оценивается результативность работников;
   
6. 
   Совершенствование системы вознаграждения руководящих работников, обеспечивающей взаимосвязь годового вознаграждения с выполнением задач, отвечающих интересам Товарищества; простоту и прозрачность механизма определения размера вознаграждения; зависимость размера вознаграждения от результатов деятельности руководителя и Товарищества в целом. Основными условиями для выплаты  вознаграждения руководящим работникам по итогам работы за год являются: прирост показателя консолидированной итоговой прибыли за отчетный год в сравнении с предыдущим годом и выполнение установленных целевых значений по КПД, соответствующих краткосрочным и долгосрочным стратегическим целям Товарищества;
   
7. 
   Постоянный мониторинг уровня удовлетворенности персонала системой мотивации путем проведения анкетирования, что даст возможность оценить эффективность предпринимаемых Товариществом усилий;
   
8. 
   Обратная связь с работниками, позволяющая информировать их о предпринимаемых Товариществом инициативах по совершенствованию существующей системы оплаты труда, направленной на улучшение уровня жизни работников;
   
9. 
   Мониторинг уровня оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, сравнение с уровнем конкурентов (HR-бенчмаркинг), определение положения Товарищества на рынке труда. При определении уровня конкурентоспособности Товарищества в оплате труда учитывается уровень базового вознаграждения и премиальные выплаты работникам;
   
10. 
    Пересмотр уровня оплаты труда с учетом инфляции и финансовых возможностей Товарищества.
    

2. 
   Совершенствование системы социальной поддержки работников
   

• 
  обеспечение санитарно-гигиенических условий всех рабочих мест и создание комфортных условий для работы;
  
• 
  организация и обеспечение финансирования мероприятий, направленных на охрану здоровья работников;
  
• 
  внедрение многоуровневой корпоративной программы добровольного медицинского страхования для различных категорий персонала;
  
• 
  внедрение корпоративной системы страхования;
  
• 
  проведение профилактических осмотров работников, в т.ч. при приеме на работу.
  

В области предоставления пакета социальных льгот работникам:

• 
  совершенствование системы предоставления материальной помощи и других видов социальных льгот работникам.
  

В области развития и поддержания здорового образа жизни:

• 
  проведение систематической пропаганды здорового образа жизни и профилактических медицинских мероприятий среди работников с использованием корпоративных средств массовой информации.
  

В области жилищной политики:

• 
  разработка корпоративной жилищной программы, в том числе через льготное кредитование для приобретения жилища работниками Товарищества;
  
• 
  обеспечение комфортных условий проживания работников в общежитиях.
  

В области поддержки пенсионеров:

• 
  разработка корпоративной программы поддержки неработающих пенсионеров (привлечение в качестве консультантов, экспертов и т.п.), реализация мероприятий по подготовке работников к выходу на пенсию, предоставление оптимального мотивационного пакета (получение максимальных благ при своевременном выходе на пенсию, снижение объема компенсации при продлении срока выхода на пенсию);
  
• 
  организация участия неработающих пенсионеров в праздничных и торжественных мероприятиях, проводимых Товариществом для оказания морально-психологической поддержки.
  

В области нематериального поощрения работников:

• 
  дальнейшее развитие системы награждения работников Товарищества, представление к награждению ведомственными и государственными наградами. В соответствии с Рабочей инструкцией о порядке награждения поощрения работников Товарищества ежегодно выявляются лучшие работники и представляются к наградам. За внесенный вклад в развитие нефтегазовой отрасли, за высокие производственные и экономические показатели, трудовые заслуги работники, ветераны нефтегазовой отрасли выдвигаются на государственные и ведомственные награды Республики Казахстан, на вручение почетной грамоты ТОО «КазМунайГаз-Сервис», поощрение благодарственным письмом генерального директора, ценными подарками.
  

• 
  Политика в области оплаты труда административно-управленческого персонала юридических лиц, пятьдесят и более процентов голосующих акций (долей участия) которых принадлежат АО НК «КазМунайГаз» на праве собственности или доверительного управления;
  
• 
  Политика в области оплаты труда и социальной поддержки производственного персонала юридических лиц, пятьдесят и более процентов голосующих акций (долей участия) которых принадлежат АО НК «КазМунайГаз-Сервис» на праве собственности или доверительного управления;
  
• 
  Политика в области оплаты труда руководящего/ управленческого персонала юридических лиц, пятьдесят и более процентов голосующих акций (долей участия) которых принадлежат ФНБ «Самрук-Казына» на праве собственности или доверительного управления;
  
• 
  Кодекс социальной ответственности;
  
• 
  Правила по урегулированию жилищных вопросов работников;
  
• 
  Рабочая инструкция о порядке награждения поощрения работников Товарищества.
  

• 
  Внедрение единого по Товариществу Кодекса деловой этики, закрепляющего ценности и этические принципы, на которых строится наша работа, определяющего единые стандарты поведения для работника Товарищества;
  
• 
  Построение системы трансляции стратегических целей и задач Товарищества;
  
• 
  Активное развитие всех имеющихся в распоряжении каналов коммуникации, в том числе внутрикорпоративного портала - Интранет, печатных изданий, досок объявлений, внутренних рассылок, что способствует укреплению внутрикорпоративного взаимодействия Товарищества;
  
• 
  Проведение различных корпоративных мероприятий, усиливающих командную работу (team building), благоприятную и творческую атмосферу, повышающую лояльность работников, эмоционально сплачивающую коллектив, для чего будут проводиться различные конкурсы для всех уровней персонала (например, «Лучший по профессии», «Лучшая бригада», «Лучшее структурное подразделение»), активно внедряться видеопоздравления и др.;
  
• 
  С целью получения обратной связи на периодической основе будут проводиться анкетирование персонала на предмет удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала Товарищества;
  
• 
  Для регулирования и контроля соблюдения основных принципов Товарищества будет создана система обратной связи по этическим вопросам, предназначенная для работников любого уровня и любой географии нахождения. При необходимости любой работник может обратиться в ДУЧР КМГ-С, причем он может сделать это как анонимно, так и персонифицировано. В любом случае абсолютно все «сигналы» будут приниматься к сведению, и по ним будут проводиться внутренние расследования.
  

Руководство Товарищества принимает на себя ответственность за исполнение следующих требований:

1. 
   Соблюдать Трудовой кодекс Республики Казахстан и трудовое законодательство государства, в котором Товарищество осуществляет деятельность в связи с реализацией проектов;
   
2. 
   Обеспечить современный и достаточный уровень оснащенности и состояния рабочих мест работников;
   
3. 
   Информировать работников о целях и задачах Товарищества, наиболее важных событиях в деятельности Товарищества;
   
4. 
   Стимулировать работников на достижение высоких результатов;
   
5. 
   Поддерживать профессиональный рост и развитие работников;
   
6. 
   Обеспечить соблюдение принципов Кадровой политики КМГ-С;
   
7. 
   Развивать корпоративную культуру и корпоративный дух Товарищества.
   

Линейные менеджеры принимают на себя ответственность за соблюдение следующих требований:

1. 
   Предоставлять работнику необходимые условия и полномочия для выполнения его работы;
   
2. 
   Информировать работника о целях и задачах, стоящих перед Компанией, структурным подразделением, разработать совместно с работником индивидуальные цели и задачи, предоставлять обратную связь по результатам их выполнения;
   
3. 
   Информировать работника обо всех значимых событиях в сфере их деятельности;
   
4. 
   Предоставлять работнику возможности для развития его потенциала;
   
5. 
   Направлять работника на обучающие мероприятия на основе потребности в обучении и в соответствии с планами обучения, проведение анализа степени применения работником полученных знаний и навыков на практике;
   
6. 
   Мотивировать работника на достижение результатов и вознаграждение по результатам труда;
   
7. 
   Поддерживать и активно внедрять корпоративные ценности Товарищества;
   
8. 
   Эффективную реализацию основных положений кадровой политики, активное использование в работе разработанных и внедренных в Товарищества инструментов кадрового менеджмента.
   

С целью усиления ответственности руководящих работников и линейных менеджеров в реализации кадровой политики Товарищество будут проводить следующие мероприятия:

• 
  Развитие у линейных менеджеров компетенций, необходимых для работы с персоналом, объяснение важности проводимых мероприятий по работе с персоналом;
  
• 
  Включение в повседневные обязанности линейных менеджеров работу с персоналом, посредством системы оценки и должностных инструкций;
  
• 
  Разработка и внедрение четкой и ясной системы оценки работы руководящих работников и линейных менеджеров;
  
• 
  Обеспечение консультационной поддержки руководителя со стороны HR-служб;
  
• 
  Планирование части бюджета на программы по развитию лидерства высшего звена и линейных менеджеров.
  

• 
  Стандартизации процессов управления по Товариществу и его ДЗО на основе утвержденных типовых политик в области управления персоналом для группы компаний КМГ;
  
• 
  Внедрения принципов корпоративной кадровой политики и корпоративных стандартов работы с персоналом;
  
• 
  Разработки и внедрения сквозной системы показателей и кадровой отчетности;
  
• 
  Контроля интегрированных процессов управления персоналом через регулярное проведение кадрового аудита;
  
• 
  Усиления роли HR-служб путем их подчинения непосредственно первому руководителю;
  
• 
  Укомплектованности HR-служб достаточным количеством квалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач;
  
• 
  Достаточного финансирования расходов на персонал и HR-проекты.
  

• 
  Единая система управления данными в сфере HR;
  
• 
  Анализ бизнес-процессов и поиск лучших практик в сфере управления персоналом;
  
• 
  Оптимизация кадровых бизнес-процессов;
  
• 
  Внедрение системы бенчмаркинга показателей качества HR-службы для сравнения своих результатов с лучшими практиками;
  
• 
  Развитие автоматизированной системы управления персоналом по направлениям деятельности, тиражирование развития автоматизированных систем;
  
• 
  Разработка концепции регулярного мониторинга уровня удовлетворенности трудом, дисциплины и вовлеченности, разработка инструментария мониторинга;
  
• 
  Формирование бюджета HR-служб в соответствии с методами и подходами, принятыми при составлении бюджета основных подразделений Товарищества.
  
• 
  С целью определения целевых показателей эффективности деятельности HR-служб, мониторинга и анализа их достижения устанавливаются следующие основные целевые показатели эффективности деятельности в области HR:
  
• 
  Текучесть кадров - не более 14% (за исключением мероприятий, связанных с оптимизацией структуры управления компанией);
  
• 
  Степень удовлетворенности персонала - не менее 80-85%;
  
• 
  Затраты на обучение персонала - не более 3,5 % от ФОТ;
  
• 
  Охват работников, прошедших обучение в течение года, доля руководящего и управленческого уровней – не менее 50%, доля исполнительского уровня – не менее 70%;
  
• 
  Назначение на руководящие позиции из кадрового резерва - не менее 70% работников, прошедших последовательно все этапы индивидуального карьерного развития в Товариществе;
  
• 
  Проведение конкурсного отбора для внешних кандидатов – не менее 100%;
  
• 
  Максимальное количество работников, зачисленных в административный кадровый резерв - не более 10% от общей штатной численности;
  
• 
  Текучесть среди резервистов - не более 10%;
  
• 
  Охват руководящих работников индивидуальными ключевыми показателями эффективности деятельности – 100%.
  

• 
  Кодекс деловой этики ТОО «КазМунайГаз-Сервис»;
  
• 
  Единая методика проведения оценки вовлеченности персонала.